“很多人都表示對產品有興趣，我覺得對產品來說問題在於如何做成一個好產品，而不是去做什麼樣的產品” 十年老司機：老虎色
最近項目驗收，在和業務方做交接溝通發生“博弈”，在激烈的爭論後，我鬆開掐着他腳脖子的雙手，他也放下我的襪子，然後友好的協商了下一步的工作計劃，我們得出兩個結論：
1、基於業務方來說，需求不是提出來的，而是用來解決問題的，能提出來的就不是業務需求了。解決問題，不僅僅說是滿足就可以，還要用優秀來評價。
2、基於需求、時間、人力、成本的考慮，用最小的代價去解決問題，是處於大家都認可的情況下得出的結果。沒有所謂的一拍腦袋就能夠決定的事情，也沒有說產品有話語權來決定，而是推進、落地、執行、產出。
如果說人人都是產品經理，這句話是對的，那麼能夠做一個好產品的人真心不多，很多人需要受困於各種條件的限定，沒有足夠長的撬棍、也沒有足夠堅挺的支點，然後就讓你去撬動地球，我撬動個錘子。
之前在和一幫產品人進行沙龍的時候，討論了8個過來的產品人要知道的產品內容：
1、什麼是產品模式
2、什麼是產品
3、做產品的挑戰有哪些
4、什麼人適合做產品
5、做產品有什麼缺點
6、做產品是一種投入，那麼投入和產出之間的平衡怎麼定義
7、到目前爲止，你做的成功的產品有什麼
8、對後來者，有什麼產品話說
針對這些濃縮的問題，我們也進行的分析和討論，發現有很多的問題不能夠用概括的方式來表達，就像臭豆腐好喫，是怎麼好喫？是喫臭的味道還是喫香的味道？是喫原汁的還是要加點榨菜和香菜？不能一句話概況，這樣很多的適合是沒辦法去理解的，所以基於這8個問題，重新找了一些5-10年左右、經歷過創業、在大廠工作過的產品人，再次延伸出以下47個問題。這些問題並非覆蓋的很全面，而是針對一些日常應用、大衆關心、需進行思考的工作問題進行梳理。
1、我們希望的產品是什麼 ？
顧客希望企業的產品能夠解決質量、解決速度、解決性價比、解決使用、解決服務的問題。
企業希望產品能夠給用戶提供解決方案、改變用戶的行爲、提升用戶的認知、帶來商業價值（金錢、流量、名利）。
產品經理希望產品是基於自己主導，在企業有限的資源下，交付出性價比最高的，能夠解決用戶問題，改變市場情況，用戶滿意的產品。
2、做產品是不是會比其他崗位好？
理想的產品是能一人之下，萬人之上的生活，揮手指點江山。
但實際的產品也是和其他崗位的工種一樣，針對工作，沒有好和不好，只有你當前的崗位工作要求，你的職責要求，你的個人素養要求和你的產出成果。只不過產品會更承上啓下一些，接觸的更多，瞭解的更多，成長的更多。而且現在產品經理被市場炒的比較火熱。
3、各公司之間的產品有什麼區別？
每個公司、每個部門、每條產品線，對應的產品各自不相同。相同的是都是在做產品設計，不同的是有人在做產品規劃設計，有人在做產品業務功能，有人負責產品設計輸出。
從層級上區分：老闆、總監、資深、高級、經理、助理、實習生。
從業務上來分有：B端產品、C端產品、G端產品；前臺產品、後臺產品、移動端產品；軟件產品、硬件產品；醫療產品、電商產品、社交產品等。
從薪酬上來區分：有月薪幾千，也有年薪幾十萬或上百萬的。
4、哪些公司會有產品崗？
任何一家公司都可以有產品，任何一家公司也可以沒有產品。
有產品：由產品來承接業務需求，做需求歸納，版本定義，需求評審，跟進項目，測試上線，數據統計，迭代等工作。專人專職效果更好。
沒有產品：老闆/業務方/上級下指令，由各自職能部門去安排做事，其他崗位的人分別代替產品兼職完成對應的工作，一般用於指令性項目和小團隊項目，目標很明確，團隊協同輸出一致就可以。
5、做產品有什麼好處？
能夠在更多的時候有創新思考的能力，喜歡針對一個流程進行深思，很多的時候能夠換位思考去定義問題，喜歡針對問題找準症狀解刨深挖，富有更多的創造力和想象的空間。
可以貫通行業中的本質需求，無論是融資還是運營，對外宣講都能夠對答如流；可以有效的促成人際關係之間的溝通，無論是團隊還是項目，對內都能夠牢牢掌控。
6、產品的瓶頸在哪裏？
年齡問題：互聯網行業中有一句話，超過35歲就沒什麼地方要了。可是35歲，正是一個經歷充沛、經驗充足、有沉澱的時候啊，怎麼就被埋沒了呢。
