“媽的，A廠說的什麼玩意兒，老子聽不懂！你就告訴我，這次中臺建設，投資多少錢，投了這些錢後，以後的信息化系統是否可以集約化建設？大概平均每個系統能省多少錢？” L總參觀完杭州的A廠、深圳的T廠，一臉懵逼地對小M說。
小M急忙回覆領導：“中臺省錢這個事，它可以當成結果，但千萬不能當成目標。”
L總一聽又怒了：“我建中臺的目的就是爲了省錢，公司一年信息化開支幾千萬上億，如果中臺不省錢，我建個屁中臺啊！你還是沒搞明白中臺，再回去研究！”
小M是我的一位讀者，他是某大型國企的中臺項目經理，今年的工作目標就是規劃和落地中臺項目。L總是該國企IT部的負責人，相當於CTO。
小M跟我吐槽了一個小時，我大概知道他們中臺項目的問題所在了，先來聽聽小M公司上中臺的故事。
一、雲平臺專家，初露鋒芒
小M之前一直從事企業信息化改革工作，幫助過幾家公司實現了雲化，積累了一定的項目經驗。
L總所在的企業，信息系統架構老舊，經過10幾年的發展，形成了幾十個大“煙囪”系統，數據的互聯互通是難題，嚴重製約了業務的發展，讓集團大領導非常不滿。
比如客服系統、BOSS系統（Business & Operation Support System），數據是不聯通的，市場人員和客服人員工作難以協同，售後都跟不上，更不用說客戶關係的主動維護了，這直接導致了客戶流失率高。
於是L總聘用了小M，先是任命他爲“基礎資源整合”負責人，具體幹什麼呢？就是建雲平臺，把集團各部門的服務器、網絡資源統一管理，提高硬件使用率，降低成本。
這個事情，目標明確，又是小M經驗所在，小M思路也很清晰：新系統全部上雲，老舊系統改造遷移上雲，實在無法改造遷雲的系統，繼續運行，但各部門得制定未來的業務升級計劃，逐步實現業務遷雲。
不到一年的時間就理順了，L總對小M的工作表現非常滿意，似乎覺得可以委以重任了。
小M是個有理想的年輕人，他的理想就是三十歲的時候，在北京擁有一套自己的房子。現在他的理想已經實現一半了：他已經三十歲了。
二、上中臺：沒喫過豬肉，還沒薅過豬毛？
去年年底的某一天，L總把小M叫到辦公室。L總說，年底了，要提出明年的公司技術板塊工作規劃。
L總認爲，現在公司雖然做到了業務系統上雲，實現了資源的統一調度、統一管理，但存在業務不通、業務架構老舊、重複建設等等很多問題，無法快速應對外部市場的變化。
L總經過調研，覺得現在熱門的“數據中臺”應該是公司技術架構改革的方向。
小M領的任務就是，規劃和落地數據中臺項目。
小M雖然一直在搞雲計算，但是大數據這塊，沒喫過豬肉，也薅過豬毛。不敢說很懂，至少是略知一二吧。
於是小M無知者無畏，接下了這個項目，趕緊開始學習，在百度上一查可把小M嚇壞了。
原來，A廠們提出的數據中臺、AI中臺、視頻中臺、技術中臺、移動中臺......新概念層出不窮、眼花繚亂。各種敏捷開發、快速響應、集約建設、沉澱能力，網上的噱頭一個比一個閃瞎狗眼。
於是，小M整合了幾篇文章，給L總寫了個整體思路，“明年，公司將構建數據中臺，整合公司內外數據資源，打造公司新一代技術基礎設施，實現公司技術升級，支撐好公司未來的內外業務……”
L總看了這個規劃，非常滿意，認可小M的思路，正式把中臺建設寫入了2020年度規劃裏。
三、上中臺嗎？會送命的那種！
小M又看了一些中臺實施文章，諮詢了A廠、T廠們的中臺架構師，制定出詳細的中臺規劃。
小M的報告指出，公司信息化存在的業務牆、數據牆、重複投資建設等問題，提出“三中臺——數據中臺、AI中臺、視頻中臺”的技術架構。
並提出幾個推進機制：
1、開展公司信息化資產盤點；
2、研究公司發展戰略規劃、開展頂層設計；
3、公司一把手牽頭項目，各部門立軍令狀；
4、制定里程碑：5月底完成調研，6月份完成方案設計，9月份前完成中臺產品部署實施，年底前完成核心業務基於中臺架構的改造。
你聞到熟悉的味道了嗎？
小M初學中臺，聽信A廠的中臺實施方法論套路，準備從頂層設計開始，盤點信息化資產，中臺必須是一把手工程，得領導掛帥，中臺急不得，是中長期戰略......
L總不傻，把方案一棒子打死了：
“誰TM讓你做頂層設計？老子都未必做得了頂層設計！
還盤點資產？盤你老木，捅出簍子，我TM都未必兜得住。
一把手掛帥？中臺幹好了，是領導英明，幹不好你就給老子滾蛋。
什麼中長期規劃？我明年還在不在這個位子上，都不好說......”
