圍繞一本書，按照內容和閱讀節奏，輸出讀書筆記。此文爲文章的第九部分。
九、煉文化：業務管理的最高境界
優秀和卓越的差距就在於公司有沒有自己的價值觀念，有沒有自己的信仰，也就是公司有沒有自己的文化體系
一個好的文化體系可以引導公司未來的發展方向，可以提升公司的組織活力，可以幫助公司度過生死危機。
從文化的重要性、文化從何而來、文化如何提煉等維度，爲大家講解如何建立與落實團隊價值觀。
01 企業文化：卓越公司與優秀公司之間的天塹
“十億企業靠銷售，百億企業靠產品，千億企業靠文化”
企業發展到不同階段，需要不同的競爭優勢。到了最高境界，比拼的就是文化。
企業成長的天花板
企業發展到一定階段、團隊在達到一定人數之後，無論怎麼定目標、追過程，業務也很難獲得突破性發展，業績會停滯不前，甚至有所下降
企業在基礎管理制度之上形成整個團隊共同的價值觀念和使命願景。用使命願景驅動組織發展。從“正確地做事”轉化到“做正確的事”。
文化的起源
文化的落實，需要羣衆基礎
源於支撐企業發展的文化基因。
文化基因
企業無論大小，只要存在，它在發展過程中就一定存在一些值得紀念的記憶，一些歡笑與淚水、勝利和失敗。
支撐企業走過每一個坎坷，並讓企業活下來的不斷髮展的精神，都是文化的精髓和核心要義。
新文化的形成，更多的是從過去這些年的艱辛、坎坷和奮鬥中提煉企業的基因並加以昇華。
新上任的領導者千萬不要說上一任的壞話，更多的是找尋、挖掘、提煉有價值的東西，才能夠讓每一個接力棒都能夠接得住，才能夠讓優秀的基因持續和繼承下來。
文化的形成有4個關鍵因素
一是極度的理想主義和極度的現實主義要融合
企業要發展，不能只談戀愛，不結婚，不以贏利爲目的的企業經營都是在耍流氓。
二是讓員工實現他的目標或者看到實現目標的希望
員工如果能在你這裏實現他的目標，他纔會更有動力地持續付出
企業發展快了，員工也會獲得更多。是一個正向循環。
三是企業文化需要從業務、基層員工當中長出來，有生命力
實際業務與基層員工的苦與樂，纔是企業運營中最普遍的場景。
從苦與樂中提煉出來的文化才具有羣衆基礎，能引起大多數員工的共鳴，並讓大家踐行。
管理者定的文化往往存在於他們的理想主義之中，缺乏羣衆基礎和具體場景，缺乏生命力。
四是文化需要進化到企業的前方，引領企業往更高的境界發展
企業要發展，需要引領思想，需要文化超前我們的業務一步探索未來，支撐企業下一步的發展。
文化一方面源於企業過去的經歷，另一方面也要結合未來的發展。
經濟基礎決定上層建築，上層建築反作用於經濟發展，企業也一樣。
發現文化無法引領企業發展，那就需要進行文化迭代。
小結
文化的概念
文化源於支撐企業發展的文化基因
文化形成的4個關鍵因素
●極度的理想主義和極度的現實主義要融合
●讓員工實現他的目標或看到實現目標的希望
●企業文化需要從業務、基層員工當中長出來，這樣纔是有生命力
●文化需要進化到企業的前方，引領企業往更高的境界發展
02 文化萃取：4個步驟提煉你的團隊文化
必須把文化提煉成可以快速傳播的文字
提煉文化體系的四個步驟
繪心聲、立行爲、找故事、成手冊。
1、繪心聲
圍繞滿足客戶需求和員工想要的工作氛圍，寫出員工認爲最重要的價值觀。
