圍繞一本書，按照內容和閱讀節奏，輸出讀書筆記。此文爲文章的第七部分。
七、育強將：打破業務增長的邊界
從如何輔導員工、如何激活老員工、怎樣培養接班人，以及制定用人制度等方面爲大家分享如何提升人的能力。
01 員工能力上不去，十六字方針搞定員工輔導
輔導十六字方針—我幹你看，我說你聽，你幹我看，你說我聽。
我幹你看
管理者要先把工作爲員工幹一遍，員工在旁邊細心觀察。
管理者要把輔導內容的完整流程演繹一遍，讓員工看到全部流程，不能漏掉關鍵步驟。
在過程中的關鍵點上要着重示範，加深被輔導人的印象。
整個流程要拿到最終結果，只有拿到結果，整個流程才完整，只有拿到結果，員工纔會有信心。
上級管理者把自己認爲可能出現的問題提出來，通過場景代入，模擬真實場景，帶員工走一遍。
做完之後再讓員工重複一下我們的方法，並提出自己的思考。
在對高管的輔導裏，並不是實地去幹，而需要模擬一個場景，在場景中提出乾的步驟和方法。
我說你聽
管理者要結合剛纔乾的事情，對其中的思路和關鍵點進行總結解釋，消除員工的疑惑。
管理者要解決員工的疑惑。
你幹我看
當管理者自己幹一遍，並進行總結和解惑，員工明確了流程、關鍵點和注意事項後，就需要讓他自己幹一遍
讓他自己動手幹一遍，把管理者輔導的步驟、動作實踐一下，檢驗一下自己是不是真的學會了。
員工在乾的時候，管理者要在旁邊觀察和記錄，他做得好的、不好的都要進行記錄。
你說我聽
等員工自己幹完一遍之後，經歷過實際應用，他會有新的感受和疑惑。
讓員工把自己的感悟和管理者的輔導內容進行對比，想想這次實踐中有什麼新的理解和頓悟，取得了什麼效果，還有哪些內容是不大明白的。
管理者除了解決員工不明白的地方外，還要把剛剛記錄的內容反饋給員工，讓他明白在這個過程中自己真實的樣子，有哪些值得肯定的地方，有哪些做得不對的地方，背後的原因是什麼，應該如何提升。
更重要的是要讓他們明白工作背後的原理是什麼，只有明白原理，才能舉一反三，應對業務過程中的各種變化。
“Double Call”陪訪制度
第一步，先陪訪。主管要親身示範，和客戶溝通一遍，員工在旁邊看着。
第二步，拜訪結束之後，主管結合陪訪過程，把跟客戶溝通的方法和注意事項告訴員工。有了實際陪訪之後，再進行總結，員工就容易恍然大悟，明白其中的道理。
第三步，再陪訪。主管充當觀察者，觀察員工在跟客戶溝通時的動作，哪些動作被遺忘了，哪些動作需要改善，哪些動作值得表揚，主管要把這些一一記錄下來。
等客戶拜訪結束之後，從客戶那裏一出來，就立馬需要進行第四步——再總結。
這次是讓員工先進行自我總結，把剛剛跑客戶的真實體感告訴管理者，比如員工可能不知道如何挖掘客戶的需求，如何切入產品介紹，對產品的理解還不夠，不能很好地向客戶進行宣導。
這時，主管要結合員工的自我總結和在第三步記錄的重點內容，對員工的總結進行反饋，幫他指出提升的關鍵點在哪裏，應該怎麼解決。
十六字方針在落實時常用的5個心法
心法一：輔導不能只停留在表面，要深入細節
管理者的演示除了示範流程之外，更重要的是補充流程中的細節。
要想讓新員工快速成長，除了通常的流程、話術之外，還要深入關鍵細節，只有這樣，才能快速幫助員工成長。
面部表情、語言語調、手勢動作、感情
心法二：在深入細節的過程中要觸碰原理
在輔導的過程中，除了細節和操作之外，我們要在“我說你聽”和“你說我聽”環節，直接講解和引導員工發現技能背後的原理，讓他們能夠做到舉一反三。
心法三：輔導要沉得住氣，不能發飆
如果我們急於批評或打斷他們，會挫傷他們的信心，造成負面影響，所以在輔導員工的時候一定不能着急。
員工學習得慢，是因爲我們跟員工之間有一定的認知差，他們無法理解我們的話，所以要先解決認知差再進行下一步的輔導。
管理者要讓員工不斷練習，提高熟練度，最終達到熟能生巧。
心法四：輔導要因人而異、因材施教
在輔導的時候，要了解員工的思維方式和認知水平，要用他們的語言說出解決方案，避免說他們不知道的詞語，就比較容易理解
