得到听书《杰克 韦尔奇自传》

今天要说的这本《杰克·韦尔奇自传》，是韦尔奇在卸任后写的第一本书，也是他最知名、最畅销的一本书。这是一本个人传记，全书共 26 章，以韦尔奇的主观视角，讲述了他从童年到退休的整个人生经历。韦尔奇在这本书中第一次披露了自己管理思想的形成过程，他后来陆续出版的《赢》、《赢的答案》和《商业的本质》等三本书，就是对这些思想进一步系统化的阐释。 可以说，一方面，这本书是韦尔奇的个人奋斗史，讲他是如何从通用电气的基层技术人员干起，一路打怪升级，最终修炼成史上最伟大CEO的超级励志故事。另一方面，这本书也可以看做是通用电气公司的自我进化史。韦尔奇读完博士以后直接进了通用电气，从 25 岁干到 65 岁退休，在通用电气待了 40 年，其中后面20年担任董事长兼CEO。所以韦尔奇的故事也就是通用电气公司的故事，我们从这本书里也能看出，像通用电气这样历史悠久、规模庞大、经营极其多元化的巨型企业，是如何保持自身组织的不断新陈代谢，从而做到“大而不倒”的。 总之，这本书一面世就引起轰动，叫好又叫座，仅中文版销量就突破了 200 万册。它后来被誉为“CEO圣经”，是企业界必读的管理学经典著作之一。它的第一作者当然就是杰克·韦尔奇本人，第二作者叫约翰·拜恩，这个人也不简单，是美国当代最著名的传记作家之一，管理学界的另一部经典传记《蓝血十杰》就是出自拜恩之手。韦尔奇和拜恩两人的强强联手，最终成就了这部经典之作。 介绍完这本书的基本情况，下面，我从三个方面来给你详细说明杰克·韦尔奇的管理智慧。 第一，韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员，甚至被人叫做“中子弹杰克”，他为什么要这么做呢？ 第二，韦尔奇为什么要坚持“区别对待”政策，还把这个政策视为自己最基本的管理原则？ 第三，为什么韦尔奇说，他在 40 年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择接班人？
好了，下面我们就先来说第一点，韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员，甚至被人叫做“中子弹杰克”，他为什么要这么做呢？ 在企业管理界，一说到杰克·韦尔奇，很多人首先想到的，就是一个冷酷无情、几万员工说裁就裁，连眼睛都不眨一下的霸道总裁形象。据说，由于杰克·韦尔奇“砍人”的效率实在太高，华尔街的媒体将他评为“美国十大最强硬老板”之首，甚至直接送给他一个绰号，叫“中子弹杰克”。为什么是“中子弹”呢？因为这种炸弹的特点，就是可以在不破坏建筑物的情况下，对人员实行高效率的“定点清除”。 事实上，韦尔奇得到这个称号也不算冤枉。他走马上任CEO之后干的第一件大事，就是在通用电气的整体经营数据良好的情况下，开始大刀阔斧地砍人。他在 5 年之内裁掉了公司1/4的员工，通用电气员工总数从 41 万人锐减至 30 万人，足足被砍掉了 11 万人。更绝的是，当韦尔奇在书中谈到这次大裁员时，他认为如果说对当年的行动有什么遗憾的话，那就是，他太过谨小慎微，不够坚决、不够迅速。这样的说法的确让人非常吃惊。 那韦尔奇为什么一上任就六亲不认，变成“砍人狂魔”了呢？严格讲，韦尔奇并不算是临危受命，他接手时的通用电气，是《财富》500 强中的第十大公司，不折不扣的明星企业，业务遍及飞机引擎、医疗设备、运输设备、核电、照明、化工、家电、金融等数十个领域，整体盈利状况相当不错。在这种情况下，全公司上下没有一个人感觉到危机，人们完全不理解，为什么韦尔奇要在这时候开始大裁员。 不过，在韦尔奇看来，在当时也就是 1980 年代初期，美国大公司面临的危机已经相当明显了。来自亚洲特别是日本的家用电器、电子产品等等，像潮水一样涌进美国。通用电气的相关业务部门虽然仍在盈利，但利润空间已经大不如前，而且马上就将面临困境。与其到时候砸在手里，还不如趁仍在盈利时赶紧脱手，及早实现业务转型。根据这一思路，韦尔奇提出了他著名的“数一数二战略”。这是指，凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。
