202107領讀《極簡市場營銷》
大家好，我是銷售培訓師李治江，我這個月要爲大家領讀的一本書是胡超的《極簡市場營銷》，爲什麼要跟大家領讀這本書呢？前兩天，我去給華潤燃氣的同學培訓，上的課程內容叫做《市場營銷與推廣策略》，在課程開始以前，企業方的負責人就說，咱們的這幫同學基礎相對比較薄弱，對營銷的理論瞭解的不多，所以老師你可以多一點理論的內容。大家都知道我這些年給自己的定位都是實戰派，一說讓我講營銷的理論，其實我也發矇，雖然我是市場營銷科班畢業的，但是這麼多年了，那麼點營銷理論知識早就忘得差不多了，就算不忘現在市場升級這麼快，以前的很多理論知識要麼已經被淘汰要麼已經被升級了。
這次華潤燃氣上課的人比較少，只有八個核心骨幹，這也是我今年第二次上八個人的小班課程，今年有四場小班課，所謂小班就是人數沒超過16個人，這也真是一種幸福的上課經歷。上課的時候我就問，你們都誰是市場營銷專業畢業的，沒有一個人舉手！然後，我接着問，市場營銷的4P都聽過吧？又是一臉懵的狀態，當時我心裏就有底了，市場營銷的4P只要你幹銷售幹銷售是必須得知道得最最基本得營銷知識啊，如果連這個你都不知道，那你就是個小白，就需要從基礎開始掃盲了。
課間休息得時候，有位同學過來問了我一個問題，他說“李老師，我們得竈具廚電品牌叫做百尊，以百姓爲尊，也成立了有七八年了，可是就是賣不好該怎麼辦呢？因爲華潤燃氣的覆蓋率還是很強的，所以我們能拿到一手的客戶資源，當時當我們向客戶推銷百尊廚電的時候，客戶一般都不怎麼接受，改怎麼辦呢？”我能給他的無外乎一些套餐組合的促銷手段和市場打法，可是這些方法都解決不了根本問題，根本問題是解決客戶心智的問題，在客戶的心智中你就是做燃氣的，你的廚房電器肯定沒有老闆、方太的好，所以你越是先客戶推薦你的百尊電器客戶越難接受。所以有時候，我們都以爲自己可以一站式解決客戶的問題，可是客戶的心智問題沒解決，未必就能做的好，這也就是格力做空調大家都能接受，格力做手機就賣不好。歐派做櫥櫃、衣櫃大家能接受，一做木門大家就接受不了。所謂的大家居只是看上去很美好，實際做起來還是挺艱難的，目前還沒有看到幾個真正的大家居企業能夠雄霸天下的。我們對品牌的認知其實是來自品類的認知，比如一說到牀墊你可能會想到慕思，一說到瓷磚你可能會想到馬可波羅等等。
華潤的同學問我怎麼辦？我說你要解決定位的問題。也就是說如果你的廚電產品是放到燃氣業務下面來做的，那麼你的廚電產品給客戶創造的價值是什麼。充燃氣免費送廚電產品，或者買廚電產品送燃氣，那麼你叫不叫百尊電器不重要，重要的是你爲客戶提供了一套整體解決方案，廚電產品只是整體解決方案的一部分而已。第二個思路，就是把百尊電器完全從華潤燃氣體系裏面脫離出來，從產品、價格、渠道、促銷等市場促銷上跟老闆、方太、華帝展開正面進攻。
這就是營銷的常識。說了這麼說，核心的觀點其實是一句話，營銷是戰略上的事情，銷售只是落地的打法。我們現在很多人都特別關注落地打法，而忽視了營銷戰略上的設計。我舉個簡單例子，如果要做一場促銷活動給你5萬塊錢，你是把這五萬塊錢拿出來直接讓利給顧客，還是拿3萬塊錢打廣告2萬塊錢讓利給顧客，又或者拿出3萬塊錢讓利給顧客留下2萬塊錢用了獎勵自己的團隊呢？這就是營銷要思考和解決的問題。