管理者在做輔導時，也要關注彼此之間的信任程度，不是對所有員工都能說重話，或直接批評。
心法五：避免信息衰減，管理者要送一程（時刻盯着）
做輔導的時候，管理者要在旁邊盯着，盯輔導過程的每一個細節，才能避免信息衰減。
輔導成功與否百分之八十取決於輔導者本身而不是被輔導者。
員工是組織最大的財富，只有輔導員工，讓員工成長，組織的效率纔會提升，管理者才能更高效地拿到結果。
小結
輔導十六字方針
我幹你看
我說你聽
你幹我看
你說我聽
十六字方針的一線應用：陪訪制度
先陪訪，主管親身示範
做總結，主管就客戶溝通方法和注意事項進行總結
再陪訪，主管觀察並記錄員工的表現
再總結，讓員工自我總結，主管根據記錄給予反饋
十六字方針落實的5個心法
輔導不能只停留在表面，要深入細節
在深入細節的過程中觸碰原理
輔導要沉住氣，不能發飆
輔導要因人而異，因材施教
避免信息衰減，管理者要送一程（時刻盯着）
02 老員工失去激情，如何帶他突破天花板
“成長天花板”
人在成長過程中，到了一定階段，因爲心力、體力等原因，成長速度會變得緩慢，甚至停滯，彷彿頭上有一塊無形的天花板擋住了上升空間，難以突破。
老員工失去激情的現象
1、心力到了天花板，心裏產生了倦怠感。
一是因爲長期的高壓作戰和PK比拼。
高強度的作戰雖然有利於業績的不斷提高，但同時也很容易消耗掉人的心力和體力，員工的心態就會很容易疲憊。
二是因爲太過熟悉產生的得過且過的心理。
對公司的業務流程、規章制度和管理者的習性已非常熟悉，認爲只要把自己的事做完就可以，沒必要搶任務，自找麻煩，有點混日子的感覺。會對公司的新目標、新業務產生牴觸心理
2、眼界到了天花板。
一是出現在原本的銷售精英身上。
當一個員工持續拿到不錯的成績，長期沒有遇到能衝擊他的挑戰者，內心就可能會失去方向感，覺得現在的業務不能給他成就感，就會把注意力轉移到其他地方去。
二是一些對自我要求不高、心態上小富即安的銷售
通過一段時間的努力，現有的收入能夠讓他們過上理想中的小康生活，就會停止拼搏。
3、技能到了天花板。
如果不及時掌握新技能，舊的工作思路和技能就不能適應新的市場需求，產出就會變得很緩慢。
在管理的時候沒有形成自己的管理流程，用體力管理，一對一地盯下屬，消耗了大量體力。
4、公司績效制度的副作用。
績效激勵作爲員工價值產出的指揮棒，是決定員工工作狀態的主要因素之一。
心態調整和組織業務調整
點一把火，讓員工自己跳出舒適圈，而非我們把他硬拽出舒適圈。
三點心態調整
1、對於那種因爲連續高壓作戰而產生倦怠感的員工，要幫其修復一下心態，消除大戰後的疲憊感。
2、針對的是眼界到了天花板的員工，帶他去看更高處的風景。
3、召喚曾經的激情。
最重要的是我們要記得當初自己是爲什麼而拼搏的，是因爲家人的生活、客戶的需求，還是自己的成長？
三點組織業務調整
1、給新的挑戰。
“女爲悅己者容，士爲知己者死”
針對管理者就是輪崗
在原崗位上賦予新的挑戰。
2、給新的知識。
教給他們新的技能，讓他們適應新的變化。
培訓一定要以新技能爲主，以能夠改變當前的工作思維、提升工作效率爲主。
3、調整績效考覈。
鼓勵員工勇於開拓，比如降低續簽的提成比例或者在考覈內容中增加創新的比重
小結
老員工失去激情的四種現象
1、心力到了天花板
●長期高壓作戰導致的疲憊感
●對業務太過熟悉導致的得過且過
2、眼界到了天花板
●無法取得進一步突破的銷售精英容易失去方向感
●自我要求不高的銷售容易產生小富即安心態
3、技能到了天花板
4、績效制度的副作用
具體操作
心態上調整
●修復心態
●帶員工去看更高處的風景
●喚起曾經的激情
組織業務上調整
●給新的挑戰
●給新的知識
●調整績效考覈
03 怕明星員工離職？體系化培養業務接班人
培養接班人是管理者的重要工作職責之一。
大到整個公司，小到某個關鍵崗位，都需要培養接班人。
關於接班人通常有三個場景：
當我們要開闢一個新業務時，發現沒有合適的人；
當我們要晉升或輪崗到其他地方時，沒有可以接班的人；
