Java生鮮電商平臺-中臺架構的落地方法與實踐
說明：Java生鮮電商平臺-中臺架構的落地方法與實踐.具體看下面的文章：
1 中臺架構的落地方法與實踐
架構的本質，是利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統進行有序化重構，以達到減少系統“熵”的過程，使系統得以不斷進化。即便你不需要在一線擼代碼，多瞭解一些架構
原則和思想，感受經典架構背後的哲學與思考，相信對你技術視野的提升大有益處。下面我們先來學習中臺架構。
中臺架構理念，是阿里巴巴提出，並且發揚光大的一種企業架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構做過一個定義：
“中臺架構，是將企業的核心能力隨着業務不斷髮展以數字化形式沉澱到平臺，形成以服務爲中心，由業務中臺和數據中臺構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效的進行
業務探索和創新,實現以數字化資產的形態構建企業核心差異化競爭力。”
中臺架構理念的底層邏輯是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定羣體，爲他們提供互動交流機制，滿足所有羣體的需求，並從中贏利的商業模式。馬歇爾在《平臺革命》一
書中，對平臺進行過描述：“匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換爲所有參與者創造價值。”有興趣的讀者，可以深入研究下平臺的理念。
阿里中臺主要體現爲由業務中臺和數字中臺構成的雙中臺，並肩扛起了所有前臺業務。業務中臺將後臺資源進行抽象包裝整合，轉化爲前臺友好的可重用共享的核心能力，實現
了後端業務資源到前臺易用能力的轉化。
數據中臺從後臺及業務中臺將數據導入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，爲前臺基於數據的定製化創新和業務中臺基於數據反饋的
持續演進提供了強大支撐。
業務中臺與數據中臺相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰場上強大的後方炮火羣和雷達
陣。如圖4-1 所示。
圖4-1 企業中臺架構圖
中臺架構解決什麼問題？
簡單的說，中臺架構是解決企業複雜生態協作問題的方法論。中臺架構的目標，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業降低成本，提升協作效率。是通過制定
符合企業實際情況的標準和規範，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分佈式執行。
中臺架構的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什麼？你要什麼？以及你不要什麼？
以阿里巴巴的業務中臺爲例，業務中臺需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，所以統一管理是很有必要的。那麼業務中臺還需要什麼？
因爲中颱的目標是要向上層業務提供這些基礎的服務，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務、數據和功能，我們可以把它統稱爲能力。所以還需
要能夠定義能力（標準和規範）、能力的發現、能力的註冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。
業務中臺也不是什麼都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中臺的邊界。
業務中臺有它基本的工作範圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己並不負責實現具體的業務。
中臺建設方法論的核心要素。前面提到了，中臺架構是解決企業複雜生態協作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業複雜生態協作的治理問題。
我們可以借鑑建築行業、互聯網行業的基礎設施建設的思路。以移動互聯網爲例，根據QuestMobile 數據顯示，移動互聯網月活用戶規模達到11.38 億。那麼，如此龐大的生態體系是如何運作的呢？
我們觀察到，任何手機，都有sim 卡；每個手機的製造工藝，要求滿足3G、4G、5G 協議; 無論是聯通還是電信，運營商集中控制整個網絡。從移動互聯網的生態治理可以看到，由三方面
因素共同解決一個複雜生態的協作問題：
1、協議標準、運行機制。如3G、4G、5G 等通信協議。
2、滿足標準的分佈式執行單元。如每個人的手機設備。
3、中心化的控制單元。如聯通、電信等中心化的運營商集中管控。
以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。
如何判斷一個企業需不需要上中臺？企業要不要上中臺，不能盲目跟風。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰略佈局、核心競爭力、戰術打法，盲目去學，你不死誰死？
道理都懂，那麼有沒有一種方法來判斷一個企業需不需要上中臺？我們參照“美國國家標準技術研究院”的技術戰略選擇分析流程圖，來給企業來做個診斷，
如圖4-2 所示：
圖4-2 中臺戰略選擇分析流程圖
圖4-2 中臺戰略選擇分析流程圖
圖中列出了5 個條件判斷：
1）是否大型複雜生態系統。如果企業的業態不是大型複雜生態型企業，也許企業信息化系統、ERP 就可以解決企業IT 治理的問題。何爲複雜生態型企業？國內如：BATJ、海爾、華爲、小米等跨行業的大型集團公司，都屬於這類型企業。