價值觀是一家公司內部的行爲準則，也是遊戲規則
我們想要什麼樣的團隊文化，爲了能提供這樣的團隊文化我們理想的工作氛圍是怎樣的，爲了營
造這樣的氛圍需要有哪些行爲方式。
做歸納與提煉，把大家提出的詞語歸納成精練的文字。
最後的總條數不能過多，要有取捨，有提煉，有昇華。一般價值觀最好有6～9條。
2、立行爲
確立價值觀背後的行爲標準，即提倡什麼行爲，反對什麼行爲。
必須明確告訴他哪些事可以做，哪些事不能做。
3、找故事
蒐集行爲背後的經典故事。明確行爲標準，要思考如何廣泛、通俗易懂地傳播它。
故事要通俗易懂，一看就明白。
選故事的時候要注意這個故事首先要符合倡導的理念，然後要發生在組織內部，這樣才能引起大家的共鳴
4、成手冊
制定價值觀考覈細則與標準，形成文化手冊
提煉出價值觀，確定好行爲特徵和傳播的經典故事後，接下來就要把它們編輯成手冊，輸出體系化的東西，以便實際落實。
文化手冊包含的三個元素
（1）要把提煉出來的使命願景、價值觀以及背後的意義與經典故事寫進去。
（2）高壓線制度，明確價值觀裏有哪些紅線，一經觸碰，立馬開除。
（3）考覈標準。價值觀也要被考覈。
小結
4個步驟，提煉出你的團隊文化
繪心聲，圍繞滿足客戶需求和員工想要的工作氛圍，寫出員工認爲最重要的價值觀
立行爲，確立價值觀背後的行爲標準，即提倡什麼，反對什麼
找故事，蒐集行爲背後的故事
成手冊，制定價值觀考覈細則與標準，形成文化手冊
03 文化落實：4個階段把文化種到員工心裏
起源和提煉環節都是在口頭或紙面上的，到了落實就要付諸實際行動，並花費時間精力
用植一棵樹的方式種文化
文化落實有三個心法
1、春天種樹。
“春天種樹活，夏天種樹死，冬天種樹像做夢。”
企業的春天就是發展比較穩定，還沒遇到業績瓶頸或危機的時候。這個時候進行新文化的落實，員工的信心就比較足，上級頒佈命令往往容易執行。
2、切勿揠苗助長。
文化的落實是一個漸進過程，不是一蹴而就的。
在進行文化變革的時候動作要輕，治大國若烹小鮮，要一步步來，不能貪功冒進，急於求成。
可以從小事開始改變，從細節開始糾正。
3、虛事實做。
領導力、文化、員工成長的體驗是虛的，必須通過實實在在的事情將人的內在體驗落實，在業務中沉澱寶貴的體驗與感受。
一是文化落實一定要跟業務相結合。
二是文化落實要跟實實在在的利益掛鉤。
文化落實的4個階段
鬆土階段、認知階段、嘗試階段和習慣階段。
鬆土階段
文化落實要先鬆土，消除團隊裏僵硬的老思想、老氣息，這樣新的東西才能被吸收進來。
需要一些娛樂化、生活化、非工作性質的小動作進行文化鬆土
鬆土階段不能急於求成，一定要等大家的認知到位了，才能進行下一階段的工作。
進行一些文化落實的嘗試，把樹苗種進員工的心裏，讓員工形成對新文化的認知。
認知階段
進行文化落實的嘗試，把樹苗種進員工的心裏，讓員工形成對新文化的認知。
認知階段有三個步驟
1、發動員工廣泛參與，建立一個交流平臺，提升員工的積極性和主人翁意識。
2、廣泛傳播經典標杆故事，樹立榜樣力量，讓員工樹立正確的文化觀念。
3、培訓。創始人重視且動起來，文化才能向前發展。
嘗試階段