有能力接班的人，卻沒有接班意願。
阿里的合夥人計劃、京東管培生計劃、IBM的長板凳計劃，是比較有名的接班人培養體系。
定選訓戰
定
就是定標準。
對接班人的標準是什麼，要先理清。
接班人的標準可以參考之前講到的崗位勝任力模型，也可以分爲能力、價值觀和潛力三大部分。
思考每一部分對應的具體行爲準則是什麼，需要達到多少分纔可以成爲接班人。
選
根據候選人模型篩選相應的候選人
阿里，“八字”標準，即聰明、皮實、樂觀、自省
賽馬機制
公司搭建一個公平競爭的環境，讓員工各顯才能，從中脫穎而出的就是值得培養的人。
PK機制
訓
選出苗子後，接下來就要進入“養”的階段，進行大量的培訓，讓接班人快速成長。
阿里的培訓方式
1、每月的Review
2、各層級的培訓計劃
3、師徒制度
4、助理制度
5、引進來和推出去
於價值觀的培訓，讓員工對公司價值觀有更深層次的理解和認知。
戰
對接班人的實戰訓練有以下三種形式。
1、日常工作中我們可以通過一些小任務進行培養
2、點將制度。
有新的業務需要開拓的時候，要從接班人隊伍中選人，通過新任務磨鍊他們
3、輪崗制度。
降低人的疲勞感，讓組織活化並更具吸引力，不用跳槽就能到不同環境中嘗試不同的機會，也爲人的自我實現打開新空間，讓人得以超越專業、背景，不斷跨界成長、創新、突破。
從制度和業務流程本身出發，用制度和流程驅動接班人的產生和培養。
在制度上，阿里規定每級管理者都要培養自己的接班人，培養結果則要與業務同等權重地納入考覈，只有能培育出接班人的人，才能晉升。
在業務流程上，要通過對業務流程的優化降低對人的依賴。把個人的成功經驗進行梳理，並沉澱進標準流程。
小結
如何體系化培養業務接班人
定—定標準，理清接班人的標準
●P、M序列
●阿里“八字”標準
選—篩選候選人
●人才盤點和年度或季度績效考評
●賽馬機制
訓—培訓
●每月的Review
●各層級的培訓計劃
●師徒制度
●助理制度
●引進來和推出去
戰—實戰
●以小任務培養，如輪值週會主持人
●點將制度，讓接班人開拓新業務
●輪崗制度
04 管理要有高壓線，讓員工知道不能做什麼
公司的規章制度通常有兩種——一般制度和高壓線。
對公司運營產生巨大負面影響，被公司明令禁止的、一經發現會立馬開除的行爲則被稱作高壓線
作爲管理者，雖有菩薩心腸，但也要有雷霆手段
制定高壓線
1、發現並界定問題。
在管理過程中發現一些對組織造成負面影響的問題。
2、判斷是否具有普遍性。
這個問題是不是普遍事件，會不會有其他人也會觸犯，如果其他人很可能會犯，我們就要重點對待，必須制定對應的制度。
3、草擬規定。
寫明如果出現這種問題應怎麼處理，是直接開除，還是有緩和的餘地。
4、集體討論。
召集相關人員討論這個規定的合理性。從不同維度看這個規定是否合理。
5、初步嘗試。
當集體討論輸出成文的制度後，要確定制度投放的範圍，是全員都如此，還是隻針對某些部門。
6、監督改正。
當制度實施後，我們還要監督這個制度的實施，看看實施效果怎麼樣，有沒有需要修改迭代的地方。
在中供，當時我們有6條高壓線：不能欺騙客戶，不能誇大產品效果，不能給客戶回扣，不能墊款，不能考試作弊，不能虛假拜訪。
避免觸碰高壓線
1、破窗理論。
要求管理者不能對任何小錯放任不管，看到破窗立馬補上，該處罰的就處罰，細小的違規管理好了，大的錯誤就不會觸犯。
2、蟑螂理論。
意思是當看到一隻蟑螂時，要意識到這隻蟑螂背後可能有一窩蟑螂，真實情況可能比表面所見嚴重得多。
3、遠離灰色地帶。
要讓大家知道最好遠離高壓線，不要在刀尖上跳舞。
別老到灰色地帶佔點小便宜，因爲你一不小心就會出事。
向員工灌輸正向的理念
1、每週將那些不好的案例，將那些做得不夠好的，但還沒有觸碰高壓線的案例告訴員工。
預防，叫作敲山震虎。
2、樹立標杆。
在遇到利益衝突的狀況下，依然能夠堅守企業價值觀的案例要經常講，週週講，月月講。
訓練出員工的肌肉反應，在面對巨大誘惑時的第一反應是拒絕，而不是想走歪路。