正是这个“数一数二战略”，导致了刚才说的铁血大裁员。这个战略刚开始执行的头两年，通用电气就出售了多达 71 项业务和生产线，几万名员工随之被裁。对此，员工们反应激烈、群起抗议，他们认为自己被公司出卖了。那是韦尔奇生平第一次收到来自员工的愤怒邮件，他们质疑说：“不做电熨斗和烤箱，我们还是通用电气吗？” 与此同时，新闻媒体也看热闹不嫌事大，关键时刻火上浇油。就在韦尔奇准备关掉加州的一家电熨斗工厂时，当时美国最牛的记者华莱士，专门带领一个摄制组去现场采访。华莱士报道说，仅仅因为嫌赚的钱不够多，韦尔奇就解雇了该工厂的全部 825 个员工，并把生产线转移到了国外。这是一种很严厉的道德谴责，尤其是当时其他一些美国大公司比如IBM，仍然坚持终身雇佣制。 无论如何，韦尔奇认为，无论是他本人所承受的巨大压力，还是这些员工所遭遇的变故，都是发起激烈变革时所避免不了的阵痛。他一方面竭尽所能为被裁员工提供优厚的补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺，而只能是尽一切努力帮助员工成长，让他们拥有“终身就业能力”。他同时指出，对那些“被卖掉”的员工来说，这未必是一件坏事，反而可能是职业生涯的一次转机。 比如当时，通用电气空调业务的市场占有率只有可怜的 10%，空调部门在通用电气内部完全不受领导待见，部门总经理天天挨骂。后来通用电气把整个空调业务卖给了一家专注于空调的公司，让这家公司一举成为美国空调市场上的第一品牌；而随着通用电气空调业务一同被“卖过去”的那个部门总经理，也在这家公司得到重用，职业生涯重现生机，真是“塞翁失马，焉知非福”。 就这样，韦尔奇在公司内部不遗余力地推进“数一数二战略”，并规定，把在本行业内做到“数一数二”作为考核高级经理人的重要指标。这一系列措施让通用电气这家百年老店几乎是脱胎换骨，从臃肿而迟缓，变得强壮而敏捷，通用电气由此进入了高速发展的快车道。不过，一些高智商的经理人很快就发现，要实现本行业内“数一数二”这个目标其实非常简单，你只需要把一个行业定义得足够狭小就可以了。 比如说，通用电气的电力系统公司，如果只看电力设备供应及维修，这一块的市场规模仅仅 27 亿美元，其中通用电气的市场份额高达 63%，这完美实现了“数一数二”的标准。但如果把市场定义扩大为整个发电厂的维修，那么这一块的市场规模就高达 170 亿美元，而通用电气只占其中的 10%。而如果把市场进一步扩大，将电力系统的燃料、动力、资产管理等等全部包括进来，那么这一块的市场份额有 1700 亿美元，通用电气只占微不足道的 1%到 5%。 所以说，如果将市场定义得足够小，几乎任何部门都可以做到“数一数二”，而这显然违背了这个战略的初衷。针对这种情况，韦尔奇规定，每个业务部门都必须重新定义自己的产品市场，在这个足够大的市场中，没有一家公司的市场份额能超过 10%。这不仅迫使每个经理人以全新的标准来重新审视自己的业务，同时也给他们的业务提供了更广阔的想象空间。通过重新定义市场，通用电气在并没有扩大业务范围的情况下，主营业务收入增长速度在 5年内翻了一番。 “数一数二战略”可以说是韦尔奇最具代表性的原创管理思想。当然，也有的管理思想虽然并不是韦尔奇首先提出，但是因为他的大力推广而普及，比如著名的“六西格玛管理”，这是一种以追求产品零缺陷为目标的质量管理流程。还有现在人人都在说的全球化和电子商务，也是韦尔奇在 20 世纪80 年代和 90 年代重点推进的企业战略。韦尔奇最厉害的地方就在于，当其他人还在对这些新思想、新理念侃侃而谈的时候，他已经以超强的行动力把这些理念变成了实实在在的制度和经验，让通用电气在他的任期内变成了追求卓越的现代企业的典范。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，韦尔奇之所以刚上任就开始铁腕裁员，是因为他提前洞察到了来自亚洲的竞争危机，并推出了著名的“数一数二战略”，将无法做到“数一数二”的业务部门全部关停并转，最终让通用电气这家百年老店脱胎换骨，进入了高速发展的快车道。