正式推行新的文化理念，落實生根
通過各種各樣的活動和儀式，營造氛圍，讓全員參與並行動起來
需要有固定的活動和儀式不斷地加深對價值觀的認知
在這個過程中，管理者要發揮作用，以身作則，不能把推行文化的事情甩給HR
習慣階段
絕大多數成員逐漸開始自然地、無意識地按照新的共有價值觀做事，制度約定已深入人心，形成心理契約。
要持續地發現模範案例，做常態化的儀式活動，持續升溫。
比如要有績效考覈、Review、高壓線與正負激勵，讓遵守的人得到相應的獎勵，讓違背的人受到相應的處罰。
要適當授權，讓下面的人實施。
小結
新文化如何落實
掌握三個心法
●春天種樹
●切勿揠苗助長
●虛事實做
文化落實的四個階段
1、鬆土
●消除團隊裏僵硬的老思想、老氣息，這樣新的東西才能被吸收
2、認知
●發動員工廣泛參與，建立一個交流平臺，提升員工的積極性和主人翁意識
●廣泛傳播經典標杆故事，樹立榜樣力量，讓員工樹立正確的文化觀念
●做培訓
3、嘗試
●通過各種各樣的活動和儀式，營造氛圍，讓全員參與並行動起來
●管理者在這個過程中要發揮作用，以身作則
4、習慣
●絕大多數成員逐漸開始自然、無意識地按照新的共有價值觀做事，制度約定已深入人心，形成心理契約
04 文化應用：打造戰鬥文化
企業中的戰鬥文化就是一家企業內，部門之間、員工之間建立的一種良性競爭氛圍和機制。
戰鬥文化的打造起到三個作用
1、讓業績增速。
通過戰鬥文化的落實，可以加強組織和員工的憂患意識，消除惰性心理，積極向前，從而把業績推向新高，讓企業在激烈的競爭環境中存活下來。
2、讓組織發展。
通過組織內的PK，形成賽馬機制，練精兵，育良將，讓更多的好苗子跑出來，讓所有員工的能力得到最真實的錘鍊。
對於組織來說，只有經歷激烈緊張的大戰，制度、流程、產品才能得到驗證，纔有可能發現其中的問題，得到迭代與提升。
3、讓文化落實。
文化落實需要“虛事實做”，最好的“實做”場景就是戰鬥，將文化融入戰鬥，在戰鬥中共同經歷艱
苦，在艱苦中見到最真實的彼此。
在艱苦的環境中還能被遵守的文化纔是真正的企業文化。
戰鬥文化是業績裂變的核心方法之一。
戰鬥文化落實失敗的三個原因
其一，很多公司在PK的時候往往是以衝業績爲主，忽略了團隊成長的層面，沒有做到借假修真，但團隊的成長才是戰鬥文化的本質
其二，在落實的過程中缺少體系和方法論，前期不知如何籌備，過程中的動作也不清晰，導致參與的員工不明就裏，不知所措；同時也缺少花樣，同類型的PK與激勵過於頻繁，會讓員工失去興趣。
其三，打完仗沒有進行善後，輸的一方就會容易消沉，從而對PK產生抗拒心理。
構建完整的PK體系
一套完整的體系由五大要素、三大環節、啓動四寶、督戰五法構成。
PK文化的五大要素
搭建PK系統組織結構、搭建保障機制、業務資源盤點、搭建戰鬥場景、視覺與狀態傳遞
1、搭建PK系統組織結構
分爲兩塊，一是戰鬥部門，二是籌備委員會。
對於戰鬥部門，要建立類似軍隊編制一樣的組織，在保證人均產出和人員成本的基礎上，儘可能多地設置小組。
企業業務實際需求可以分爲大區域、小區域，最後統一歸事業部負責人或者總經理管理。
籌備委員會
