這是個非常有意思的話題，當我寫下這個題目的時候，我就覺得有一種莫名的興奮。很多經銷商老闆都在抱怨門店的生意越來越不好做，第一大問題就是門店客流量下滑嚴重，第二大問題就是客戶喜歡網上比價遲遲不做決定。這些問題看起來都是門店的關鍵問題，誰能幫經銷商老闆解決這些問題誰就能收到錢。
可是轟轟烈烈的爆破活動過後，我們的門店生意真的有轉機嗎？答案是否定的，爆破活動猶如一把烈火，看起來可以嚴冬取暖，烈火燒盡實則寸草不生。
零售門店的生意到底怎麼了，我們的未來在哪裏，接下來怎麼辦？別急，接着往下慢慢看。
一、誰搶走了我們的客戶
我們有些傳統線下經銷商會把生意不好怪到線上，說線上搶走了線下的客戶，這個答案有待商榷。搶走客戶的不是線上，而是客戶羣體的變化和新技術的快速發展。當下，線上的流量紅利已經結束，線上的日子也不好過。新零售全渠道，所見即所得，客戶喜歡某款產品隨時隨地都可以掃碼下單，年輕的消費人羣並不是因爲有需要才購買，是被需要就會購買。比如，我今天看到有一款車，這款車是我喜歡的，可是我又買不起，那我就買一款這款車裏放置的香水總可以吧！場景觸發客戶的購買，有場景纔有購買轉化。至於專賣店零售店，它的傳統售賣功能正在弱化，場景體驗功能被不斷強化。
二、重新定義你的門店
不要做產品的搬運工，做產品的搬運工最後你就是在跟對手拼價格，而今天這個對手可不僅僅指對門同樣開店的老汪，還包括線上開店的老馬，社區團購的老王和直播帶貨的老羅，對客戶來說怎麼方便怎麼買，誰便宜找誰買。
所以，對於傳統線下門店的經銷商來說，我們需要問自己一個核心問題：你到底在賣什麼？或者說除了產品之外，你能給客戶帶來什麼價值？每次講到這裏，我都會講到盒馬鮮生，盒馬鮮生到底是一傢什麼店呢？海鮮超市，海鮮餐廳還是前置倉配送中心，所以你很難給盒馬鮮生下一個精準的定義，你是什麼並不重要，重要的是客戶需要什麼，你能在多大程度上滿足客戶的需求，這個就涉及到市場營銷中的目標客戶的細分與定位問題了。
三、我們到底該賣什麼
（1）對於新生代消費者來說，他們需要一站式的解決方案，所以你賣的到底是一款產品還是一個整體解決方案，這成爲銷售轉型的第一個分水嶺。你只賣傢俱、只賣牀墊、只賣衛浴，你會發現越來越難，客戶需要整體解決方案，所以他們寧可去找家裝公司全包。所以，要麼自己成爲家裝公司，要麼成爲家裝公司的供應商。
（2）站在用戶的視角去思考你的產品，廠家只給了你一個產品，而客戶需要的是整體解決方案。同樣是賣糉子，人家禮盒裏面有裝糉子葉的垃圾袋，有溼巾和幹紙巾，有剪刀，有白糖蘸料，還有兩塊綠豆糕，一站式解決了客戶喫糉子的難題。所以我說，所有的產品都需要站在用戶的視角去設計，所有的行業都值得被顛覆重新再做一遍。
（3）一談門店，我們必談海底撈和胖東來，是因爲這些年顧客已經習慣了門店的各種傲慢服務，一旦有人對我們好點，我們竟然很容易感動。靜下來想想，服務好每一位顧客不正是門店應該做的嗎？你憑什麼可以賺產品差價？我覺得未來所有的零售行業都應該是服務行業，你賺的那點利潤應該叫做服務費而不是抽成。
（4）“一年只逛兩次海瀾之家”，這句廣告語放在20年前一點問題都沒有，放到今天問題就大了。你知道男人天生就不喜歡逛街的，別說兩次，一年一次我都懶得逛，那這個門店怎麼做生意？我覺得一年得讓男人來逛個12次，月月來打卡。怎麼辦？你的門店有沒有給客戶創造一種新的購買體驗、生活體驗。象蔚來汽車那樣打造城市客廳，讓車主來到蔚來汽車的展廳來約客戶談業務，來辦公上網，甚至來讓店員幫忙看孩子……你的門店給客戶創造了怎樣的體驗？
傳統門店更多承載的是產品展示和銷售場所的功能；未來的門店這些功能將會大大被弱化，所以你再用什麼坪效、人效、貨架佔有率等指標來分析門店銷售表現，顯然已經大錯特錯了。未來的門店更加強化客戶體驗、客戶服務，怎樣更快更好地爲客戶解決問題，至於賣什麼？這個問題已經沒有辦法再做出一個準確的回答了，賣什麼不重要，重要的是你能發現客戶需要什麼並具備能夠整合一切資源來幫助客戶以低價、高質、快速地解決問題的能力。