说到底，“数一数二战略”就是韦尔奇对于具体业务的“区别对待”：奖励最好的，淘汰最差的，并且不断提高考核标准。事实上，在韦尔奇的整个管理生涯中，他一直坚持“区别对待”原则，对具体业务如此，对人也是如此。那么，为什么韦尔奇要坚持“区别对待”政策，还把这个政策当成自己最基本的管理原则？这就是我们接下来要讲的第二个重点。 有人认为，对具体业务也许可以区别对待，但对于具体的人，特别是同一个团队的成员，却不能实行区别对待，因为这会严重挫伤团队士气和协作精神。韦尔奇却认为，这种说法毫无根据。在他看来恰恰相反，必须采取区别对待原则，才能够最大程度地调动起那些最好成员的积极性。这就好比是一支篮球队，每个成员都对球队战绩有一份功劳，但这并不意味着，每个成员的贡献都相等。你必须得给那些最有价值的球员支付最高的薪酬，同时不断淘汰掉那些最差的球员，才能够打造一支最有战斗力的队伍。事实上，区别对待才是打造一支成功团队的根本秘诀。 人们常说，每个人的思想都多多少少和他本人的经历有关。这句话在这里的确不假。韦尔奇之所以在他的管理生涯中，一直执着地坚持区别对待原则，这和他早年的一次经历密切相关，那次事件让他差一点儿就离开了通用电气。那是在 1961 年，韦尔奇刚加入通用电气一年，担任公司的初级开发工程师，年薪 10500 美元，按当时的标准已经相当不错了。并且，他的顶头上司还给他加薪 1000 美元，作为对他一年来工作的肯定。韦尔奇本来非常高兴，认为自己的努力付出得到了回报；但没过多久他却发现，他办公室里另外三个同事的薪水，竟然和他一模一样。所谓领导对他工作的肯定，只不过是一次标准加薪而已。 于是，薪水还是那些薪水，韦尔奇却由高兴变成了沮丧甚至恼怒。他和老板据理力争，试图说明自己为什么应该比其他人得到更多的奖励，但是无果而终。气愤之余，韦尔奇果断提出辞职，连给他举办欢送会的日子都订好了。当然，如果那时候他真的离开了，他的故事就和通用电气无关了。幸好那时，他老板的老板听说了他的离职请求。这个人名叫加托夫，他对韦尔奇颇有印象，因为他每次在业务总结会上提出问题，韦尔奇总能给到他意料之外的新观点。 加托夫认定韦尔奇是个难得的可塑之才，拼命挽留他，然而当时韦尔奇去意已决，并且已经找好了下家。就在为韦尔奇举行欢送会的前一晚，加托夫请他共进晚餐，在晚餐的整整 4 个小时中拼命劝他；直到已经过了午夜时分，加托夫不得不开车回家，但他中途却又停下来，跑到路边的投币电话亭继续给韦尔奇打电话游说。能把劝说工作做到这个份上，加托夫这个人也的确不简单。他最终说服了韦尔奇。当天，韦尔奇在自己的欢送会上宣布，他决定留下。 也许是这次经历留给韦尔奇的印象太深刻，从那时候起，他就坚定不移地奉行他的区别对待原则，尽管这种做法在多年来遭到过无数的诟病和反对。区别对待的目标很明确，就是要找出一个团队中，哪些是最好的 20%，哪些是中间的 70%，哪些是最差的 10%。对最好的A类员工，给予丰厚的股票期权奖励；对中间的B类员工，视情况对其中的 60%到 70%给予一定的奖励；而剩下最差的C类员工，则必须走人。 韦尔奇规定，每一个从事管理的经理人，都必须严格执行这个政策。对于A类员工，要热爱他们、拥抱他们、奖励他们，千万不能失去他们。一旦有A类员工离职，公司管理层都要做事后检讨，并且要将优秀员工离职造成损失的责任，追究到具体的管理者。当然，这还不是最难的任务，最难的任务是让最差的员工走人。这是一种严酷的末位淘汰制度，被淘汰的员工将遭受社会评价和经济收入上的双重打击。更狠的是，这是一个每年例行的考核流程，也就是说，无论一个团队的人如何努力，每年总有 10%的人必须被淘汰。 经理们通常在执行政策的第一年很轻松，因为团队中总有自己看不上、不喜欢和确实不行的人，正好干掉；到了第二年，就开始有些困难和犹豫，需要权衡再三；到了第三年，经理人已经和团队的每个成员相处融洽，这项任务就变成了一种煎熬。有的经理人为了逃避裁员的压力，就把当年退休的员工评为C类。然而，这些经理人会发现，如果他们不能严格按照规定列出C类员工的话，他们自己就会被上级列为C类员工，然后就会有新的经理人来替代他们。新走马上任的经理由于没有和团队的情感牵绊，通常很快就能确定哪些是C类员工。 