一個寫了很久的公衆號《Hans在路上》，分享一路的新知感悟，期待你的關注。
自從接管了產品和研發部門，順帶還支持一些運營的工作。
我發現曾經讓我們吐槽的問題和現狀，只有自己身處在漩渦的中心時，你纔會真正體會到其中的艱難。
譬如說，公司的戰略方向問題，產品的規劃發展問題，用戶的運營拉新拉活問題，組織內部的協同管理問題等。
這一系列問題，並不是高管們開幾次會，或者專家、顧問過來指導一下就能解決的。
作爲局外人和旁觀者，講再多大而全的話是隔靴撓癢。這就像是正確的廢話，說的都會，一做就廢。
如果動動嘴皮子就能解決問題，我相信大家都是專家了。
可實際卻是，說到和做到根據不是那麼一回事，對成事沒有敬畏心，誇誇其談最終還是浮躁了自己。
只有躬身入局、直面困難、落地實幹，才更有可能把事情做成。
*1 *越向外部越不確定
在一家企業的組織架構裏，自上而下的崗位解決問題的難度和方向是不一樣的，這也決定了崗位的職責和薪酬。
越是在組織的上層，解決的問題越不確定，沒有標準答案，沒有人可以保證每一次決策都是正確的。
爲什麼會這樣呢？
本質上，做決策找方向是一場無限遊戲。
面對外部，無限的環境，無限的信息，相關的約束條件，劇烈變化的各種因素，決策者得從不確定中找確定性。
這個決定是各方權衡的結果，可能是當下合理的結果，但不一定代表是未來正確的結果。
做決策是一個持續的過程，一家企業能做起來，本身也是持續不斷做對了選擇纔有的結果。
這裏對人的要求是綜合性的，比如對行業的理解、事物的認知、人性的洞察、模型和方法論的積累等等，纔有可能支撐你選對，並把目標拆解爲落地的方案。
這裏的難度和執行層去解決確定性問題的難度，差的起碼不是一個量級。這也是很多高手提升自我，趨之若鶩的修羅場。
當然，要想成就一番大的事業，上面說的也僅僅是皮毛，時代的大背景，資本、市場的空間，政策導向等等也是很重要的影響因素。
說了這麼多，只是爲了告訴大家，很多事並非你想象的那麼容易，只有身處其中才能感同身受。
好的決策只是開了個好頭，接下來更重要的是如何拆解和落地。
這一步做不好，下面的執行層就會失去重心，搖擺不定，甚至不知道做啥。
這也難怪上次產品同事跟我吐槽，大半年前講的戰略方向，聽到現在耳朵都起繭了，真的是很對的廢話。
這也讓我意識到，中層的承上啓下，目標拆解和資源分配管理，是必不可少的。
從上到下，從外部到內部，問題逐漸清晰，變成了一個個可落地的任務，每個人各司其職，整個組織才能良好運轉起來。
*2 *找平衡而不是邊界
也許是我耐心不夠，或者看多了、聽煩了，一些公號文章、一些書裏講述、甚至一些知識短視頻等，講戰略、講管理、講產品···
真的是95%都是垃圾信息，講的都是大而全，找不出毛病的廢話。
比如下面這段話：
B端產品除了要掌握C端項目管理的基本技能外，還得把握公司目標、拆解產品任務、降低試錯成本、全面推進業務。
什麼叫拆解目標？什麼叫降本增效？什麼叫全面推進業務？這種就是大而全的話，看完之後你還是不知道該怎麼做。
很多時候，作爲讀者或者下屬，過來是找答案，要的是怎麼做，而不是是什麼。
作爲內容輸出者要時刻留意，提供how是最有價值，而不是提供what。
這種大而全的話，更多講的是一個邊界的狀態，最好或者最差。
但實際場景中，往往不是最好，也不是最差，而是在這兩者之間。
這也是爲什麼，我這麼diss這種正確的廢話的原因了。
脫離了具體場景，沒有實際案例，抽象出來的總結和規律就失去了根本。
也許也能理解，真實的場景千差萬別，很難用一兩句話概況和總結，作爲讀者就要有辯證意識了。
在真正的環境中，我們找的是平衡，而不是那些大而全的邊界。
這也是爲什麼講1000次，不如做成一次得到的體會多。
講的是邊界，做的是平衡。
*3 *躬身入局，做到再說
有一段時間，公司頻繁過來一些顧問，有數據挖掘顧問、有業務發展顧問、有金融保險顧問等。
有顧問過來當然是好事，起碼可以從不同視角提供一些看法和建議，有助於我們釐清公司下一步的發展方向。
幾乎每個顧問過來，一股腦呼啦啦地倒出了很多思路和想法。但一段時間過去了，落地執行的寥寥無幾。
這裏的問題出在哪裏呢？
這讓我想起了《輕戰略》作者許正的一段經歷：
當年許正還在微軟當戰略顧問的時候，國內一家500強企業《陝鼓集團》找到他，基於當時的行業環境，陝鼓集團急於要轉型升級，希望許正先生可以提供幫助，擬定一份詳盡的戰略計劃。
一段時間後，許正和他的團隊日以繼夜，終於給陝鼓集團產出了一份戰略計劃，說只要按照我們提供的計劃執行，公司肯定會達到預期目標和業績規模。
這是一份來自全球頂尖企業戰略諮詢的戰略計劃，照理來說，專業和權威都足夠了。
但當時陝鼓集團的董事長不太滿意，再三要求許正過來企業當執行副總裁。
在回憶起這段經歷時，許正先生給自己捏了一把汗。當自己身處企業成爲執行副總裁時，回看自己當初擬定的戰略計劃，多少有些空洞和缺乏真實場景支撐。
後來，許正和他的執行團隊花了一年時間，與上下游的合作伙伴進行大量的走訪，瞭解實際的業務生產流程和問題。
一年之後，當他再次拿出經過一年修正調整的戰略計劃，包括董事長在內的所有高層熱淚盈眶，不自覺地說出了，終於找到了。
其實，企業內部的人對公司的情況是最瞭解的，他們只是缺乏找到的方法論和模型。
作爲戰略顧問，最大的價值就是幫助大家找到這個已經就存在的，但大家沒發現的戰略計劃。
要躬身入局親自帶領，而不是作爲旁觀者，用嘴巴幹活，要這樣要那樣。
如果你遇到這樣的顧問或者領導，完全可以給他一個白眼，讓他自己體會。
最後的話
最近新晉網紅“羅翔”老師說過，“人最大的痛苦，就是無法跨越知道和做到的鴻溝。”
知道和做到之間巨大的鴻溝是需要靠行動填補的，光靠嘴巴說，光靠腦袋想，永遠不會有結果。
王陽明也說過，“未有知而不行者，知而不行，只是不知。”
對待一件事，如果你說你想清楚了，什麼都知道了，但遲遲沒有付出行動，依我看啊，你就是不知道，你沒有想明白。
所以，多幹少說，結果最有說服力。