Franz，一個既不Certified，也不Agile，更非Coach的Agile Coach。
廣爲傳播的說法是：“PDCA又被稱爲戴明環”。但這個說法是錯誤的，戴明博士本人倡導的並不是PDCA。戴明環，起源於美國質量統計控制之父Shewhat（休哈特）提出的產品生產三大步驟：specification規範、production生產，以及inspection檢驗，它被成爲
休哈特環
。
而戴明博士在1950年左右爲日本提供生產質量支持的時候，調整了
休哈特環
的名稱並改爲四個步驟：設計Design, 生產Produce, 銷售Sell, 再設計Redesign。
日本的工程師們接受了戴明的思想，並在實踐中演變成：計畫、実施、チェック、アクション。在20世紀中後期日本製造大獲成功後，這個環被翻譯回英語，也就是我們熟知的
PDCA環
：計劃Plan、執行Do、檢查Check、行動Act。
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在戰後的日本，爲了便於接受過中學教育的工人理解，還曾經有簡化的版本：Plan、Do、See，即只有三步並且第三步僅僅是“看”。在更爲成熟的企業，
PDCA
的另一個變種是
SDCA環
：標準化Standardize，執行，檢查，行動。即所有的操作都要遵循標準，如果發現了偏差再進行調整。
戴明博士本人在提出戴明環之後，推崇的改進版本並不是
PDCA
，而是
PDSA環
。其中第三步強調學習Study，而不是檢查Check。檢查將意味着“遏制”，因此他稱PDCA是腐敗。戴明博士的重點是預測改進工作的結果，研究實際結果，並對其進行比較，以可能修正理論。並強調從學習中獲得新知識，需要始終以理論爲指導。
由於
PDCA
在用於生產製造過程獲得了巨大的成功，這樣成功的經驗不僅迴流到美國更在全球作爲學習案例。於是一些管理者認爲更廣泛的管理上也是循序漸進、持續改進的，使用
PDCA
邏輯上也走得通。
首先，
PDCA
要預先有一個過程或計劃（在
SDCA
這個變種中則是標準）。但VUCA時代，脫離了20世紀規模化生產製造這樣相對穩定的環境，過程、標準、計劃可能不存在或者與實際情況相差甚遠。在遵循計劃（
PDCA
）或者遵循操作標準（
SDCA
）的大方針下，第三步Check，又企圖控制與第一步Plan的偏差，會陷入“提出問題、對計劃和標準合理性爭議、進一步細化計劃和標準進行控制”的極端化循環之中。
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ISO18404定義了六西格瑪、精益領域的過程改進能力水平
8D方法
來自於福特汽車，是
PDCA環
迴流美國後用於售後品控的一個變種。當
8D方法
被進一步用於組織過程改進時，新的問題也出現了：對問題進行根因分析，最後會找到管理者原因（戴明博士指出：大多數問題和改進的可能性加起來都是這樣的比例：94%屬於系統即管理責任）。但在組建的團隊中，所有成員都沒法客觀的討論他們上級的責任，於是問題根因會被定義爲操作不仔細、知識匱乏等難以真正修正的錯誤原因。這樣的組織過程改進最終會不了了之、頭痛醫頭腳痛醫腳的打補丁，或者提雞毛碎皮的問題而對真正嚴重的問題視而不見。
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而戴明博士是一個系統思考者，他通過著名的“紅珠實驗”向衆人展示了績效差異來源於系統而不是系統中的個人。所以在PDSA中，所有人都需要思考三個問題：“我們試圖達到的目標是什麼？”、“我們如何知道變化是一種改進？”、“我們可以進行什麼改變來促進最終結果的改善？”。三個問題無一例外都有“我們”這個詞語，所以：
第一個問題，讓團隊避免頭痛醫頭腳痛醫腳，而是從系統層面進行思考。
第二個問題，讓團隊尊重科學實驗和論證。
第三個問題，讓團隊一起思考如何將行動和目標進行對齊。
可能有人提出，在PDCA及其他變種方法中，團隊分析問題的過程也是團隊參與，並對問題進行“學習”，check和study只是叫法的不同。那PDCA、PDSA到底有什麼本質差異，以至於戴明博士不認同PDCA是戴明環或戴明環的改進呢？
真正的差異，在於
PDCA
是單環學習。它有一個初步的假設就是計劃、標準並沒有問題，員工應當先執行。如果執行發現了問題，需要檢查check。即查看計劃、標準是如何描述的，員工是否遵循的計劃和標準。如果證明計劃和標準是錯誤或缺失的，再調整計劃、修改標準。
但在VUCA時代的當下，我們需要面對的不是冷冰冰的生產製造系統而是活生生的人，面對的不是穩定的過程而是多變的環境時，單環學習是遠遠不夠的。
我多年前所做的一個項目，在進行過程中發現實際的項目規模是預估的10倍以上。這意味着不僅無法實現利潤，甚至會導致合同款項遠不能覆蓋成本。但討論這個問題是不被允許的，如果它是事實，那部分人會有嚴重誤判的責任。作爲項目負責人反而會因提出問題被懷疑他在質疑公司政策或不能堅決、全力推動項目。但作爲職業人士，還是有必要在不同場合多次表達這個估算引發的其他問題，同時提出一些（實際效果聊勝於無的）補救措施。只不過這些補救措施進一步讓高層誤信這個項目是沒有成功性問題的，因爲項目負責人有大量措施在有效地掌控項目。或者說，可以找到了具體證據讓他們更相信願意相信的那個假想。