只有委員會內部做好分工，才能把效果真正做出來，明確誰是此次戰役的總指揮官、誰是後勤保障、誰負責氛圍營造等
同時要有數據團隊確保進展數據隨時彙總，便於根據現狀決策下一步的行動。
2、搭建保障機制
設計好“全員激勵制度”和“客戶促銷政策”。
全員激勵制度
重賞之下，必有勇夫。
結合財務部門和年度指標的完成情況，建立專項激勵池
激勵制度是一種銷售節奏的把控，是銷售目標的分解鼓點
激勵制度是PK中的指揮棒，能夠鼓舞士氣，引導行動方向
從獎項設置上劃分，可以分個人與團隊，個人主要圍繞大單、客戶數、速度和個人總業績、創歷史新高，團隊圍繞破蛋率、業績同比提升、團隊總業績、創歷史新高人均產能等。
激勵必須先宣佈，後實行，而且越快兌現，效果越佳。
客戶促銷政策
拿到更高的業績，沒有特殊的政策，客戶就沒有動力，員工也沒有信心
要有比平時更大力度的活動促銷刺激市場
在促銷政策的制定上最重要的三點是：一句話講清楚方案，能加大翻牌率（加大客戶拜訪量），方法要可複製。
3、業務資源盤點
打仗時，兵馬未動，糧草先行。
企業PK也一樣，PK之前要先盤點資源。
資源的盤點應遵循以下三個原則：
（1）先易後難。
老客戶翻牌是重點，先把能夠搞定的客戶鋪墊好，等到大戰一開始，馬上就可以有一個開門紅。這不僅會增加員工的自信，也會提升整個團隊的信心。
（2）先主後次。
先收割那些對業績完成有核心影響力的客戶，千萬不要把時間浪費在那些有意願而沒有條件的客戶身上，這是大忌。
（3）先近後遠。
時間是大戰期間最寶貴的，從最近的地方獲得戰鬥成果，而不要浪費時間搞定那些過遠的客戶。
管理者按照簽單時間的節點和客戶等級，將所有客戶都盤點出來
4、搭建戰鬥場景
一場大仗分爲戰前、戰中、戰後三個場景，場景的搭建主要有策略籌備會、戰鬥啓動會、階段性覆盤總結會、英雄授勳頒獎慶功會等。
作戰前要有策略籌備會，根據業務目標進行拆解，結合銷售政策形成業務策略，將能夠參與的成員採用虛擬項目組的方式進行分工、定崗、定責。
戰前準備工作要提前做，儘可能把時間留給準備階段，各項後勤保障制度需要在策略籌備會上充分溝通。
作戰中要有戰鬥啓動大會，所有的團隊與個人的目標誓詞、軍令狀、戰鼓、條幅、海報、展架等一應俱全
階段性覆盤會議也是非常重要的，一定不能忽略
打仗往往有三個階段，一而盛，再而衰，三而竭。
在戰鬥過程中，只有根據整個作戰週期分爲兩三個節點，做臨時總結、覆盤、梳理和策略調整，才能繼續讓員工向目標衝鋒，讓整體保持戰鬥狀態。
作戰後要有慶功會、總結會，通過數據部門整理出最終結果，論功行賞，公示天下，舉行轟轟烈烈的英雄授勳頒獎慶功會。
5、視覺與狀態傳遞
從第一槍打響到整個活動取得最終勝利，用於氛圍營造的各種道具都要進行系統籌備。
在視覺刺激上，要形成牆報、條幅、標語貼、袖標，甚至形成活動主題的標識、圖騰、簽名
牆，讓PK戰役極具儀式感。
視覺傳遞是最直接的方式，所以需要佈置一些物品，傳遞“贏”的狀態，比如有氣勢的橫幅、夢想業績牆、英雄榜、戰鬥日誌、郵件簽名、挑戰書等，可以刺激團隊發揮創造力。
在衝刺的最後階段，會在公司擺放鑼鼓。當天成功簽單的員工回來，就會敲一聲鑼。
大戰前、大戰中、大戰後三個階段