業務能力問題：隔行如隔山，我們局外人就是有什麼事看在眼裏，也是豬八戒吃人參果，食而不知其味。不在一個行業裏摸爬滾打三年，根本算不上行業的人，哪怕是基於互聯網行業的應用，少於一年的時間，你也是個門外漢而已。
思維問題：年紀輕說辦事不牢，年紀大說思想陳舊，我也很爲難啊~如果你沒有話語權和決策權，那麼你永遠也想不到老闆是要什麼，只能一邊聽一邊去改，然後重複勞作。
再上進問題：做產品就要持續的學習，要不斷的給自己增加內容，產品本職是產品思維與產品設計，協同管理還要有項目管理和人際溝通，爲了擴充新的知識還需要學習行業知識和心理學。
7、做產品是不是必須要懂技術？
這句話真正的含義是：你要不要做一個全棧工程師，既融資-路演，市場-調研，運營-數據，產品-思考，設計-交互，研發-代碼，測試-邏輯，上線-講解，用戶-體驗。拿得起放得下，上得了廳堂，下的了廚房。
如果你能多懂一些其他的內容，那麼在對話溝通的時候會更好的和別人融合。當然，如果你不懂，那麼你把自己本職的工作做好，那麼也可以。只要不是你又不懂，然後還要嘲諷別人，就行。
8、大廠和小公司經理有什麼區別？
大廠：專人專職，一個蘿蔔一個坑位，你在大多數的時候只需要專門的負責好自己的事務，還要各種開會，對接好上下游就可以了。在大廠，你可以更加穩定的去做產品，有更多的經歷投入在產品的生活中，並且還有“標準”的規範來約束你，還有各種人纔可以協同完成解決方案。
小公司：記住找產品這三個字就可以了。需要出個方案-找產品。這個需求按照現在的情況實現不了-找產品。下週要去做個宣講-找產品。外圍接口對接誰聯繫啊-找產品。這次團建去哪裏啊-找產品。在小公司，你需要做到全能，需要更多的發揮你的個人能力去搞定各種事情，小公司沒那麼多的規矩，一切以目標爲導向，能幹，能幹好，那麼你就OK。
9、普通和優秀的產品區別是什麼？
一般性的區分從工作年限、工作場地、薪資來區分。
有思考的區分會從底層開始區分，同樣一件事情，你所對應的定義是怎麼理解的。
針對場景定位-優秀產品
針對客流理解-普通產品
針對價值定位-優秀產品
針對收費理解-普通產品
針對用戶細分-優秀產品
針對功能理解-普通產品
10、技術型和管理型產品有什麼不同？
技術型產品更看重你的業務能力，主要負責解決問題，對內溝通、協同；對外宣傳、輸出。做技術型產品，有核心的業務能力，基本處於公司的核心團隊內，屬於不可或缺的人才，屬於標準的中流砥柱，在獲得老闆的信任後，可以獨立帶線，獲取更大的資源。
管理型產品更看重你協調能力，更多精力在於人員管理、定位、方向、彙報。更加貼合公司和老闆的需要，因爲和上層走的更近，所以自身的優勢比較多一些。而且管理型產品，會有較多的人力資源可以管控，所以很多的時候，站得更高看得更多。管理型人才大多數會在公司呆個3-5年以上，會由低中層進入中高層，雖然技術能力可能提升不多，但人脈、關係、資源會提升很多。
11、讓老闆來當產品不行？
行，沒有什麼是不行的，畢竟人人都是產品經理。但做一個好的產品出來，還是很爲難老闆的，畢竟不是人人都是喬布斯、也不是人人都是雷軍、更不是人人都是張小龍。
產品要對整個生命週期進行負責，不能只提出目標和要結果，過程要梳理、要跟進、要落地。
使用MVP是有根據的有計劃的去做，去實施PMF落地，而不是拍一拍腦子，幹就完了。
做產品要負責，要擔當，要懂得取捨，要有數據支撐，不能當甩手掌櫃。
12、做產品要會哪些技能應用？
工具：Axure、幕客、墨刀等，至少確保一個是常用的。Xmind、Wor、PPT、項目管理工具要熟練。
溝通：看企業使用釘釘、微信，還是內部自研的溝通，但要有存放文檔、會議邀請、在線會議等常用功能。還有一張靈巧點的嘴。
思考：幕布、語雀、石墨文檔等可以用來做規範歸類的應用。
學習：腦子、輸出的筆記。
13、做產品應具備的商業化指的是什麼？
首先要了解下什麼是商業化：將你的產物以一種應用/服務/售賣的方式投入市場，消費者支付費用，給企業/個人帶來利潤，並且可以持續盈利。
其次要定義當前的產品有哪些點可以商業化：金錢、用戶信息、流量、實物、廣告、品牌、知識產權、服務、內容、灰產、技術等。
同時還要決定在什麼階段去做商業化：預收費、實際使用、後付費、附加值、其他轉化.