不难想象，这种严酷的末位淘汰机制，在公司内部遭遇了巨大阻力，甚至有人称之为“野蛮行径”。但韦尔奇坚持认为，让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长和进步的地方，是一种假仁假义。等拖到最后不得不让他离开时，他已经没有时间来调整自己的人生，这才是真正的野蛮行径。当然，韦尔奇同时指出，在正式裁员之前，经理人一定要面对面和被裁的员工谈上两三次，表达对他工作的不满，并给他改正的机会。这样，在正式通知裁员时，员工不会过于震惊，而且很有可能已经给自己找好了下家。同时，要给被裁员工提供足够公道的离职补偿金，这才是正确的裁员之道。
以上就是为你讲述的第二个重点，韦尔奇早年的一次经历让他意识到团队管理中“区别对待”的重要性，他将这一原则视为自己最基本的管理理念，始终贯彻执行，并由此打造了一支极具战斗力的经理人团队。正是因为这个团队中的每个人都很优秀，要从里面优中选优、挑出唯一一个接班人人选，这成了韦尔奇 40 年职业生涯中，面临的最痛苦、最艰难的决策。这就是我们接下来要讲的第三个重点。 你也许会好奇，像通用电气这样的世界一流企业，是如何选择领导接班人的？和美国总统一样，通用电气的每一位在任领导人都有“替补队员”名单：一旦在任领导人因为任何意外发生不测，名单上的人可以马上接任并展开工作。但和美国总统最大的不同在于，通用电气的在任领导人，对谁来做自己的接班人有决定性权力。虽然继任人选在程序上必须经董事会投票通过，不过一旦在任领导人对最终人选拿定主意，这事基本就板上钉钉了。换句话说，选谁来做自己的接班人，这事由韦尔奇自己说了算。 那么，一个典型的通用电气领导人继任程序，最早从什么时候启动呢？从现任领导人退休之前 7 年开始。韦尔奇的上一任董事长兼CEO，雷吉·琼斯一共在位 10 年，也就是说，从他接位的第三年开始，就要开始认真考虑自己的继任者问题，并初拟一个候选人名单。韦尔奇后来了解到，琼斯在1974 年拟定的第一份 19 人名单当中，没有他的名字；在第二年缩减后的 10 人名单中，仍然没有他的名字；直到 1976 年，也就是韦尔奇成为CEO的五年以前，他才幸运地挤进了候选人名单，这时候名单上还剩 7 个人。 到了 1994 年，离韦尔奇退休还有7年，他也必须启动自己的继任者程序了。他拟出一份 23 人名单，其中不仅包括高级副总裁级别的公司要员，也包括一些潜力很大但职位相对较低的年轻管理人才。重要的是，这不仅仅是一份名单，而是一个长达 7 年的继任者培养计划的开始。每一个被列入的候选人都将得到特别培养，由韦尔奇亲自给每个人制定详细的职业发展计划，并给予相应的升迁机会。当然，同时也意味着他们将接受最严格的考验和淘汰。到 1998 年 6 月，也就是第一份 23 人名单拟出的 4 年后，名单上只剩下 8 个人。到1998年年末，名单上只剩下最后3个人。 回过头再来说韦尔奇当年，在成功挤进候选人名单并经受住一系列业务考验之后，终于迎来了下一个竞争环节，也就是著名的“机舱面试”。这是通用电气挑选领导接班人的关键一步。董事长雷吉·琼斯本人就曾接受这个面试，现在他作为面试官，与包括韦尔奇在内的 7 个候选人单独见面，提出这么一个问题：“假设只有你和我在公司的商务飞机上面。不幸的是，这架飞机马上要坠毁了。你认为，谁应当成为通用电气的下一任董事长？” 韦尔奇的第一反应和其他候选人差不多，坚持认为可以通过自己掌舵来避免这场灾难。但琼斯无情驳回了：“这不可能，你完蛋了，谁应该得到这个职位？”被逼得实在退无可退，韦尔奇只好提供了另外一个候选人的名字。不过这还没完，接下来韦尔奇还要对其他所有候选人进行详细评价，列出他们的优点和不足，包括智力、领导力、合作意识、公众形象等各个指标。最后，琼斯将 7 个候选人的访谈意见以及两位副董事长的意见汇总，结果令韦尔奇绝望：在全部 9 个人当中，没有一个人投票给他。 幸运的是，机舱面试有两轮。琼斯在第二轮中的问题是这样的：“你和我又坐到了一架飞机上，事故中我死了，你还活着，那么这回谁应当成为通用电气的下一任董事长？”这很容易，每个候选人都会回答是自己。不过第二轮面试的重点其实是，如果当选，候选人将如何组织自己的领导班子？尤其是，谁来做他的左右手？由于琼斯本人和两个副董事长关系不和，他不希望这种不和谐的主副关系在下一任身上重演。一个和谐而有力的领导班子至关重要。这一次，韦尔奇提供的领导班子比他自己的单独表现要好得多，获得了第二多的得票数。