有趣的是在很長一段時間，除了高層以外的所有其他人都知道項目正在走向失敗，而項目執行者在被鼓勵和要求後，卻還在爲走向失敗而不斷努力。由於組織有多個層級，這樣的鼓勵和要求會層層加碼，傳遞到項目一線時他們明明更清楚真相，執行卻變得更加極端化。
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這個故事就是單環學習，假設所有人全力以赴時項目的成功是沒有問題的，那所有人都必須爲這個目標成功努力。如果在組織的下層有人發生了雙環學習，質疑這個項目不可能成功，及時止損纔是正確做法，他會陷入悖論：
如果他提出了問題，那麼他犯了不能堅決遵循組織決定的錯誤；但如果他不提出問題，那麼他又犯了瀆職的錯誤。
單環學習的結果就是災難性問題捂不住爆發時，將發生上下級之間的雙向信任危機，或者引發人事或者政策的變革。由於變革通常發生在組織內的個人或團體意識到變革的必要性之後很久，這種拖延會在問題發生後告訴所有人，提出問題的小部分人的警覺和忠誠是不值得的。在單環學習系統中會學到
只要等待或者儘可能捂住問題，就能在衝突中保住自己，過段時間總會有“英雄”站出來說出他們內心想表達的意見。
根據組織學習流派的觀點，這樣的過程會進一步抑制雙環學習。結果就是在單環學習的系統中，雙環學習只會偶爾發生，但人羣本能的自我防衛意識使得
單環學習系統無法真正演變成雙環學習系統。
戴明博士意識到了管理中存在的系統性問題，他提出了不要去度量人的警告——因爲對生產系統進行度量和檢查有效後的濫用。並且他與組織學習流派的彼得.聖吉（《第五項修煉》的作者）有很深的相互影響。學習型組織，並不是管理者要求團隊成員積極學習知識，打磨技能。而是當系統未能如期望運行時，包括管理者在內的團隊所有人都需要走出自己的位置，站在本系統邊界之上學習系統外的關鍵事實並以大系統的視角回看本系統。然後回到內部以相互尊重的方式進行再次的團隊學習，並通過達成共識並確定團隊的下一步行動。
在單環學習的組織中，我們通常可以發現要求員工在信息系統中跟蹤任務、填工時總是頭疼的問題。數據總不準確，並且在讓數據準確的過程中，對於制度、要求本身的出現原因和存在價值是不能被討論的。在使用審計稽覈（Check）、處罰（Action）等長期並且成本高昂的糾偏措施後，問題看上去解決了；如果沒有解決，就尋找更強有力的方式（Plan）。但誰都知道這樣得到的數據只是形式，而失去原先期望的價值。可是形式主義需要批判，但形式化的殭屍管理措施仍然不能被討論。但混沌之中，我們卻可以發現在實踐敏捷的團隊中團隊成員會共同學習每件事情的價值和必要性，只要他們認爲這樣的事情值得，他們會比上層制度要求的方式做得更好。
在敏捷實踐中隱含地考慮了建設學習型組織。不論Scrum還是XP都堅持尊重的價值觀，以促進組織的雙環學習。Scrum在描述價值觀時指出團隊成員相互尊重，認爲自己是有能力、獨立的人。XP更是明確地解釋了尊重這個價值觀指的是：作爲一個有價值的團隊成員，每個人都給予並感受到他們應得的尊重。每個人都貢獻價值，即使只是熱情。開發人員尊重客戶的專業知識，反之亦然。管理層尊重我們承擔責任和接受對自己工作的授權的權利。
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在日本的豐田生產模式中，過程改進不是孤立和膚淺的，因爲“尊重人”被認爲是兩大支柱之一:
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問“我們怎樣才能達到這個目標？”，而不是說“這是我們一貫的做法”；
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傾聽和思考他人的想法，而不是命令執行未經論證有效的行動方案；
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這樣避免了孤立的使用
PDCA
讓持續改進變成持續僵化。而Check，也因處於尊重人的文化中而沒有站在組織學習的對立面，反而是日本製造在細微處追求精益求精的體現。因尊重，才讓不同層級、地位、角色、知識技能背景的人對Plan、Standard、Do進行討論、反思、改進是開放的，而不是被抑制的。畢竟在VUCA時代，應對變化、解決問題比遵循Plan、Standard更重要。
1.Moen,R and Norman,C., Evolution of thePDCA Cycle, 2016.
2.Taylor M, McNicholas C, Nicolay C, DarziA, Bell D, Reed J., Systematic review of the application of theplan–do–study–act method to improve quality in healthcare, 2013.
3.Argyris,C. DoubleLoop Learning in Organizations, 1977.
4.Roser, C., Common Mistakes with thePDCA (and Some History), 2016.
5.Deming, W.E. Out of the Crisis, 1986.
6.Walters, C. What Is Respect ForPeople?, 2014.
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