最後是確保產品的優秀性：知名性、廣泛性、易用性、時效性、實用性、持續性、服務性。
14、新人能做產品嗎？
能，所有人都能做，只是你能做到什麼程度還不太好說。
不要迷信你有個創意性的想法就能打造出一片天地，也不要相信加油沒問題你能行的，更不要覺得這個很簡單我也能搞的出來。
作爲新人，熟練掌握產品技能，瞭解行業知識，能夠順利的推進項目進行，這就是基礎的三點內容。
15、無行業經驗能做產品嗎？
能，別說沒有行業經驗了，就是你沒產品經驗也一樣能，同樣還是你能做到什麼程度還不太好說。
比如說醫療行業，如果你不知道行業規則，那麼就很難切入到行業中去。關於臨牀診斷描述，一個字的偏差或許就是另外一種情況。所以很多公司在招聘時，會喜歡要在行業內做過的，這樣有經驗會更好的融入業務中，可以進行平等“對話”。
16、如何快速融入一個行業，成爲內人？
所謂的快速融入，其實沒有什麼取巧的辦法，在當前你所能做的就是用自己的其他優勢去彌補自己的缺點。
然後就是跟着銷售出去跑客戶，在實踐中鍛鍊。找到公司的前輩去詢問之前的邏輯。去背熟公司的業務手冊。出錯要反思，要記錄，要攻克。
多學多背多實踐，就是最好的成長辦法。
17、產品需求經常變動，控制不住怎麼辦？
1、首先看變動的來源：是因爲老闆/業務方進行需求轉變，還是項目落地後發現預期效果不理想，或者是市場上的風向變了。如果是後面兩種，那就是需要用MVP的方式去做敏捷開發，這個是沒辦法的。但如果是第一種，那就是需求把控的問題了，不能來了需求就接，接了就要做。產品要做的第二步事情是需求整理歸納，第三步對需求進行產品設計，第四步是定義排期。
2、其次看變動的原因：如果上面能控的住，那麼這裏就是按照正常的流程走就可以。如果控不住，那麼就要考慮最小改動的成本，以達到節省的目的。其實還要看第一步在接收需求時，對其真僞的判斷，真需求一定要觸發核心點來滿足，僞需求可以通過其他方式來解決。
3、還有就是看變動：馬上改，和延後改是兩種結果，不光要看產品的決策權，還要看產品對需求的把控能力。能卡在需求設計前解決的變更一定是要在前面去搞定，真的是要了必要變更的時候，那麼要儘快的梳理好解決方案。背鍋不是問題，轉變爲執行力也可以。
18、做產品如何確保團隊的進度？
普通的產品經理會日日跟進進度，詢問過程，提前最好預備方案，去撒嬌賣萌和其他人員進行溝通，確保準點無誤的交付。
優秀的產品會講故事，會帶動團隊自主跑步，用情懷去解決問題。
要規範好人員職責和時間進度表。
要確保各節點接收信息通暢，各節點直接對流流暢，各節點能夠完善交付。
要向上管理好你的領導，沒事跟着他後面溜達溜達，有事需要推領導出來鎮場子。
19、如何用MVP的方式去做產品設計？
MVP是指最小可行性設計，那麼基於應用點場景需要砍掉很多的流程。比如健身房購卡消費的流程，需要包含用戶註冊（第三方）、選卡（單卡）、支付（對公賬戶）、收到驗證（短信）、使用（卡號）、查看（有效期）。基於這個流程去做最小的簡易操作，捨棄掉大量功能，僅保留一個“最小、可行”的產品方案。
20、如何用產品思維去做產品設計？
產品思維是指基於互聯網的大衆需求、多樣化、輕量級、易用性爲前提去做解決方案，所以這裏考慮的問題絕不是一對一的概念，而是1+1＞2。
電子閱讀中，如何加強用戶的閱讀體驗？通過翻頁時的聲音提示，通過翻頁的效果，通過全屏式的效果，給用戶帶來沉浸式閱讀體驗。同時，改變背景冰冷的顏色，替換爲紙張感覺的暖色，帶一點花紋和倒影效果，這都是從用戶感知得到的結果。還有就是設定免打擾模式、長按選擇、下劃線、分享、閱讀時長等這些都是基於用戶需要得到的結果。
爲什麼我們有時候會說這個產品做的不錯，就是這個產品細節打磨的很好，考慮到用戶所考慮到的需求，定位用戶所處場景所需要解決的問題，還有一個關鍵點：核心一定是優美的，其他都是輔助性的提升。比如微信的購物功能做的很好，發文件可以發很大體量的文件，支付也很便利，但就是對話過程不怎麼樣，那麼你們還會去用微信嗎？
21、身爲一個產品如何確保業務需求？
