書籍介紹：
雖然書名是“工作謊言”，但這本書更多的是破解我們很多習以爲常的慣性誤解。我們只有不被這些慣性誤解綁架，才能在職場中有更好地發展。
作者介紹：
馬克斯．巴金漢/ 艾希利．古德
馬克斯．巴金漢艾希利．古德Ashley Goodall
《發現我的天才》暢銷書合著作者，人力資源與績效主題全球著名的研究人員暨思想領袖。畢業於英國劍橋大學，獲得社會學與政治學碩士學位，現任人力資源管理公司 ADP 研究機構（ADP Research Institute）人員與績效管理研究部主管。本書爲他的第9本著作，著有《發現我的天才》、《首先，打破成規》、《活用我的工作天才》、《在每個位子上發光》等書。
重點摘要：
誤解一：人們很在乎自己是爲哪個公司工作
事實：人們在乎的是自己在哪個團隊工作，因爲具體工作都發生在團隊之中。
很多人在找工作時，會特別留意公司的基本情況。但其實，“在哪家公司工作很重要”是個常見的誤解。我們可能因爲公司有名加入進來，但離開公司的理由，往往和公司無關。爲啥？因爲我們每天真實的工作體驗，是在團隊當中。團隊內部的互動關係、工作的作風、交流的方式纔是影響工作的關鍵。
誤解二： 最好的計劃能取得勝利
事實：最好的信息和情報才能取得勝利，因爲計劃永遠趕不上變化。
很多公司高層在開展任務前，會制定一個看似完美的計劃。但事實是，人在做計劃時，參考的是過去的表現，以及對當前情況發展方向的預判，一旦臨時發生變動，計劃往往不起作用。所以高層不應該是計劃的制訂者，而是給團隊提供準確、充分情報的人，讓團隊自己依靠信息去指定計劃。
誤解三： 最好的公司向下傳遞目標
事實：最好的公司向下傳遞意義，因爲人們只有知道自己是爲什麼在工作，纔會對工作有價值認同感。
目標管理是個永恆話題，比如我們常聽到的，就有KPI、OKR等目標管理法。很多公司認爲，所謂目標管理，就是把目標給到員工。但事實上，真正的好公司，應該是提供意義，告訴員工“我們爲什麼要做這件事”，讓員工感受到工作的價值。目標管理只是承載意義的手段，如果只給員工目標，不給意義，那本質上這個目標就是無效的。
誤解四：最好的人才是全面發展的人
事實：最好的人才是有專長的人，因爲頂級高手都是“極端”的。
一個招聘的全流程，公司會把時間和精力重點放在哪呢？答案是去核對和驗證這個人的歷史，包括學歷、工作經驗、過往成就等等。但這些具體的條框都是輸入，輸入對公司來說根本沒有意義。當你明白了這個誤解，你就會知道在招聘環節，最重要的是去驗證這個人是否有你需要的輸出，你想他能完成怎樣的目標。至於這個人其他方面，不用過多在意。
誤解五： 人們需要反饋
事實：人們需要的其實是關注。
過去我們認爲，工作中創造反饋特別重要，所以會特別講究反饋的技巧。但事實上，員工之間工作積極性的差異，不是看領導提供的是正面反饋還是負面反饋，而是有反饋和沒有反饋。所以本質上，反饋的實質不是評價，而是關注。你只要能讓員工感受到你的關注，他就有工作中的存在感、有創造力。
誤解六： 人們可以可靠地互相評價
事實：人只可以可靠地評價自己的體驗，因爲我們其實只有體驗。
有的公司喜歡弄員工互評系統，主要有兩個目的：一方面是體現公司重視員工的意見；另一方面是讓員工能更瞭解自己。但人和人互評，本身其實並沒有價值。第一，我們很難做到客觀公正。第二，我們很難理解別人，最多隻能評價在工作中的體驗，而體驗本身是無法通過第三人去幹預的。所以總體來看，員工互評可能對員工關係有影響，但對公司管理來說，並沒有實質性的用處。
誤解七： 人才分爲有潛能的和沒有潛能的
事實：每個人都有潛能，它由個人喜好和現階段的努力水平決定，因爲每個人選擇的路徑不一樣。
很多公司喜歡給員工做“能力模型”的測試，包括戰略思維能力、目標導向能力、同事關係能力等等，試圖找到員工的“潛能”。如果得分沒達標，還會要求員工去培訓，但這其實非常不科學。人的能力分爲可變的狀態，比如技能水平、情緒起伏，和不變的特性，比如喜愛的工種。人在工作中真正使用的能力，往往是狀態和特性的混合，不管怎麼計算，用能力模型打分都不合理。
誤解八： 最重要的是保持工作和生活的平衡
事實：最重要的是你是否熱愛，因爲“平衡”是個僞命題。
研究證明，如果你工作中有20%以上時間在做喜歡的事，就很少會過度疲勞，而低於20%，每低一個百分點，你的疲憊感就會明顯上升。所以，讓你工作不快樂的不是加班，而是你在做不喜歡的事。你真正要做的不是“平衡”而是“評定”。你可以每隔半年，就用一週的時間，詳細考察在工作中做的每件事，把熱愛的和痛恨的都記錄下來，然後調整工作內容，少做一些痛恨的，多做一些熱愛的。
誤解九：領導力是一個“東西”
事實：領導力是別人對你的確定感，因爲領導的價值就是帶領別人。
我們常說好領導，必備的一項能力就是“領導力”。美國各家公司每年用於培訓領導力的總費用，高達140億美元，好像只要打磨自己就能獲得領導力。但這並不是真相，因爲人的戰略水平、商業思維等能力指標，別人其實很難測量準確。科學的方法，不是考察領導者本人的能力，而是看他能否給別人提供“確定感”，讓人願意自發地追隨。