2）是否業務具備不確定性。即市場環境變化快，如互聯網行業，以及產業互聯網相關行業，
都屬於這類型行業。
3）是否存在低水平重複建設。先決條件是企業體量夠大，不管是自建技術團隊還是跟外部
第三方公司合作，是否存在重複建設，如整個企業光CRM 就有5 套，還不是一家公司的產品，
就屬於重複建設。
4）是否存在數據互聯互通問題。即由於事業部制的組織架構，形成了部門牆，數據和系統
也是煙囪式的，阿里的業務中臺、數據中臺解決的就是這樣的問題。
5）是否信息技術制約企業發展。儘管企業的IT 建設一直在持續，但是在當今產業互聯網
時代、人工智能時代，企業的發展已經受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構進行變革了。
以上5 個條件，任意滿足3 個及以上，我們就認爲這個企業適合做中臺戰略升級
企業中臺建設如何實施？分爲以下三個部分：
1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術中臺、數據中臺、業務中臺、組
織中臺，在整個中臺建設實施過程中的難易度，
如圖4-3 所示：
企業中臺建設的技術、數據、業務、組織，建設難度從易到難，總結下來就是：
技術中臺，技術變革，換引擎。
數據中臺，數據治理，控標準。
業務中臺，商業重構，聚優勢。
組織中臺，資源盤活，助創新。
2）業務中臺建設路徑。我們借鑑阿里對外部企業輸出的中建設路徑：
決心變革。企業內達成戰略共識，一把手牽頭，做總體規劃、分步實施，找準切入點，解決具體業務問題。
成功試點。通過分析調研，明確業務目標和範圍，完成技術平臺引入、中臺建設方法論宣導，進行試點，梳理標杆，積累經驗。
持續融合。總結出適合企業自身的理念和規範，優化組織、提升中臺效率。
3）企業中臺升級四個方面：
阿里建議企業實施中臺戰略的4 個升級：
1、戰略升級。通過中臺建設，落地企業數字化戰略。
2、組織升級。組織架構需要與中臺架構相匹配，根據企業實際情況優化組織效率。
3、流程升級。將企業現有流程進行梳理，優化及固化企業流程，提升企業運作效率。
4、技術升級。通過互聯網技術，對企業基礎技術設施進行升級，降本增效。
企業中臺建設有哪些坑？
第一，組織架構不匹配中臺架構。觀察阿里HR 組織中臺，從結構來看，跟阿里的業務中臺
架構很像，這就是組織架構與業務架構要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值爲導向的需求治理機制，以價值爲導向
的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部
分，如圖4-5。
建立需求管理閉環。以價值爲導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價
值預估，即這個需求將給業務帶來什麼樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一
個結算系統需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線後會來驗證效果，看看是否達到預期。
第三，中臺部漸漸脫離一線業務，成爲雞肋中臺。
中臺化的難度是：技術<數據<業務<組織。因爲越往後，越需要業務團隊的介入，越要有業
務認知才能做好中臺。而中臺團隊，天然就是離業務遠的。
各公司跟中臺團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業務團隊，要反覆與中臺
溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對於中臺業務
團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業務團隊的
信任。
久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態，成爲“雞肋中臺”。更大的問題
在於，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業務不夠了解的前提下，做起
來就會特別喫力。如果是多個前臺業務的需求有了衝突，中臺團隊未必能做好協調，多方要反
復溝通扯皮。
第四，一把手不重視中臺建設。導致的問題是，未把中臺建設上升到戰略高度，資源投入
不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恆。
第五，幻想着中臺戰略一步到位。沒有中長期投入的準備，想着怎麼短平快的進行建設，
或者把中臺戰略當成向公司要資源的新理由。
第六，認爲中颱包治百病。這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺
乏創新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中臺建設，首先要定義
問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
總之，企業是否要上中臺，要根據企業的具體情況做分析，可根據上文“中臺戰略選擇分
析流程圖”進行判斷，不要盲目跟風，認爲別人家上了中臺，自己也要上。中臺是一劑良藥，
對症下藥能治頑疾，用藥不當，會送了你的命。
結語
覆盤與總結.
總結：
做Java生鮮電商平臺的互聯網應用，無論是生鮮小程序還是APP，系統中臺的系統設計的思路是非常重要的，本文只是起一個拋磚引玉的作用，
希望用生鮮小程序的系統中臺的概念架構思路實戰經驗告訴大家一些實際的項目經驗，希望對大家有用.
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