一般來說，需求來了，正常接納，需求分析，產品設計，計劃排期，跟進研發，交付結果，查看反饋這一套流程下來基本就足夠了。
但在很多的時候，產品會被問到：爲什麼我們沒有Saas模式；爲什麼別人可以自動語音轉文字；爲什麼別人的頁面可以自適應大小；爲什麼這個要求要一個月以後才能上線。
此刻只回答一句“因爲愛情”那是不行的。首先產品一定要有一個需求池，在這裏會融合大大小小的業務需求、需求來源、需求優先級、計劃排期。然後還要有一個當月、季度、半年、年度、三年的規劃，在這裏要按照北極星指標去做執行。最後是結合業務需求、市場需求、用戶需求、資本需求，不斷在優化和迭代目標，最終達成業務需求的完善和滿足。
22、你就是個工具人？
初階產品0-1年，1-2年左右，其實真的就是個工具人的概念，在大多數的時候，就是去做執行，一直寫文檔，一直畫原型，一直要去做執行的命令。
但如果你是到了3年左右，那麼你就要有獨立思考的能力。當然這裏我們不是說前面2年就不需要思考，而是在實際的工作，更多的是看你的執行能力和你的軟件掌握能力。
所以刻意去鍛鍊產品思維，是一個很重要的提升自己的能力的方法。比如我現在堅持每日小思考已經堅持了近1100次。
輸出：前面兩步完成後，就是要強化自己的表達能力，需要把內心的想法表達出來，通過語言、文字、圖形等方式“告訴”別人，讓他人能夠理解你。
學習：聽專業的課程，看書，跟着大佬學習，與別人進行深入的溝通，這都是學習的方法。
觀察：在日常的生活中，觀看生活的細節。看同樣的一件事情，別人是如何思考和解答的，還有就是基於不同的場景、層次，回答的內容有什麼不相同的地方。
23、什麼是產品智能化應用？
當產物遇到互聯網，就變成了互聯網+。當產業遇到了大數據，就變成了智慧應用。那麼基於物聯網、互聯網、大數據、人功能智能等技術進行綜合支撐的，所具備的產物會超越用戶需求，超越市場需求去滿足各種問題，所帶來的產業服務就成了智能化應用，而這個前提是有一個“產品”來承載。無論這個產品是短視頻基於算法推薦，還是電動汽車具備無人駕駛功能，或者是智慧城市的應用。
嚴格意義上來說，所有帶上智能屬性的硬件產品，都能算是智能硬件產品，大到智慧城市、智慧醫療、智慧交通，小到智能電視、智能手機、智能APP等。
這裏的關鍵有兩點：
1、大數據：通過結論得到數據，通過數據分析背後的扭轉邏輯，通過數據結果去改變產品或改變用戶或改變市場。
2、代替人工：把原來用人進行機械的操作變爲用電腦去識別、交互、應用。
24、什麼時候需要把產品做到極致？
按照產品生命週期，需要在第二個階段-成長期，打磨極致的產品設計。第一個階段是需要把產品落地，讓產品基於市場、需求先誕生出來，在這裏會反覆調整方向，會在不同的賽道進行探索，同時還要有序的規避，避免浪太大。在第二個階段：經過市場打磨，用戶深耕後，進行精細化操作，這裏不斷的版本升級，就是爲了優化用戶體驗，增加用戶粘度，做數據增長。
按照用戶體驗來說：在開始打磨產品時候就要考慮極致的概念，非必要性的應用，如果連流程都不通常，界面也不美觀，那用戶也什麼停留的必要。你不是12306-必要性，也不是微信-用戶羣體效益，更不是拼多多-有錢，你只能在每一步都要慎重的考慮，既要大衆化、又要小優美。
25、做如何保證業務需求和功能實現同步？
做產品的一個重要能力就是要會把握平衡，因爲在很多的時候，我們不得不面臨着已經談好的需求要被更改，已經商議好的排期會被壓縮，已經正在做的項目被抽走人手，原本是你要花100塊錢買10個雪糕，等你回來時候，你只帶回來了4個老冰棍和3瓶礦泉水。
怎麼辦？怎麼辦？很多的時候是不知道要怎麼辦？
需求設定時，針對每個需求就要保證完整功能和核心功能兩個方向的定義，同時還要有對應的優先級，一旦發生意外情況，先保優先級高的，然後在保核心內容，其他的該砍就砍，此刻不需要心軟。
另外產品經理要有自己的話語權，你要能夠決定哪些能夠上，上了就要去研發，研發了就要落地，不能一個命令下來了被動的去執行。即時不行，也要去爭取，最少在表面上，你把樣子做出來，後面的人也看得到。可以多次不成功，這個不用擔心，正常的事情，但只要成功了一次，那麼你就可以以此爲臺階，讓自己上升一個高度。