大戰前
完整揭祕一名優秀的指揮官如何帶領麾下的士兵打一場勝仗。
大戰前，需要詳細策劃和準備大戰的各個環節，召開各種各樣的籌備會議。
分層會議的召開最重要的就是通過任務指標的下達和必勝信念的傳遞，讓團隊的所有人能夠
共同看見“贏”的目標。
啓動四寶
1、心靈扳機。
管理者一定要能夠扣動組員的心靈扳機，要讓團隊夥伴發自內心地拿下這場戰役。
常用的方法是看激勵視頻，請家屬助力，做拓展活動，分解目標，鎖定榮譽，給予力量的加持。
2、夯實信心。
最好的方式就是找到和其同類型的夥伴，現身說法，親自傳授
採取本地和異地整合的方式，讓以往的標杆英雄在更大的舞臺上進行展示，把影響力發揮到最大。
3、灌輸技能。
給大家能夠實現目標的體系化能力，包括最新產品的功能講解、產品的專業度話術、促銷的深度分析、客戶的緊密匹配等
“一米寬要打百米深，一把鋼尺一定要量到底”，確保每個夥伴在戰場上武器是精良的，子彈是充足的。
4、氛圍營造。
在大戰啓動的時候，一定要把氛圍推到極致，促進同級別刺激與攀比，勇於突破。
像公衆宣誓報目標、兩兩PK、上下級對賭、團隊集體授旗、核心管理層立軍令狀等。
當戰役開始時，並不見得所有人都能馬上全情投入，大概會有20%的先行者、70%的觀望者、
10%的懈怠者。如何儘快讓觀望者快速加入戰鬥，非常重要。
大戰中，戰鬥正式拉開帷幕後，夥伴們在前線衝殺，作爲管理者同樣不能掉以輕心。
督戰五法
1、帶動節奏。
對於“第一快槍手”（第一個簽單成功的人）是有比較大的獎勵的，刺激大家快速行動，迅速把氣氛拉向高潮
接下來就要拼“全員破蛋”和“核彈”。
“全員破蛋”就是每個小組成員都產生了訂單，我們也會有相應的激勵，讓組員意識到他們是一個集體，要發揮集體的力量。
“核彈”就是超級大單，這是比較能鼓舞團隊士氣的。當發現可能產生大單的線索時，管理者要給予足夠的重視，幫組員引爆“核彈”。
2、監督檢查。
管理者要時時刻刻關注各個戰區、城市、團隊的進展，觀察實時的數據播報，盯住進度慢的團隊，親自過問進展，及時覆盤總結經驗。
3、樹立標杆。
對於進展快的團隊、個人，要第一時間將其整理成線下線上的標杆海報、採訪軟文，形成鋪天蓋地的互動效果，及時在全國進行分享直播，千方百計地把標杆樹立起來。
4、員工關懷。
剛要剛到骨子裏，柔要柔到內心去，前線拼死而搏，管理者在後方要關懷得無微不至
通過重要節日，例如生日會、聖誕節、冬至，或者第一場大雪、第一個全員破蛋日等節點，及時
送上可口的美食、溫馨的小禮物，在炮火連天的戰鬥中也要有快樂和溫馨的元素
開家屬動員會，跟員工的家屬一起辦一些活動，因爲後方穩得住，前面才跑得快。
5、文化護體。
有一雙發現美麗和醜陋的眼睛，發現和弘揚大戰裏的美麗，而發現影響“客戶原則”、影響員工團結、影響公司利益的行爲都要及時干預、制止和引導。
大戰後
大戰後的英雄表彰大會，榮譽一定要及時兌現，而且要轟轟烈烈，全員皆知。
勝利方得到鮮花、掌聲、榮譽、獎勵
失敗方，在失敗中找到團隊不足的地方，作爲下一階段的重要提升點。
會與以往團隊、個人的歷史數據進行對比，發現同比數據提升的閃光點，在團隊內進行點對點的鼓勵和肯定