小結
制定高壓線的流程
●發現並界定問題
●判斷是否普遍
●草擬規定
●集體討論
●初步嘗試
●監督改正
中供6條高壓線
●不能欺騙客戶
●不能誇大產品效果
●不能給客戶回扣
●不能墊款
●不能考覈作弊
●不能虛假拜訪
如何避免員工觸碰高壓線
●破窗理論
●蟑螂理論
●遠離灰色地帶
如何向員工灌輸正向的理念
●敲山震虎
●樹立標杆
05 學會解聘：如何應對不適合團隊的人
管理三大忌中的最後一忌：不忍心淘汰人。
貼標籤
管理者往往會根據自己的臆斷，自以爲是地給員工貼上一個或者幾個標籤，把這些標籤通過自己的人脈傳播給其他員工。
管理是要發現每個人的優點，進行放大，而不是貼標籤。錯誤的標籤會讓我們做出很多錯誤判斷。
正確的步驟是判斷這些錯誤會產生什麼影響，然後再做處理。
一般我們會從兩個維度判斷——業績和價值觀，即當員工出現的問題不符合我們價值觀，或者影響業績時，才需要我們處理。
人才座標圖
橫座標是價值觀，縱座標是業績。
座標圖把員工分成五類。
第一類價值觀好業績也好，我們稱之爲明星，需要重點培養
明星的業績好，價值觀也好，是團隊的標杆，也是團隊潛在的接班人。我們要做的是讓更多的人成爲明星。
第二類價值觀好業績不好，我們稱之爲白兔
處理白兔的兩個心法
1、分手不是唯一的結果。管理是灰度藝術，分手不是唯一的結果
在留與舍之間有很多的尺度是可以拿捏的。
2、痛才能改。
處罰有一個原則就是一定要讓人痛，痛了纔會改。
團隊中出現白兔的時候，可以按照以下步驟進行處理
1、思考一下這位員工的價值觀是否真的好。
價值觀設置是不是有問題，因爲價值觀的一個重要作用就是通過保障過程獲取最終結果。
2、處理不等於開除，我們可以給他做績效改進，幫他提升技能和心態。如果再不改，就要根據他的性格進行“痛的處罰”。
3、如果還不改，就一定要“痛下殺手”。
第三類業績好價值觀不好，我們稱之爲“野狗”
“土狗”跟“野狗”是必須開除的。
“野狗”做業務的時候會違反價值觀，破壞公司的軟實力。
對於“野狗”，他的業績越好、在公司和客戶端的影響越大，越容易對公司造成傷害，所以一定要儘快將其開除。
第四類價值觀和業績都還可以，但不算很突出，我們稱之爲金牛
金牛正常來說是團隊裏的大多數人，所以也是最需要我們花時間的羣體。
我們要通過不斷觀察找到他們與明星的差距在哪兒，是在價值觀的認知遵守上，還是在業績的產出上。
如果是價值觀問題，我們就需要通過一次次Review、價值觀案例會和日常溝通讓員工更清晰認識價值觀，明白價值觀的意義以及現在哪些做得還不夠好。
如果是業績方面的差距，那就加強技能方面的培訓，比如每週的培訓、明星員工的分享都是不錯的方法。
第五類兩個都不好，我們稱之爲“土狗”
“土狗”跟“野狗”是必須開除的。
正確處理開除員工
步驟叫“法理情”與“情理法”
在處罰談話的時候就要“情理法”
先講雙方之間的感情，員工和公司的感情，肯定員工對公司的貢獻與付出。最後再針對制度做相應的處罰，這樣員工會容易接受。
談完話並不是結束，我們還要迅速“消毒”，因爲人在離職的時候是有情緒的，情緒是會傳染的。
其一，前期就做過相應的改進，大家對今天這個結果不會覺得很意外，只能將其“繩之以法”。
其二，和他進行“情理法”的談話。
其三，和他友好話別，大家一起送別。
小結
人才評價維度
●業績
●價值觀
人才座標圖
●明星—業績好，價值觀也好
●白兔—業績不好，價值觀好
●野狗—業績好，價值觀不好
●土狗—業績和價值觀都不好
●金牛——業績和價值觀都還行，但不突出
如何應對五類人才
明星→作爲潛在接班人
金牛→觀察與明星的差距，有針對性培養
野狗、土狗→必須開除
白兔
●兩個心法：分手不是唯一的結果；痛才能改
●具體步驟：思考其價值觀是否真的好；進行績效改進，幫助提升
技能和心態，進行“痛的處罰”；依舊不改，則要立即開除
具體處理方法
●做決定→法理情
●實際操作→情理法
●迅速“消毒”
以上，是這本書的第七部分筆記。