胡超老師的這本《極簡市場營銷》幫助我們從系統的視角、戰略的高度上審覈和洞察什麼叫做市場營銷，爲什麼我們每個人都需要了解市場營銷而不僅僅是銷售。說實話，一般情況下我是比較反感極簡這兩個字的，我讀書更喜歡找到根源，不喜歡嚼別人的冷飯，但是市場營銷的理論一直在升級演化，從4P到4C再到4R，消費者的變化技術的升級，必然導致我們要從新定義自己，定義我們的目標客戶和我們的商業模式。如果你能夠把菲利普﹒科特略厚達幾百頁的《營銷管理》耐着性子看完的話，你也算是營銷入門級了，但是我們誰能耐得住這份性子呢，就像現在很多講管理的老師，我敢打賭沒幾個人能夠把德魯克的39本書全部讀完的，但是你沒有把德魯克的39本書讀完你怎麼敢說自己懂管理研究管理呢。其二，我們又要多少人有哪個時間認真地科特勒的幾百頁的營銷管理讀完呢。因此，就像胡超說的那樣，怎樣把那麼多營銷理論整合到一本書裏來，讓更多的人瞭解營銷，知道營銷，這就是他寫這本書的初心。
我覺得胡超這本書最大的價值就是他把市場營銷管理總結了八大經典模塊，也就是說哪怕你是個營銷小白，如果你把這八個部分研究透了，你就可以成爲營銷的行家了。
模塊一：市場洞察
模塊二：客戶細分
模塊三：目標客戶選擇
模塊四：定位與品牌
模塊五：市場營銷組合4P
模塊六：量化指標與結果追蹤
模塊七：團隊架構與考覈指標
模塊八：黑客增長
我覺得在這八個模塊裏面，模塊五市場營銷組合4P跟大家的關聯度最多，也最方便大家落地，這塊將是我今天重點講解的內容，另外幾個模塊的內容我會簡單地做一下介紹。今晚的領讀我不會完全按照胡超老師的內容領讀，我講結合大家的實際工作需要，來談談這本書的應用。
一、市場洞察和客戶細分以及目標客戶的選擇
昨天咱們這個讀書羣很熱鬧，大家討論了幾個問題，大師兄、張炳文張總還有向總、陳梅等人積極地發起並參與了討論。我對向總的因爲300塊錢沒有成交的銷售案例比較感興趣，我也很認真的思考了一下，最後得出了一個結論，價格敏感型的客戶到底是不是我們的客戶？前天晚上我剛剛寫完一篇文章《如何走出內卷》？我在寫那片文章的時候，就談到了目前家居建材行業的競爭現狀——內卷，大家都在做活動都在拼價格，價格戰打來打去，客戶不滿意我們也沒賺到錢，但是這個事情怎麼解決怎麼告別內卷呢？很難，但是正如左暉說的那樣，做難而正確事情。
對於線下門店零售來說，未來還能走多遠，是不是說你做做爆破活動放個低價就能解決問題的，短期來看確實能獲得短期增長，長期來看強弩之末，因此對於任何一家門店來說都得思考，我們的目標客戶是誰，下一步該怎麼辦？渠道碎片化，你們零售商如何轉型爲區域品牌的運營商是關鍵中的關鍵。家裝公司設計師是不是我們的客戶，小區中的團長是不是我們的客戶，直播帶貨、社羣營銷是不是我們新的觸達客戶的方式。
關於市場洞察，胡超老師分享了幾個工具。
PEST模型，這個模型由英國學者格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯在1999年提出，被用來分析世界和國家的宏觀環境，P是指政治和政策，E是指經濟與行業，S社會和消費者，T技術與產品。
第二個工具是波特五力模型，這一工具由邁克爾·波特於20世紀80年代提出，波特五力模型認爲行業中存在着決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響着產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。分別是：（1）同行業內現有競爭者的競爭能力；（2）潛在競爭者進入的能力：（3）替代品的替代能力；（4）供應商的討價還價能力；（5）購買者的購價還價能力。這個我可以多說一點，在今天這個時代，你拿着望遠鏡也看不到自己的對手是誰。我先講一個故事啊，我原來有位同事出去創業了，先是跟別人合夥拿了一家照明企業的代理權，後來因爲股份的問題她們散貨了。我那位朋友就想幹點什麼好呢？所以，她跟老公兩個人就成立了一家照明設計公司，在她們看來以後賣產品拼價格將越來越沒有市場，而照明設計是未來整個照明行業最有核心競爭力的一塊業務，你可以說照明設計是前期導入流量的手段，也可以說照明設計是建立競爭優勢的最核心業務。