書接上文：不知怎麼選，用RFM模型看舔狗質量！
這裏要注意一個問題，我這裏是因爲內部信息敏感，才抽象成舔狗，大家不要以爲我真的在說舔狗......
UE模型即Unit Economics，是指單體經濟模型。
什麼是UE模型？
大概在五年前，我們做了一個智能硬件項目，爲了刺激流量做了一個活動，每購買一個硬件項目，會送一個折扣比較低的線下診所服務包。
於是，項目本身購買量上來了，但作爲診所履約的負責人就不樂意了，因爲硬件項目負責人相當於吃了這波流量帶來的紅利，卻將相關的成本轉移給了診所承擔，這個UE模型整體來說顯然是負的！
以此爲例，開始深入，在這個Case中，UE是什麼？
UE模型代表的是收入與成本關係的最小運作單元，這個運作單元就一定要能代表這個業務，不同的業務可以選取不同的運作單元：
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以直播平臺爲例，他可以選取主播作爲最小運作單元；
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以培訓平臺爲例，他可以將老師作爲最小運作單元；
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賣產品（服務）的公司，可以以產品本身作爲最小運作單元；
以上也可以選擇消費者作爲運作單元，但選擇合適的運作單元，會讓你更容易拿到正確的結果。上述案例，涉及兩個產品：一個是硬件項目售出的商品；另一個是系統贈送的線下服務包。
這裏涉及了兩個部門：硬件部門和診所部門，可以看出硬件部門在轉移成本給診所部門，這是診所部門不樂意的根源。那麼這個場景下應該選取什麼作爲最小運作單元呢？
以單個硬件設備爲UE
首先在可以將單個硬件作爲一個UE。
那麼該單元的所有成本（可變成本、固定成本）、收入都需要被窮舉，如：
固定成本：
1）硬件研發成本；
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已經發生的研發成本；
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機器本身硬件研發成本；
這裏涉及三塊固定成本，分別是軟硬件研發及物料本身所需成本。
2）研發結束後的維護成本
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硬件運營人員成本，包括上貨、維護等；
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硬件耗損成本，在硬件生命週期內，平均每個月需要花多少錢在設備維護上；
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持續投入的維護的產研人員成本；
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硬件處理成本，硬件徹底不能維護後的處理成本；
......
可變成本：
1）單臺硬件需要支付的成本；
對於硬件項目，追求規模化的話，這是最重要成本優化項！
2）貨品成本；
可隨規模增大而降低成本。每個硬件裏面賣的商品，其實是有其成本的，比如硬件要賣一品飲料，那麼這瓶飲料就是固定的商品成本。
3）平均每臺成本的部署成本；
每臺機器進入商城還會有BD相關的費用，電源線改裝、安裝相關費用，都需要計算出來！
這部分成本可能是固定成本，也可能是可變成本，比如部署到北京機場和部署到成都商城的費用肯定不一樣。
4）活動成本
如上述Case中的線下優惠服務包，其實應該是該部門先買過來再使用，這樣就很好做成本歸集了。
......
所有收入
成本結束後就需要窮舉所有的收入方式：
1）商品售賣收入；
2）廣告收入；
......
因爲硬件有屏幕，可以洽談廣告，但這樣又會增加商業團隊成本......
