2020年是特殊的一年，得益於這次疫情，在2月份有一個大長假，當時被封鎖在東北老家的小出租屋內，於是就起筆開始寫這本書，其實也是在心理早就有構思的，差不多用了十來天的時間完成了第一版。名字想了好久，最終選定叫《B端產品經理修煉手冊》。這本書跟我的第一本書區別挺大的，第一本《機器學習實踐應用》是站在工程師的角度思考如何將算法應用於業務中去。這本新書，其實是站在市場的角度，講的是如何以市場的視角去構建一個AI產品。這本書的內容的本質來源於這8年，我在做AI相關的創業以及AI平臺產品經理過程中的思考，商業模式、產品、技術，這三者其實是相容相剋的，需要有機組合才能產生1+1+1大於3的效果，融合過程中伴隨着各式各樣的矛盾，這本書本質就是在講如何解決這些矛盾。
宏觀市場分析以及垂直領域做透做深的矛盾
看到未來大趨勢其實不難，很多人會想，既然已經看到了未來的趨勢，直接做一個迎合趨勢的商業化產品是否就能成功？答案是No。在書中我用兩個小節分別介紹了市場PEST分析、集中度和滲透率。PEST分析是做宏觀的方向分析，從政策、經濟、社會、技術4個角度，找到做事情的邊界，邊界不是機會，瞭解邊界是告訴大傢什麼不可以做，這是宏觀分析的價值。如果想成功，除了知道什麼不可以做，更要了解做什麼。
做什麼，是需要通過分析集中度和滲透率兩個要素。什麼叫集中度？就是行業內的核心玩家個數，比如電子支付領域就是個高集中度的行業，基本被支付寶、微信壟斷。什麼叫滲透率？就是廣大用戶對行業的認可度，電子支付是個高滲透率的行業，基本人人都用。集中度高、滲透率高的行業的產品不要做，試想下今天做一個電子支付產品打敗支付寶和微信的勝算有多大。那要選擇什麼行業的產品去做呢？我們要找集中度低和滲透率高的場景做切入。
總結下，電子支付是宏觀分析下的一個大方向，但是適合在這個領域做新產品麼？不適合。
客戶和用戶的矛盾
做ToB產品，首先要了解客戶和用戶是誰，客戶就是實際購買決策的人，一般是公司的CTO、CEO或者大部門主管。用戶通常是實際使用的人，比如工程師。客戶和用戶有着天然不可調節的矛盾，客戶考慮的是投入產出比，如果一個商業化產品能在客戶的資金投入降低、人員投入降低的前提下提升效果，那麼他一定買單。用戶就不同了，打工人最擔心的不是所在公司的前途，而是自己的飯碗，所以打工人關心的是自己會不會被高技術產品替代，另外就是產品的易用性。
回到技術領域，開源項目是“用戶第一”的典範，開源嘛，意味着免費，免費意味着客戶不會干預。想做好開源項目只要把易用性和功能做好，讓使用的人爽就好了。商業化產品不同，商業化產品是要收費的，客戶一定會干預，這個時候如何滿足客戶和用戶的不同需求，我在書中做了很多的論述。“客戶第一”或者“用戶第一”其實都不是最優解，要通過產品的設計去化解矛盾。
市場需求與產品成熟度的矛盾
商業化產品的最終目的一定是獲取市場份額，有的人跟我說做商業化產品不爲了爭錢，這種人我建議您去慈善機構就職。掙錢沒什麼可恥的，只有不斷地有商業化成果落地，才能獲取更多資源投入到產品開發中，產品才能做得好。那麼在產品構建初期，市場的需求永遠是要100分的產品，但是產品功能只有80分。在面對市場需求與產品成熟的矛盾的時候，如何解決這個問題，更多地要從GTM（Go to market）的市場策略以及商業模式的角度解決。
針對於商業化產品在不同時期的市場策略以及商業模式的設計，我把自己的想法也記錄到了這本書裏。
產品經理成長速度與產品規劃能力要求的矛盾
我自己的成長經歷是在學校期間做AI相關的創業，當時主要角色是工程師，然後入職阿里雲開始做AI平臺產品，包括最近兩年一直在做AI產品商業化落地的設計。經歷過開發到產品的轉型、學生到打工人的轉型、職場新人到老油條的轉型。
在互聯網這個市場裏，從不缺乏有能力的人，每個人成長過程中都面臨着成長速度與職業技能要求的矛盾，ToB產品經理更甚，因爲沒有學校有產品經理或是ToB這門課程。我也是結合自己的經歷，對產品經理怎麼成長做了大篇幅的陳述，希望能幫助到有需求的同學。
寫到最後。坦白講，我的第一本書其實有一點功利色彩，當時想的是通過這本書把當時負責的產品帶出去，看過的同學應該比較有體會。但是，這一本書《B端產品經理修煉手冊》，可以說完全是爲自己而寫的。一本充滿風格的書，沒有廢話（不想用廢話去充實篇幅），沒有書評（大部分書評人都是刷臉，根本沒看過，我覺得這個環節多餘），沒有虛構（題材相似的書看過一些，不評價，不對比）。書的最後附錄有一些我的碎碎念，對於一些問題的思考，比如商業模式和用戶體驗的矛盾。最後一章對於未來世界，聯邦機器學習平臺應該具備哪些功能做了一些YY。
就醬，這本書不關心銷量，也不在乎評價，希望大家買了都能讀一讀，如果不讀建議別買。另外，這本是彩印，挺貴的，建議大家挑便宜的、打折的買（剛出版還沒盜版）。希望跟讀者有共鳴，再次感謝。