照明設計公司運作了不到兩年，他們兩口又遇到了一位高人和貴人，幾個人吃了頓飯，高人指導說別開照明世界公司，整個智能家居公司，智能家居纔是未來家居的整體趨勢和方向，萬物互聯，怎樣能夠把所有的電器通過線控或者遙控的方式進行控制，智能家居是未來必然的方向，當別人還沒看懂的時候，趕緊轉型，於是我那位朋友現在又轉型去做智能家居了。從我這位朋友身上，我們可以得到三點啓發：（1）未來的競爭，產品與產品之間的競爭其實是一種雙輸的模式，沒有贏家，大家拼價格戰沒有出路，錢越賺越少路越走越窄。（2）硬件不是核心競爭力，軟件纔是，從賣電工燈具到賣照明設計方案，家裝公司勝就勝在這裏，問問你自己你的軟件競爭力在哪裏？（3）從燈具銷售公司到照明設計公司再到智能家居智慧家居公司，經銷商老闆做生意要學會不斷折騰，做生意如同逆水行舟不進則退。聽完這個故事，我相信咱麼羣裏的劉芬劉總應該有點體會吧。
第三個工具是SWOT分析模型，這個模型是20世紀八十年代美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋裏克提出來的，S是指我們內部的優勢；W是指我們的弱勢，O是指外部的機會，T指外部的威脅。SWOT分析大家都不太陌生，我現在講銷售的課程，講到市場競爭分析的時候用的最多的就是這張SWOT分析表。曾經有一位女的經銷商老闆在微信上問我生意還要不要做下去了，一是因爲現在生意確實難做，二是她年紀大了孩子又不想接受，她完全退出又有點捨不得，有點騎虎難下。現在想想，作爲老師真不應該給她建議，她只要拿着這張SWOT分析表分析一下，自己就能夠找到答案了。
第四個工具競爭者模型，這個模型是本書作者胡超老師自己提出來的，主要用來鳥瞰各種競爭對手，直接競爭對手、間接競爭對手、替代者和潛在進入者。這個工具和波特的五力模型有點相近，不再累述。
第五個工具用戶畫像模型，用來具體描述“目標客戶”
關於用戶畫像，這幾年被反覆提到，相信大家並不陌生。但是我敢說很多公司都沒有這張用戶畫像圖，也就是說誰是你的客戶，誰不是你的客戶，如何把時間和精力更多地花在你的目標客戶身上而放棄那些無效的客戶，這樣才能精準營銷，借用現在時髦的詞叫做靶向營銷。象我們這個羣裏向總爲了300塊錢客戶最終丟失了，向總很懊惱，其實大可不必，向總只需要問自己一個問題：他是我的目標客戶嗎？另外，我在領讀《銷售情商》那本書的時候，《銷售情商》的作者曾經提到了銷售成功的第一法則叫做勝率法則，就是說你不要刻意去追求成交率，你沒辦法做到100%的成交，要去追求更多的潛在目標客戶數量，你的目標客戶數量越多，未來成交轉化的機會就越多。
二、定位與品牌
提到定位與品牌，很多人會認爲這是企業營銷的事兒，跟我們經銷商老闆零售門店沒什麼關係，其實這是個比較錯誤的認知。
什麼叫做定位？有三種定位方式：領導者定位、挑戰者定位和重新定位競爭對手的定位。領導者定位就是要碾壓所有的對手，自己成爲市場中的老大。家居建材行業這樣的例子不在少數，我們暫且不談廠家企業之間的競爭定位，就談談零售商。很多人都聽過瓷磚行業北華耐南惠泉的首發，大商崛起，華耐公司手裏攥着多家瓷磚衛浴品牌長江以北市場的代理權，可以說是真正的一家獨大，你要是想規避華耐重新尋找代理商，短期內是很難快速起量的，你要是跟華耐談合作你自然也賺不到多少甜頭，話語權在人家手裏啊。烏魯木齊向總經常會說海芝電器在烏魯木齊一家獨大，也是同樣的道理，這就是領導者定位。我們經銷商老闆得思考一下，你現在到底要什麼，想要處在哪個定位梯隊上，從來不想這些問題，每天只想着一個單子賺多少錢，是很難做大和有長線生意的。地級市場洗牌基本結束，縣級市場洗牌剛剛開始，縣級市場的大商正在快速崛起。