要的是成長和提升，從勝利中找標杆，從失敗中總結方法
借假修真
第一，借打仗的“假”修業績的“真”
第二，借取得業績的“假”修團隊成長的“真”
第三，借團隊成長的“假”修個人成長的“真”
借假修真、借事修人、借人修己。
團隊的“真”有幾層意思
第一，形成完善的機制與流程。
經過檢驗的流程機制纔是靠譜的。
第二，幹部儲備。
從戰鬥中脫穎而出的人才是我們要注重培養的。
第三，兄弟情。
在這種艱苦戰役中我們的情感纔會更真摯，共同經歷過這些艱苦的歲月
第四，文化價值觀。
在這種大戰過程中，才能發現文化價值觀有沒有得到遵守。
一個團隊其實應該是一個道場，這個道場要真真正正地支持員工的成長。
讓員工感受到自身的成長，他們才能夠全身心地投入一次又一次的戰鬥。
管理者需要考慮的是在這次戰役中員工能獲得什麼，獎金激勵、榮譽激勵如何，應該注重開展哪些技能培訓。
無論是否成功，事後一定要帶着大家進行復盤，弄清通過這次戰役收穫了什麼，有哪些經驗是可以複製的，兄弟情有沒有加深，內心有沒有新的體悟和感觸。
戰鬥文化需要經年累月打仗才能落實成功，不是一兩次簡單的投入就能做好
管理者需要不斷重複，不斷實踐，不斷總結，才能掌握其中的精髓。
小結
如何打造戰鬥文化
打造戰鬥文化的三個作用
●讓業績增速
●讓組織發展
●讓文化落實
戰鬥文化重要性的三個體現
●在外部市場上，企業本身就處於激烈競爭的大環境中，如果企業內部沒有形成競爭意識，就很容易在激烈的市場競爭中死去
●在內部組織上，戰鬥文化能夠加強部門和員工的憂患意識，消除員工的惰性心理，從而提升工作積極性、工作效率以及業績產出
●戰鬥文化也是檢驗企業發展過程中戰略執行、部門協同和個人表現的重要手段，通過組織內的PK，形成賽馬機制，在奔跑中培精兵、育良將，從而打造一支在高速變化的環境中戰無不勝的鐵軍
影響企業建立戰鬥文化的因素
●PK時以衝業績爲主，忽略了團隊成長的層面
●在落實過程中缺少體系和方法論，PK與激勵缺少花樣
●打完仗，沒有進行善後，輸的一方就會容易消沉，從而對PK產生抗拒心理
打造戰鬥文化的完整體系
五大要素
●搭建PK系統組織結構（戰鬥部門，即銷售部門；籌備委員會）
●搭建保障機制（全員激勵制度、客戶促銷政策）
●業務資源盤點（三個原則：先易後難、先主後次、先近後遠）
●搭建戰鬥場景（策略籌備會、戰鬥啓動大會、階段性覆盤總結會、英雄授勳頒獎慶功會）
●視覺與狀態傳遞
三個階段
大戰前
●詳細策劃和準備大戰的各個環節、各種各樣的籌備會議
●啓動四寶（心靈扳機、夯實信心、灌輸技能、氛圍營造）
大戰中
●督戰五法（帶動節奏、監督檢查、樹立標杆、員工關懷、文化護體）
大戰後
●英雄表彰大會，讓榮譽及時兌現
●第一時間和團隊就不理想的結果進行復盤總結
戰鬥文化落實失敗的主要原因：沒有借假修真
借假修真的三重含義
●借假修真，借打仗的“假”修業績的“真”
●借事修人，借取得業績的“假”修團隊成長的“真”
●借人修己，借團隊成長的“假”修個人成長的“真”
團隊的“真”有4層含義（完善的機制與流程、幹部儲備、兄弟情、文化價值觀）
以上，是《幹就對了：業績增長九大關鍵》的最後一個章節。