26、當需求很多時，如何排定優先級？
當你早上要去上班時，你選擇開車還是做地鐵，是不是要先考慮下今天是不是週一早上會不會堵車？這裏就是你要做一個選擇的判斷。那麼同樣，針對需求，你也要根據實際的業務場景來進行判斷，當前需求是不是很緊急，是不是到了必須要去製作的情況，是不是已經阻塞到了用戶的行動，是不是影響到了系統的運營，是不是給公司的盈利造成了困擾。只要有一條是，那麼就需要馬上去解決。
在很多的時候，我們沒那麼多的精力使用kano模型、需求四象限來進行定義，那麼就可以用波士頓矩陣來進行一個定義區分，這樣既簡單化，又有一定的依據。
27、當你去做改變時，是給用戶做加法還是減法？
我們在做需求時，其實大多數都是去增加需求，但這個增加的需求是否能減少用戶的應用流程，這是定義需求是否優秀的一個標準。
原本一個小區有5個快遞櫃，現在都統一使用一家公司的系統，但系統更換時，原系統已發出去的取件碼不能被新系統識別。
加法：用戶來取件，輸入原取件碼，系統提示“系統已升級爲XX，取件碼錯誤”，需要讓用戶點擊忘記密碼，然後輸入手機號，輸入發貨單號，系統進行校驗，匹配成功後，重新給用戶發送一個驗證碼，用戶輸入後，取出快遞。
減法：用戶來取件，輸入原取件碼，系統提示“系統已升級爲XX，請輸入手機號”，系統進行校驗，匹配成功後，自動打開櫃門，讓用戶取出快遞。
說明：不同系統之間的合併，是要效驗用戶信息、取件碼、系統三者吻合，那麼就不同系統的合併後，需要通過取件碼先去識別對應的原系統，此刻已能夠匹配到用戶信息，用戶只需要輸入一個校驗，新系統識別出信息吻合，就可以給出正確判斷。不需要讓用戶在去手動操作校驗，安全性的提升在於內部的邏輯轉化，用戶拿着取件碼來取件，此刻是已帶着手機過來，在做一步手機號校驗對於安全性提升的需求也沒有那麼的強烈，所以這一步可以減去。而且快遞櫃都有攝像頭，發生偷竊的情況也很好查找。
28、產品和項目的區別是什麼？
首先我們要明確一個事情：兩者之間既互補又不和，可相互兼職但又是獨立存在。
對於一個產物：
項目經理：有個就行，別管是親生的還是領養的，早點獨立早點滾蛋。
產品經理：我要親自生一個孩子，從生的過程，富養成人，還要看着長大，買房、結婚、生娃，直到老去。
對於目標：
項目經理：甲方就是爸爸，爸爸你好。
產品經理：市場、用戶就是上帝，上帝說要有光於是就有了光。
對於交付：
項目經理：好了，滿足了，上線。
產品經理：調研、需求、設計、研發、測試、上線、迭代後進行交付。
對於變更：
項目經理：請走流程，請遞交審批，請重新評審。
產品經理：哥喫飯了嗎？姐一起喝奶茶嗎？在給改一個唄？我保證，這真的真的就是最最最後一個了。
對於職責：
項目經理：規定的時間內，一定的可調配人員，完成對應的任務。
產品經理：用戶體驗、市場需求、商業化、價值產出。
29、爲什麼不能以項目制去管理產品？
結合上面說的內容，我們知道項目是以交付爲前提，一個事件就是一個項目，在當前的時間中會有多個角色，一個角色完成後釋放出去，內容轉移給下一個角色。但對於產品來說當前團隊的人員是固定的，針對不同的角色，在對應的排期內都有不同的任務分配，不可能等一個版本完成後然後全部重新開始。
項目一般要求較爲嚴格的規範流程，要有完善的業務流程、規範的人員排期定義、嚴格的變更流程、以及定義好的交付時間。而產品在很多的時候都需要進入敏捷開發的模式，在各種階段要實時解讀市場進行靈活調整，這也是產品人經常和其他職能部門產生衝突的主要原因。
30、產品不方便監管項目的原因是什麼？
其一：產品是一個沒有實權的角色，產品是從創意進行產出，由其他部門輔助進行完成結果的輸出，不然單純就一個產品想法，如何能夠落地呢。所以產品管項目有名無權，很難辦。
其二：項目管理是確保人人有事做，事事有安排，安排有結果。如果是從產品的角度考慮，那就是把人圈進來，然後深度綁定，即使當前沒事，也要爲下一次做好準備，很忌諱臨時抽調人手去解決，因爲更換人手後還要重新交代前因後果。