韦尔奇所不知道的是，在两轮机舱面试之后，琼斯心中已经做出了最后人选的决定。琼斯宣布将候选人名单缩减至三人。对韦尔奇威胁最大的两名候选人被淘汰了，这两人是两个副董事长支持的人选。留在名单上的人，除了韦尔奇，另外两个正好是韦尔奇在第二轮机舱面试中提供的两名副手人选。这当然不是巧合，而是琼斯的苦心安排。对三个候选人继续考察一年后，1980 年 12 月，尘埃落定，通用电气正式宣布韦尔奇为下一任董事长兼CEO，另外两人顺理成章成为副董事长。后来证明，这个三人领导班子相当融洽和高效，通用电气由此进入了高速发展轨道。 不过，当十多年后轮到韦尔奇确定自己的继任者时，情况就没那么简单了。首先，留在最后名单上的三个候选人都非常优秀、业绩表现同样突出，韦尔奇左右为难，无法做到像琼斯那样早早就拿定主意。只能三选一的局面对他来说是一种痛苦煎熬。其次，这三人中有两人明确表示，一旦落选，就会离开通用电气。由于三个人都位高权重，分别主管通用电气的能源系统业务、医疗系统业务和飞机引擎业务，一旦离开对公司损失很大，甚至会引发震荡。更要命的是，即使能够把落选的两个人留在公司，同样有问题，这三个人的激烈竞争关系让他们无法成为一个融洽的领导团队，只会相互掣肘。 为了解决这个难题，韦尔奇拿出了一个典型的韦尔奇式的狠方案：在下一任通用电气领导人选正式公布之前5个月，三个候选人必须确定他们现任职位的继任者，并对他进行全力培养。这项工作的完成情况将作为竞争通用电气领导人的重要指标。5 个月后，三个候选人中的一个走马上任最高职位，另外两个则必须走人。由这三人亲自培养的继任者，将接替他们成为新的能源、医疗以及飞机引擎业务主管。不得不承认，这个方案对三个候选人来说有些残酷，却是对通用电气来说最好的人事交接方案，最大程度避免了重要业务部门出现人事震荡。整件事的最终结果还算圆满：在通用电气正式宣布新任领导人名字仅仅 10 天以后，落选的两名候选人就被另外两家美国大公司聘为了CEO。 韦尔奇回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中做出的最艰难的抉择。多年以前，他并不清楚董事长雷吉·琼斯为什么会选择自己做接班人；多年以后，他同样不清楚，自己为什么会选择杰夫·伊梅尔特做接班人。如果非要找一个理由，他只能说出三个字：凭直觉。以上就是为你讲述的第三个重点，韦尔奇在 40 年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择接班人。 总结 这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下为你分享的内容。 第一，韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员，甚至被叫做“中子弹杰克”，这是因为，他提前洞察到了来自亚洲的竞争危机。为了应对危机，韦尔奇提出了著名的“数一数二战略”，将无法做到“数一数二”的业务部门全部关停并转，最终让通用电气这家百年老店脱胎换骨，进入了高速发展的快车道。 第二，韦尔奇在管理中始终坚持“区别对待”原则，还把这一政策视为自己最基本的管理原则。“区别对待”原则体现在具体业务上就是“数一数二战略”，而体现在团队管理上，就是重奖最好的A类员工，淘汰最差的C类员工，坚持末位淘汰制度，并不断提高考核标准。通过这一原则，韦尔奇打造了一支极具战斗力的经理人团队。 第三，韦尔奇在 40 年职业生涯中作出的最痛苦、最艰难的决定，就是选择自己的接班人。通用电气的在任领导人有权选择自己的接班人，并且要在自己退休之前 7 年就启动继任者计划。当年，韦尔奇本人是作为一匹黑马，在最后关头胜出。而他在决定自己的继任者时却因为无法取舍而备受煎熬，最终，他凭直觉选出了最后人选。