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自从接管了产品和研发部门，顺带还支持一些运营的工作。
我发现曾经让我们吐槽的问题和现状，只有自己身处在漩涡的中心时，你才会真正体会到其中的艰难。
譬如说，公司的战略方向问题，产品的规划发展问题，用户的运营拉新拉活问题，组织内部的协同管理问题等。
这一系列问题，并不是高管们开几次会，或者专家、顾问过来指导一下就能解决的。
作为局外人和旁观者，讲再多大而全的话是隔靴挠痒。这就像是正确的废话，说的都会，一做就废。
如果动动嘴皮子就能解决问题，我相信大家都是专家了。
可实际却是，说到和做到根据不是那么一回事，对成事没有敬畏心，夸夸其谈最终还是浮躁了自己。
只有躬身入局、直面困难、落地实干，才更有可能把事情做成。
*1 *越向外部越不确定
在一家企业的组织架构里，自上而下的岗位解决问题的难度和方向是不一样的，这也决定了岗位的职责和薪酬。
越是在组织的上层，解决的问题越不确定，没有标准答案，没有人可以保证每一次决策都是正确的。
为什么会这样呢？
本质上，做决策找方向是一场无限游戏。
面对外部，无限的环境，无限的信息，相关的约束条件，剧烈变化的各种因素，决策者得从不确定中找确定性。
这个决定是各方权衡的结果，可能是当下合理的结果，但不一定代表是未来正确的结果。
做决策是一个持续的过程，一家企业能做起来，本身也是持续不断做对了选择才有的结果。
这里对人的要求是综合性的，比如对行业的理解、事物的认知、人性的洞察、模型和方法论的积累等等，才有可能支撑你选对，并把目标拆解为落地的方案。
这里的难度和执行层去解决确定性问题的难度，差的起码不是一个量级。这也是很多高手提升自我，趋之若鹜的修罗场。
当然，要想成就一番大的事业，上面说的也仅仅是皮毛，时代的大背景，资本、市场的空间，政策导向等等也是很重要的影响因素。
说了这么多，只是为了告诉大家，很多事并非你想象的那么容易，只有身处其中才能感同身受。
好的决策只是开了个好头，接下来更重要的是如何拆解和落地。
这一步做不好，下面的执行层就会失去重心，摇摆不定，甚至不知道做啥。
这也难怪上次产品同事跟我吐槽，大半年前讲的战略方向，听到现在耳朵都起茧了，真的是很对的废话。
这也让我意识到，中层的承上启下，目标拆解和资源分配管理，是必不可少的。
从上到下，从外部到内部，问题逐渐清晰，变成了一个个可落地的任务，每个人各司其职，整个组织才能良好运转起来。
*2 *找平衡而不是边界
也许是我耐心不够，或者看多了、听烦了，一些公号文章、一些书里讲述、甚至一些知识短视频等，讲战略、讲管理、讲产品···
真的是95%都是垃圾信息，讲的都是大而全，找不出毛病的废话。
比如下面这段话：
B端产品除了要掌握C端项目管理的基本技能外，还得把握公司目标、拆解产品任务、降低试错成本、全面推进业务。
什么叫拆解目标？什么叫降本增效？什么叫全面推进业务？这种就是大而全的话，看完之后你还是不知道该怎么做。
很多时候，作为读者或者下属，过来是找答案，要的是怎么做，而不是是什么。
作为内容输出者要时刻留意，提供how是最有价值，而不是提供what。
这种大而全的话，更多讲的是一个边界的状态，最好或者最差。
但实际场景中，往往不是最好，也不是最差，而是在这两者之间。
这也是为什么，我这么diss这种正确的废话的原因了。
脱离了具体场景，没有实际案例，抽象出来的总结和规律就失去了根本。
也许也能理解，真实的场景千差万别，很难用一两句话概况和总结，作为读者就要有辩证意识了。
在真正的环境中，我们找的是平衡，而不是那些大而全的边界。
这也是为什么讲1000次，不如做成一次得到的体会多。
讲的是边界，做的是平衡。
*3 *躬身入局，做到再说
有一段时间，公司频繁过来一些顾问，有数据挖掘顾问、有业务发展顾问、有金融保险顾问等。
有顾问过来当然是好事，起码可以从不同视角提供一些看法和建议，有助于我们厘清公司下一步的发展方向。
几乎每个顾问过来，一股脑呼啦啦地倒出了很多思路和想法。但一段时间过去了，落地执行的寥寥无几。
这里的问题出在哪里呢？
这让我想起了《轻战略》作者许正的一段经历：
当年许正还在微软当战略顾问的时候，国内一家500强企业《陕鼓集团》找到他，基于当时的行业环境，陕鼓集团急于要转型升级，希望许正先生可以提供帮助，拟定一份详尽的战略计划。
一段时间后，许正和他的团队日以继夜，终于给陕鼓集团产出了一份战略计划，说只要按照我们提供的计划执行，公司肯定会达到预期目标和业绩规模。
这是一份来自全球顶尖企业战略咨询的战略计划，照理来说，专业和权威都足够了。
但当时陕鼓集团的董事长不太满意，再三要求许正过来企业当执行副总裁。
在回忆起这段经历时，许正先生给自己捏了一把汗。当自己身处企业成为执行副总裁时，回看自己当初拟定的战略计划，多少有些空洞和缺乏真实场景支撑。
后来，许正和他的执行团队花了一年时间，与上下游的合作伙伴进行大量的走访，了解实际的业务生产流程和问题。
一年之后，当他再次拿出经过一年修正调整的战略计划，包括董事长在内的所有高层热泪盈眶，不自觉地说出了，终于找到了。
其实，企业内部的人对公司的情况是最了解的，他们只是缺乏找到的方法论和模型。
作为战略顾问，最大的价值就是帮助大家找到这个已经就存在的，但大家没发现的战略计划。
要躬身入局亲自带领，而不是作为旁观者，用嘴巴干活，要这样要那样。
如果你遇到这样的顾问或者领导，完全可以给他一个白眼，让他自己体会。
最后的话
最近新晋网红“罗翔”老师说过，“人最大的痛苦，就是无法跨越知道和做到的鸿沟。”
知道和做到之间巨大的鸿沟是需要靠行动填补的，光靠嘴巴说，光靠脑袋想，永远不会有结果。
王阳明也说过，“未有知而不行者，知而不行，只是不知。”
对待一件事，如果你说你想清楚了，什么都知道了，但迟迟没有付出行动，依我看啊，你就是不知道，你没有想明白。
所以，多干少说，结果最有说服力。