其三：基於拓展市場需求，基於搶佔市場資源，利用平臺進行軟件的快速開發，一般使用敏捷思想作爲指導，力求功能完善、使用便捷、價格適中，以期解決信息化建設中的實際問題。這裏會捨棄很多標準化的流程和規範，以速度爲優先級去處理，這講究違背了項目管理的要求。
31、產品經理代替項目經理有何難處？
這個問題和上面的問題類似，項目經理要懂些技術，要能夠了解每個人的水平如何，和產品經理的區別在於可直接指派職能部門人員進行管理，而不是協商。
項目經理是根據任務去做導向輸出，對應目標是以交付爲結果；而產品是要在業務輸出的過程中反覆去打磨。
做管理最大的困難不是解決問題，而是發現問題。項目經理恐怕最大的體會就是要按計劃執行，可以多多少少都有偏差，但基本都在可控的範圍內。作爲項目經理，一個從整體角度確保項目的角色，最重要的工作就是發現偏差、判斷偏差的影響、確認變更內容、用穩妥的方式確保變更被導入。而產品較難去把控注這點。
32、項目中沒有產品，會不會帶來額外的負擔？
話說，在公司沒有誰都可以，只要有老闆在，所以不存在什麼主觀的理由，如果一定要找一個理由，那麼：這個我也可以兼職做下，只要錢到位，沒什麼是解決不了的事情，如果不行，那麼請付我雙倍薪資。
前面我們說了老闆是不是產品，其實也得到了一個可以適用的理由。那麼市場、運營、UI、前端、研發、測試這些其實也可以做產品啊，只要有一顆能夠思考的心，能夠基於產品的角度去考慮、能夠以市場/用戶的視角去看待問題，那麼產品也能夠做出來。正所謂人人都是產品經理，這話是沒有錯的。
或許這些人做的不夠好，也許這些人會比專職的產品經理做的更好，事在人爲，沒有什麼絕對的事情。負擔，要看壓在誰的身上了。
33、如何確保產品經理在團隊中的位置？
先說不好：沒有什麼職位是取代不了的，只是現在有這個崗位需要，而你又是性價比合適的人。我們都說離開了舞臺什麼都不是，因爲你站在了公司這個舞臺上，舞臺給你曝光的機會，若你自身不能發光，那麼你還得靠舞臺的燈光照亮你。所以，擁有專業的技能經驗，擁有豐富的行業經驗，擁有良好的管理經驗，擁有和善的溝通經驗，是確保你在團隊中穩定的基礎技能。同時還要學會思考、學習更多的知識，還有站隊。
然後再說好：作爲管理，是跟隨公司做方向指引的人，奔着北極星指標而去的人，其他的職能部門在一定的約束條件下都需要按照你的定義去行動。你可以在一定的情況下按照自己的喜好去設定產品，並且要求職能部門按照你的規則去做定義。當你成功時，黃袍加身，光芒萬丈；當你失敗時，不要緊，再來一次。
34、如何確保產品經理的人身安全？
身爲一個產品，還要考慮人身安全，這不存在的你要是欺負我，我就哭給你看
玩笑歸玩笑，當產品一定要會開車，調節下氣氛還是很不錯的，但正兒八經的時候還要要拿能力來說話。像什麼手機殼變色，不用學習就能夠上手的操作這類地東西沒有實際的鋪墊，就當玩笑說說算了，非要較真做出來，那也得有理有據的說明，不能空口一句話。
通過講故事，將其他職能部門的人代入到當前環境中，告訴他們來龍去脈，讓他們理解事件的過程，並且加上一些基於思考的想法。溝通最好的結果是雙方就問題探討，然後得出一個達成共識的結果，而不是最後打成一片。
35、產品可以不管技術實現嗎？
當然“不可以”，做產品是要懂點技術的，要能夠簡單看懂點代碼，要知道一些技術“名詞”，還要了解點新舊技術的應用。
產品人在要求需求時，不是說要定義“現有技術人員技術邊界和慣用實現邏輯”，而是考慮技術邊界和邏輯的技術實現成本和收益之間的關係。不能爲了當前團隊技術不行砍掉合理需求，也不能爲了實現複雜需求完全不考慮技術成本。所以理論上來說，產品經理在設計產品時，只需考慮產品應該考慮的事情，比如用戶需求和公司業務兩者的權衡。但是這只是理論，在實際情況中。一般來說，都是要去考慮技術的實現邏輯的，這樣你才能夠知道這個設計有沒有性價比、需要怎麼做、做這個東西需要花費多少資源、這些都是需要產品去考慮的。而且，如果你設計時，提供了技術實現邏輯的話，無論合理與否，開發同學們都是更願意和你溝通交流，這樣久而久之，就能產出更好的方案了。
36、關於選定哪種技術，產品能說了算嗎？
