網飛公司？Netflix ？從中文到英文，確定我都不認識這家公司
這周樊登上新的書是《不拘一格》，這也是2021年第一本書。聽了兩三遍，意猶未盡，孤陋寡聞這家公司真不知道，也沒聽過，花了很多個番茄鍾把周邊相關做了掃盲和了解，這裏與大家分享。需要一些耐心和時間讀完，畢竟我也花了6個番茄鍾才寫完，嘿嘿。
通俗地說，這是一家流媒體公司，當然現在已經是硅谷巨頭，是世界上最優秀的電視劇和電影製片公司之一。它的前身是DVD 租賃公司，我們知道米國人有着漫長的DVD 租賃優良傳統和歷史，可不比我們飛快地完成了黑膠唱機，CD機，HI-FI，流媒體，VCD，DVD，還有什麼藍光機區區用了二十來年，不是有段子說老外回去後不能適應母國的移動支付，比咱們四五線小縣城還落後嗎，這就不展開。
從 DVD 租賃到互聯網流播，從分銷轉播內容到原創影視製作，網飛公司目前的體量已經超過了任何一家電視臺，跑贏了好萊塢。《紙牌屋》大家可能都熟悉，他們家的作品，一部無論是製作、播出形式，還是內容質量，都具有劃時代意義的政治劇美劇。這不是夕陽行業嗎？怎麼就在2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成爲了全世界最大的媒體公司？網飛還以首個流媒體服務商的身份，與六大傳統影業（迪士尼、華納、環球、福斯、派拉蒙、索尼之外的勢力）一起成爲美國電影協會成員。總之，是一家牛氣哄哄的公司。
偉大的公司背後總有個牛B的大當家
在瞭解網飛的過程中，有專業人士分析，它的成功在於有個偉大的CEO，在第一曲線還有巨大利潤的時候，已經開始佈局和憂患第二曲線，代表未來和趨勢的戰略與規劃。他說過：“作爲企業的老大，在企業如日中天的時候，要看到大敗局來到的時刻”，“一個企業越來越昌盛，越來越繁雜的時候，其實他的危險越大”。曲線我不懂，但這不就是我們讀的朱子家訓“勿未雨而綢繆，勿臨渴掘井"嗎？。除了具備長線思維，他還提出，公司賬上的現金越多，說明創新動力越不足。
在華爾街最blingbling的兩家偉大公司，它家和亞馬遜，他們的邏輯很相似，以部分眼下利潤換取長期後市增長。還有一點啓發：他們的CEO說了，網飛作爲大家都不看好的夕陽行業，他們的業務沒有任何祕密和噱頭，但有一個原則：永遠保持業務簡單，聚焦在單一要素，持續到做到10倍好。多麼樸實，與現在我們接觸到的複雜到需要數學學霸+函數公式才能釐清的雙11促銷等，再到後面說到的用人之道，拙樸，天下莫能與之爭。這點對我有莫名的亢奮，我們在做的業務，非常小，也簡單，總有人在複製，目前也還不太容易超越，因爲我們看起來慢，實則有日復一日的積累，在每個細節和體驗感方面精益求精儘可能做到更好更好。要有夢想，有些事，簡單做，重複做，精進做，假以時日，也就有了高度，前提是你的認知系統裏得信，得保持不懈學習和終身成長。
它的偉大背後是怎樣的邏輯和獨到之處？
全書聽下來，印象深刻的關鍵字：高密度人才。什麼是“高密度人才”？在網飛，除了少數基礎操作性的崗位外，其他所有崗位上都必須是第一流的人才，就是高配。通過讓利，付出代價，被員工佔便宜，願意相信優秀的羣體，具備卓越的特質，逐漸引導讓最優秀的人締結協作，爲其配置高於市場上的（薪酬，價值）配置，從而促進員工不爲私心和小利而去冒險。給予足夠的尊重，豐厚的回報，不拘一格的無爲而治的引領，真正優秀的人才，自帶驅動系統，不甘於做消耗自己的個體，每個人都想着最大限度提升個人價值，發揮最大能力，追求成就感，公司沒有太多控制和約束，反而激發每個個體最大的積極性。當然，也有配套淘汰機制，但機制不以結果爲導向。
在網飛沒有績效考覈（沒有KPI），沒有報銷流程（沒有申請沒有審批，你覺得該花就自己簽字，只要恪守網飛利益優先），沒有請假制度（把工作處理好交代好，想什麼時候休假就什麼時候休假，主管帶頭休假），沒有年終獎考覈（公開反饋，360度面對面反饋）等基本制度，情景管理代替控制管理（從而又延伸出，大公司現在很流行，情景或場景管理，大致是基於對員工的充分了解而設定適合或個性化的非統一的標準和要求）；作爲上市公司，它的財報在未披露之前在大廣場逐項解釋給員工聽，而無泄密之虞。鼓勵員工去和獵頭接觸，瞭解自己在人才市場上的價值；總之，讓人感覺不可思議的管理模式。
這樣的交互打造成一個系統，自下而上的樹形生長結構，生長出自覺的責任感，歸屬感，使命感。每個人都自發自願自主地去發現問題，節約成本，釋放創造力。不禁感嘆，偉大的公司，看起來高山仰止，難以企及，往簡單地說，不就是返璞歸真，回到人性，迴歸到事情發展的本質嗎？或者那句那被說爛了的：以人爲本。
我們沒見到，超出我們的認知範疇，它就不存在？
理想化，必然是先行的個別和少數部分，它的確也不會適合所有公司，得有能力招到優秀的人，如果還處於招不到人，來了都要的階段也談不上，畢竟更多企業還在生存階段。如果安全性要求很高也不適合；一些大膽超前的模式，適合創意性，創造性的行業企業試水嘗試。人才少的公司更多在解決問題，還沒到發揮釋放人才潛力，人才自主挖掘自身價值的層面。
這本書可能顛覆很多人的認知，我們身邊很多公司主要還是防範錯誤，制度管人的模式；據說有些大公司，五百強也只能模仿到一些細節。我們的職場裏，企業的文化和氛圍屬性，不論是私企還是國企，多半還都是取悅老闆的模式。
雖然我們經常侷限於自身的認知，但也並不妨礙我們先行去了解，去相信這些超前的管理，偉大的實踐，雖然我們經常還想象不出這樣管理的場景，總覺得不可思議。相信不需要成本，它卻拓寬了我們的認知邊界。這是一個匹配的關係，企業和個體都在成長，發展，前進，我們是否在做着高配置的儲備呢？
我們在尋找方法，解決問題的道路上？還是在琢磨問題的源頭上？
這本書前後左右擼一圈下來，或許和自己作爲家長，作爲素質類教育從業者的角度，還有另一個感觸，養育和教養孩子與用人與管理，不是也有相通之處嗎？賦予信任，相信能力，而非控制，激發出人性中最優質的部分，和蘊藏的潛力，如果我們未曾相信，便不會實現。
有些事，看起來很宏觀，聽起來天方夜譚，往往被當成無趣的，飄渺的，與自己無關的，而置之不理。如果多琢磨琢磨，宏觀的裏面或許是許多細小的常規建構而成，因爲不相信，所以不實踐，最終離真理越來越遠，而終身奔波於尋求方法的道路上。
（ by 朵拉 謝絕轉載）