挑戰者定位是說我作爲一家後來的企業，怎樣向領導者發起挑戰，這個還是有一定難度和技術含量的，畢竟論品牌名氣、企業規模和綜合實力我們都沒有人家強大啊，所以我在今年給大家推薦的一本書《善戰者說》裏有很多軍事上的競爭打法，《孫子兵法》上說“以正合，以奇勝”，毛主席說打賬很簡單就是“你打你的，我打我的”，總結起來，就是你首先要對自己做綜合的盤點，然後發現領導者的空擋，集中優勢兵力快速發動閃電戰，關於這個案例大家可以看看當年雙匯火腿腸是如何打敗春都的。最後一種定位叫做重新定位競爭對手，盒馬鮮生今年還是推出會員店了，原來的會員是個僞會員，下載個APP註冊一下就叫會員了，今年這個是需要真金白銀收費的會員，這個在我看來是真會員，就跟你買的京東會員PLUS和華住酒店的鉑金會員一樣，那麼盒馬鮮生爲什麼要這麼幹呢？就是要篩選高端客戶，找到那些高淨值客戶，不跟你們大衆化的生鮮店像錢大媽、肉聯邦們搶生意了。
最後，再補充一點，“北華耐”其實也正在遭遇前所未有的困難，因爲華耐做了個零售賣場叫做華美立家，多年來我就對紅星、居然收房租式的生意模式一直存有質疑，華美立家同樣的家居建材流通賣場，並沒有太多自己的優勢和核心競爭力，那麼華美立家的定位是什麼？新的業務必將對原有業務優勢進行稀釋。所以關於定位，一句話，我們不但要自己自己做什麼，更應該知道自己不做什麼。
說問了定位再來說說品牌。什麼是品牌？品牌是給到消費者的一個承諾，你可以說是產品品質的承諾背書，也可以說是情感價值的連接。品牌需要核心的價值主張，開寶馬坐奔馳，沃爾沃沒得賣了他賣安全賣公司輪子，營銷沒有真相，你自己認爲自己是什麼不重要，重要的是消費者認爲你是什麼。大概十年前我曾經寫過一篇文章，文章的題目叫做《專賣店必死》，結果被網絡噴子們罵了個狗血淋頭，他們說我譁衆取寵，但是今天我依然堅持我的觀點，專賣店是咱們的企業視角，站在客戶視角，客戶需要一站式的解決方案，所以你是什麼樣的製造品牌不重要，重要的是你是什麼樣的零售品牌，你在客戶心目中創造的價值定位是什麼。當然，生意越來越難做，那是因爲靠傳統零售越來越難了，現在的零售生意已經成了經銷商資源變現的生意，大家異業合作聯合創造生態圈，最終給客戶創造價值，所以，對經銷商老說打造自己個人的IP也很重要，IP就是你的個人品牌。
關於定位與品牌，本書作者胡超又分享了兩個工具，定位腦圖和品牌價值圖。
定位腦圖被用來巧妙地表達並且拆解定位的三個要素：我們是誰？我們能做什麼？和我們又和不同。也就是說當我們做定位的時候，先把這三個問題想清楚了，然後再考慮你要採取哪種定位形式，領導者地位，挑戰者地位還是重新定義競爭對手。
模型七，品牌價值圖，品牌價值圖是由英國伯明翰大學教授萊斯利·德·切爾納託尼於2002年提出的，品牌價值圖把品牌的承諾、功能價值和情感價值拆解放進一個完美的結構裏面，然後依次規劃發力點。
三、市場營銷組合4P
談營銷必談4P，4P分別是指產品、價格、渠道和促銷，很多人以爲4P是營銷之父菲利普·科特勒先生提出來的，其實這是錯誤的認識。4P理論是由美國密歇根大學教授傑羅姆·麥卡錫在20世紀60年代提出來的，4P奠定了市場營銷策略的基礎，後來的4C，4R等各種理論，不過是4P的重新理解和升級迭代而已，任何一個行業或者學科，基礎理論非常重要，也就是說4P就是市場營銷的源頭。菲利普·科特勒最大的貢獻是他的那本經典大作《營銷管理》，到現在爲止已經升級迭代到了第15版。