這個當然不能，這個問題和上面一個問題從本質上來說是反向的。專業的事情要交給專業的人來做。
如果這個問題是由你來定義，你當然可以說明白。但如果這個區域不屬於你的範疇，那麼專業的人會用他的思路去幫你解答和完善。
37、是不是能力很強的產品經理價格都很貴？
看地區、看行業、看公司、看個人、看運氣。
如果是在超一線城市，金融/人工智能/獨角獸，世界500強公司，做過一線產品的10年真正大牛，年薪弄個50萬不成問題的，好的能破80甚至100。
如果是在三四線小城市，常規的行業，公司一種佛系的生活方式，只有三五年水平，且能力一般的產品，年薪十來萬也大有人在。
在什麼地方，做什麼事情，你處於什麼檔位，這都是相對平衡的標準，當然也有憑運氣好，入職早，能夠升級的，但這畢竟是少數人。
但有一點是需要肯定的：如果一個產品的能力很強，那麼他一定會向上管理，他一定能夠洞察到行業的風向，他一定能夠用強有力的業務能力去管理團隊，他一定能夠有自己的價值衡量標準，也能夠體現出自己貴的道理，畢竟能夠用錢來解決的都是小事。
38、如果要優化掉一個產品經理，可以用什麼辦法？
讓其他人代替掉他的職位，不給他新的產品規劃，更換他的崗位職責，談走人。可以用的辦法太多，沒什麼是絕對的事情，一個崗位而已，哪怕是你站在覈心層裏，該被替換的時候一樣會被替換。
當公司不需要你的時候，任何的藉口都可以成爲你離開的理由，無論是N+1還是直接被開除，到了這個時候，是你就是你而已。
同是產品人，何必爲難自己人。這個話題打住吧。
39、當你需要背鍋時，你要怎麼辦？
情況1：沒辦法的時候，只能推產品出來，因爲你沒有規劃好，因爲你沒有把控住需求，因爲你不懂業務邏輯等各種原因，導致產品失敗，導致項目不成功，導致公司虧損，所以需要你起來承擔這個責任。怎麼辦？其實這個時候沒有什麼怎麼辦，要麼就走，要麼就只能承擔，不管你是不是剛來，不管你是不是接替了別人的位置導致，不管其他的什麼理由，你此刻在，那麼就是你來頂這個事情。
情況2：承接責任，立場轉變。有能力的人從不怕背鍋，他們思考的是這個事情我如何解決掉，而且要把這個事情轉變爲給自己上升的加分項。就像我在前面的公司，接手一個離職A交給離職B的2頁文檔，裏面告知了兩年的工作內容，還有一個延期了一個月等着上線的需求，外圍部門沒有資源，內部知道這個項目的人都走光了，此刻你的決定就是影響你個人發展的決策點。當你幹完了這一票，以後再遇到這樣的事情，你就有經驗了，就能夠調整更大的難度，也能贏得更多的信任。
40、研發出來的內容，不是產品評審後的東西怎麼辦？
對於擅自修改需求的時刻，要做出理性的判斷，不要直接一棒子打死，其實很多的時候還是可以區分一下的。
1、如果是無關大雅的內容，比如按鈕從左邊移到右邊，那在一定的程度上是可以理解的，並且此刻也可以做個AB測試，進行試探。同時，還可以和相關人員進行探討，爲什麼需求評審時沒有提，爲什麼製作過程時不提出，爲什麼內部測試後不反饋，爲什麼直到最後才告知產品。
2、如果是涉及到大的業務改動，這沒有商量的餘地，產品的業務需求是經歷調研、分析決策下來的，不能是因爲某些人員覺得不符合自己要求就可以進行變更。
3、如果是比之前改得更好，改成了更優的方案，那麼當然歡迎。很多的時候都是在製作的過程中發現更好的解決辦法，這個我們當然歡迎。
這個問題的關鍵點在於：無論是哪種情況，產品要第一時間知道變更情況，以便做出決策，並且對給出的結果要了解情況，不要打亂了自己當前的計劃和後面的排期計劃。
41、老闆、業務提的緊急需求如何處理？
收到緊急需求後，馬上接收，並且馬上進行分析，並且馬上做出緊急程度的判斷。
產品此刻要做決策，是不是馬上要去做，如果做完能有什麼影響；如果不去做會帶來什麼後果。
識別判斷，識別判斷，識別判斷，再三強調這一點，接收一定要積極主動快速，然後決定什麼時候做，怎麼做。
42、在傳統企業做互聯網產品，受到的阻力會有哪些？
這個問題可以理解爲標準的項目管理制度和敏捷開發發生衝突時如何打架。傳統企業的模式相對規範，需要彙報，需要決策，需要論證依據，需要看到投入產出比，相對走得很穩當。而互聯網產品的應用就是使用快打的方式，發現了就要馬上去想解決方案，針對多個方向做業務輸出，一旦發現有利潤點，就要投入加大資源做產出。