這個時候，該業務的：
毛利爲項目所有的收入-項目的所有可變成本；淨利爲毛利-所有的固定成本；
隨着規模增加，商品成本、硬件成本降低帶來可變成本降低後，是有可能達到盈利的，這個時候就可以認爲這個業務UE爲正，我們甚至可以做出盈利圖表出來：
第一個月部署多少臺設備，這個時候的各種成本是什麼；第二個月部署多少臺，這個時候的收入情況是什麼；在第六個月，由於規模的變化，我們打平了！！！
這一切看上去十分的美好，但是這裏有個非常重要的問題或者風險點：
UE爲正的前提是，我們的貨品會隨着我們的規模被賣出去，如果規模上去了，貨品不能賣出去，那麼這個事情就爛在那裏了，這也是UE具有迷惑性的點。
UE爲正只是建立在我們的貨品能持續賣出的假設上，如果貨品不能賣出，那麼業務依舊會死。
綜上，UE是個業務判斷模型，他可以預測業務是否能打平，但是業務是否真的能打平，要思考的因素會更多！
其他的點
運氣特別好，我們的硬件設備變成了一個爆款，已經承擔了平臺的作用（也就是一個流量渠道），這個時候就要以其中的單個商品做UE，以此判斷我們應該往機器裏面投入什麼商品。
每個硬件部署出去後，本身就是一個很好的流量渠道，而進場的BD和安裝費用可以認爲是我們的獲客成本。
這裏再引申一句，硬件機器的部署其實可以認爲的可變成本，因爲會因場所會有所不同，但我們如果對所有的場所做分級，不同的場所成本是一個固定的區間，那麼他就可以被算到固定成本。
這裏以直播平臺拉新主播爲例，頭部主播是一個區間，腰部主播又是一個區間，這個是固定成本。
回到上述Case，在這個模式下，硬件部門變成了線下部門的買單方和渠道流量，給錢還帶流量，線下部門高興還來不及，也不會板着一張臉了，但是硬件部門又會跟線下部門聊商品價格優惠的事情......
現在回到正文，本小姐該怎麼選呢？
怎麼選的問題
之前已經根據RFM模型對舔狗進行了分層：
在今天的內容下，明顯每個舔狗就是一個UE模型，那麼我們這裏就要分析所有行爲產生的成本和收益，這裏是可以窮舉的。
保持的成本：
1）拉新以及維護關係的成本；
比如因直播產生的化妝成本（包括時間成本以及化妝品費用）、設備相關成本、在平臺買流量相關成本、爲我維護人設以及寫直播劇本相關團隊成本......
2）見面的成本；
到一定階段會引發見面的事件，其中的機會成本、交通成本、場所成本皆要考慮......
2）相處成本；
相處過程中又會產生很多成本，一些成本太敏感這裏就不多說了......
產生的收益：
1）通過直播產生的收益；
2）通過線下產生的收益；
這樣整理下去真是累死本小姐了，有沒有比較好的整理方式呢，答案當然是有。
如何統計成本與收入
一般來說收入比較固定，這裏不展開，我們主要說下成本。
從產品的生命週期來說可以優先分爲兩個階段：
1）研發階段；
研發階段主要產生的是固定成本，一般來說由產研人員組成。
如果該產品是實體項目，那麼需要窮舉每個產品的各種費用，其實也比較簡單，無非就是物料費用，和固定的進貨費用。
其中可售賣產品極可能因爲規模變成可變成本。
2）運營階段；
運營階段比較適合使用AARR模型：
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獲取（Acquisition）；
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激活（Activation）；
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留存（Retention）；
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收入（Revenue）；
在這四個大類小再做所有動作的分解，這樣不容易漏掉。
當然，這裏還有個最簡單的方法，直接從財務那裏拿，正常情況，財務一定會有完善的表。
現在回到怎麼選的事情，因爲直播的機會成本很低，如果直播舔狗的UE已經很不錯了，那麼就要考慮劍聖線下舔狗的UE，畢竟那還是有一些風險滴......
最後，歲月的成本，活躍的週期也得考慮，在某個階段一定要做出最終選擇，好在我們已經有兩套工具輔助了：
1）我們先通過RFM模型找出最愛我的人；
2）我們其次通過UE模型，找出這批人裏面收益最高的；
至此，我離幸福越來越近了！
然後，這裏還是一定要在強調一下，UE模型只是預測！
只是預測
舉個例子，本小姐放棄現在月薪1W的安穩工作，投入直播行業，而剛投入時由於碰到了平臺的拉新活動，我錯誤的預估了自己的拉新效率和轉化效率，得出了一個不準確的UE模型，那麼我就要爲此付出相當的代價！
換句話說，打鐵還需自身硬，將我自己作爲一個UE（主播做UE），平臺會持續往我身上頭資源，一定是我這邊的轉換效率高，能帶給平臺更多收益，如果我自身條件不夠硬，提供的服務不夠好，那麼拉新成本和轉換效率會導致我們真實的UE爲負，那麼這個事情就不能做了......
最後，真正的UE相關還會比較複雜，這裏給點模糊案例，大概長這樣：
當然，最後會做系統化......