關於4P的產品定位我們需要從用戶的角度進行思考，也就是說你不要把自己定位成是賣什麼東西的，而是你能夠爲客戶解決什麼問題。上個月我給一家叫做歌林小鎮的商場去培訓，一名商場經理分享了一個端午節喫糉子的故事，他說很多企業賣的就是個糉子而已，而他收到的糉子禮盒裏面又裝糉子葉的垃圾袋，有剪糉子繩的剪刀，有溼巾，有蘸料白糖，還有兩塊綠豆糕。你看是不是所有的行業都值得推倒重做一遍！第二個要思考的是咱們零售商到底在給客戶賣什麼產品，不要做產品的搬運工，你的在零售的鏈條上給客戶創造價值。
第二個P是價格，即你以什麼樣價格向客戶進行銷售。大家想想宜家家居的定價策略還有優衣庫的定價策略，人家決定以低價的方式來進行銷售，所以從產品、到店內陳列到價格標籤到店內人員，所有環節都圍繞着一個核心“低價”，你只有定位清楚自己的核心競爭力是什麼，然後再打造你的零售要素，價格只是一個零售要素而已。
第三個P是渠道，就是產品從企業出來到達到最終用戶手上的傳統鏈條有多長。我們說新零售“所見即所得”，客戶的購買渠道更加多元化、更加追求便利性，社羣營銷、直播帶貨、社羣團購，多種渠道觸達和影響你的最終用戶。零售店未來都是客戶的體驗的場景，它未來的核心功能不在於賣貨，而在於客戶交流、交心，零售店未來必然是體驗店，體驗終端。
第四個P是促銷，促銷又包括了四個動作，廣告宣傳、銷售促進、公關關係與人員推銷。胡超老師主要講的汽車後市場輪胎和教培機構的案例，他站在了總部的視角來談市場營銷，所在關於促銷他更多講到的是唐·舒爾茨的整合營銷傳播，促銷這個P的四個動作分別是傳統廣告、數字營銷、公共關係和銷售促進。
關於市場營銷組合4P，胡超也分享了一個模型就叫做市場營銷組合4P，也是本書分享的第八個模型。
四、黑客增長
黑客增長是2017年以來超級熱門的話題和工作內容，很多人稱之爲“用戶增長”或者“用戶運用”，到了2018年2019年，如果你是談營銷的，你不懂黑客增長，你都不好意思跟別人談營銷。那麼到底什麼是黑客增長呢？
黑客增長是美國硅谷的互聯網成功創業者肖恩·埃利斯最早在2010年前後在他的微博中提出來的，2017年，他和摩根·布朗共同出版了經典著作《黑客增長》，他們被認爲是黑客增長的理論之父和實踐先驅。黑客增長的本質是一套通過高速度、跨職能的試驗來驅動五種增長的方法，這五種增長分別是指客戶拉新、激活、銷售、留存和推薦，這五個階段貫穿於客戶全生命週期，被英文縮寫爲AARRR.
關於黑客增長，我有幾點補充：首先就是我們要去積極尋找新的銷售機會，不要怕試錯，只要是新出現的銷售方式，不要去質疑他的合理性，先幹了再說，以前我們說沒有調查就沒有發言權，現在我們可以說沒有實踐就沒有發言權。其次黑客增長大多數來自於線上，象微信營銷、抖音營銷、直播帶貨等等，從線上獲得更多機會。最後，這五個客戶生命週期的管理，拉新、激活、銷售、留存和推薦，大家可以想想看看我們有哪些機會點和突破點。如果有同學聽過我的社羣營銷課程，你會發現AARRR象極了私域流量的五個步驟，所以說大道至簡，殊途同歸。
關於黑客增長，胡超又分享了兩個工具整合營銷傳播的原始模型和迭代模型POES。
整合營銷傳播原始模型由唐·舒爾茨在20世紀80年代提出，讓到底整合什麼和爲什麼需要整合兩個問題的答案一目瞭然。
關於POE模型是寶潔公司在2013年前後提出來的，POES這個S是作者胡超新加的，POES是市場營銷廣告費用和人員規劃的指南，對於並非市場營銷專業的人來說價值不大，不做推薦。
本書另外兩個模塊的內容：量化指標與結果追蹤，團隊架構指標考覈，因爲對大家實際工作的幫助不大，同樣不做領讀推薦。
胡超的這本《極簡市場營銷》與我的那本書《銷售的常識》都是由布克加出版社出版的，我一口氣讀完以後，感覺收益匪淺，因爲今天關於市場營銷的理論實在太多了，你真的想把市場營銷這件事情說清楚講清楚很難，胡超用這樣一本小書能夠把市場營銷博大精深的理論說清楚，足見其功底與功力。瞭解了市場營銷，就能夠讓我們從更高維的角度思考我們的生意。