在傳統企業，要學會排資論輩，要講究領導關係；
在傳統企業，要學會彙報，要會說，會寫，會看顏色；
在傳統企業，要學會放鬆，要等待，要按照命令去做事；
在傳統企業，可以有更多的時間去認真的思考，有強大的資源做後盾，有實際可以落地的市場做應用實驗，有很多有才華的人可以跟着你做智囊團，有犯錯的機會。
43、相對傳統企業，在互聯網行業做產品有什麼好處？
如上題，在傳統企業做不行的地方，在互聯網行業都行。
你能夠去做打破傳統的事情，你能夠去突破想象去做事，你能夠做跨越當前層級的事情，只要你敢想，你能說得出來，那麼公司就能給你安排一幫大牛做支援。
互聯網行業有着較大的壓力，日常996就是標配，遇到緊急的項目何止007呢？但換回來的不止是金錢上的獎勵，還有你的行業經驗和能力的提升。
如果你覺得在一線城市買房沒有指望，那麼你入去人工智能、金融等獨角獸企業中，一個試點成功，複製出一片可以做事的點，然後融資，然後上市，然後實現人生自由。最簡單的一個例子：拼多多在2020年市值超過1000億美元，只用了5年的時間。
44、學習PMP是否對產品經理有幫助？
產品經理裏很多的知識和內容都是從項目管理中誕生出來的，像我們常提到的“四象限法則”、“頭腦風暴”、“親和圖”等，這些產品所需要的應用，項目也一樣能夠用到。產品經理要做的市場調研、產品定義及設計、項目管理、產品宣介、產品市場、產品生命週期管理等方面的工作。而其中如你所見，項目管理也佔到了重要的一環。
既然兩者是相互相同的概念，那麼學習一下PMP還是很有幫助的，而且有張證書也不錯，只是相對於實際的工作，PMP的某些標準模式並不適用而已。
45、產品經理需要考什麼證書？
普通話？四級？認真的考慮了一下，產品經理有GPST認證、CPM產品經理認證、GPST精益產品經理認證、還有北師大新聞傳播學院產品經理碩士專業，國際TRIZ學會、軟考之類的，這些都可以看下。
證書，相對產品經理或者對其他崗位來說，都只一個證明，證明有認證學習過，並且經過測試符合了要求，是屬於自己的一個加分項。但產品經理目前大多是培訓學校出來，經過幾個月的培訓，用通用理論+實戰項目，幫你在較短的時間給塞進去一堆的知識，幫助你儘快的進入到這個崗位中去，然後你自己在逐步的消化和吸收。
46、爲什麼互聯網公司招聘那麼多高學歷的產品實習生？
這個其實是很多公司的定義標準，越來越多的公司都需要高學歷的人，每個公司都會有人才儲備的計劃，希望從新人裏提拔出一些“先鋒”或者“未來的將軍”，這就是管培生的由來。
現在的互聯網應用，不但是一個產品負責全面的產品管理，而是對產品進行各種節點的拆分，這裏就需要大量的人手來處理業務邏輯。正常點的情況下，一個5年的高級產品經理，可以有效地帶動幾個新人分別去處理幾條不同的產品線，而這當中只需要半年到一年左右的時間。但這裏有一個要點：大部分經過高學歷的人都有比較好的學習能力、較強的邏輯能力、良好的精神，並且溝通能力比較好，也會接觸大量新鮮的事務，會有同理心。對應公司的：可塑性高、踏實穩重，自然就是性價比高的選擇了。
這裏沒有在歧視學歷的問題，我自己也是低學歷，但我當年是有能力就能幹，能入老闆的眼，肯喫苦，就有上進的空間。現在學歷則是一道門檻。
47、爲什麼很多的產品喜歡做創新。
先問一個問題：如果產品人員在爲“已完成的產品中提出一堆的優化改進問題”和“在一個新的行業領域中做創新需求應用”中選擇，大多數產品人都會選擇後者。當然，產品人不一定只有一個選擇，但如果是對現已存在的產品優化是下一步，那麼就不要指望他們有很開心的笑容和很高的效率。
做創新，能夠帶動起一片新的天地，產品人都有一顆不屈服的心，舞臺足夠大，那麼我就要足夠閃亮。
去維護別人的事情，做好了就是你的本分，做不好還要背鍋，有點難。
以上的內容，就是聯合數十位大廠的高級產品、業務專家共同商討定義的內容，我們保持着簡單、易懂、通用的原則進行內容梳理，並且儘量使用口語化的表達方式，當各位能夠快速的理解內容。