四、沒有中臺的命，卻得了中臺的病
故事講到這，其實這個項目的命運已經基本註定了，總結下來有那麼幾個原因：
第一，中臺實施缺乏場景。小M正在發愁中臺怎麼落地，A廠的顧問給他承諾：“我們做的很多中臺項目，都是基於一些具體的需求來構建的。例如，一些公司要做某幾個系統的數據治理，一些公司要做某些新業務要上中臺。只要有場景，我們一定能建好中臺。”
可惜，小M不知道，供應商的承諾就像放屁，當時驚天動地，過後蒼白無力。
小M跑遍了各業務部門，推銷他的中臺夢想，得到的答覆是，“這不是找事情做嗎？我們的系統，一點兒問題都沒有！”
小M碰了一鼻子灰，回來給L總彙報，被L總一頓罵，“你去管那些業務部門的需求幹什麼？你先把中臺搭建起來，就跟雲一樣！搭建起來後，後續我們不給他們批信息項目資金就可以了！”
在領導眼裏，所有的問題都是人和錢的問題，沒有人和錢搞不定的問題。
第二，規劃不充分、預算不足。小M聽L總的，趕緊和A廠、T廠的顧問商量，那就先搭建中臺系統吧。
於是，按照小M原先的三中臺：數據中臺、AI中臺、視頻中臺的規劃，讓A廠、T廠拉了產品清單，報了產品價格。
結果，A廠報了個上億的價格，T廠好一點，才報了4000萬。小M給L總彙報了下，L總冒火了：“我們是先行先試，不是要推翻全公司的技術設施！我們最多投資300萬，先做出一些效果，落地一兩個場景，再來推動後期建設！”
小M心想，L總也真是“節儉”，中臺這麼好一副牌，就押這麼點注，即使贏了又有多大意思？
小M把情況跟A廠、T廠進行說明，看看能不能先按框架招標，再一步步實施。
A廠、T廠行走江湖多年，一看就明白了，給不起錢唄，沒錢TM不早說。
於是，翻臉比翻書還快，這些顧問，突然都變得忙起來，電話也經常接不通了，微信、釘釘也不怎麼回了。
小M在技術世界裏呆太久了，沒被社會狠狠地毒打過。其實生活就是這樣，一半是倒黴，別一半是如何處理倒黴。
小M自己不懂中臺，項目預算還不夠上個OA的，現在連供應商也不鳥他了，這還怎麼玩啊？
第三，中臺建設的目標沒搞清楚。小M是正兒八經想操盤一把中臺項目的，畢竟年輕的時候多喫點苦，到老了喫苦纔會習慣。
可是L總不這麼想，大家都是打工人，尤其是做到了他那麼高職位，保住烏紗帽是最重要的，在此基礎上如果能撈點油水，是最好的，其它都是扯淡。
小M就沒有領悟到這一點，一上來就提出資產盤點、頂層設計，一點都不懂領導的意圖，你不死誰死？
先不說它是個中臺項目，但凡任何IT項目，有三個原則是要注意的：一，不要去折騰業務部門，要幫他們解決實際問題；二、花錢要花在看得見的地方，花小錢辦大事；三、要儘可能爭取更多幹系人的支持，至少他們不反對。
這麼看下來，中臺項目要想“成功”，其實也不是那麼難。
第四，對中臺的理解不在一個層面上。L總看着小M負責的中臺項目，半天嘣不出個屁來，於是自己琢磨起中臺來了，L總是搞網絡出身的，不懂研發，更不用說中臺了。
但是宏觀層面的理解是有的，經過研究後，L總給小M提出了中臺建設的三個目標：
一、讓BOSS系統長在中臺上。
公司的BOSS系統，十多年了，每年光是升級一點功能，都要幾百萬。中臺要讓BOSS系統接進來，以後BOSS的改造就用輕應用進行部署，每年只需要花幾十萬。
二、用中臺代替OA。公司的OA系統不是很好用，要用這個中臺來代替OA。
不得不佩服L總，“用中臺代替OA”這個方案還是很有想象力的。
三、用中臺管理雲、網絡、業務系統。這個中臺要實現對公司雲、網絡、業務系統的統一運維。
L總啊，人家可是個正經的中臺，你把人家當什麼了？（咦？這句話好像在哪裏聽過的樣子）
聽到這裏，小M已經崩潰了：這TM怎麼搞啊。
五、寫在末尾的話
此時的小M感到很無力，公司就他一個人在推動這個所謂的中臺項目，業務方不搭理他、項目預算少得可憐、A廠和T廠也越來越不願意配合、L總又一直責怪他項目推動不力......
彷彿被套在一個死循環裏，無從解脫。
俗話說，當局者迷，旁觀者清。希望通過以上梳理，能讓小M看清這個項目的全貌。
混職場的核心能力是什麼？就是做局與破局的能力。
有些局哪怕輸個精光，也要All in。有些局即使贏面很大，也要選擇退出。究竟路要怎麼走，只能自己選擇了。
最後，祝福小M。
轉自 | 技術領導力