最近發生一件令人感到恐懼的事情：早上撒尿的時候，尿TM分叉了！心中一驚，恍然不覺上個月已經度過了34歲生日！突然就來到了程序員過不去的檻：35歲危機！
一時間很多畫面在腦中閃回，我的職業生涯竟來到了“最後一年”，又想起前幾天想寫個2021年終總結給耽擱了，於是趁這個週末趕緊處理吧。
如果你剛畢業在猶豫選大公司或者小公司，那麼此文對你或許會有一定幫助；如果你正在經歷技術轉型管理期的陣痛，那麼此文對你或許會有一些幫助；如果你正在經歷焦慮的中年危機，那麼我們可以一起訴訴苦，接下來進入正文。
— 概述 —三個階段，三種心態，三個建議
此文篇幅較長，如果你時間有限，只看這一段也行。
PS：這裏的五年是個大概的數字，不必一定較真非要映射。
回顧工作生涯，可以將它分爲三個階段，每個階段關注的重點會有所不同：
1）第一個五年，需要建立正確的成長模型以及工作價值觀；
正常情況下，職場新人成長速度會非常快，這是因爲這個時期多數困難只要靠自身努力就能完全解決，所以新人需要快速找到最適合自己成長的方式，儘快達到這個階段能夠達到的瓶頸（一般是5年左右可以達到這個階段的盡頭）。
其次，新人是一張白紙，容易被各種引導，大家需要有效的識別工作中的負能量，離這些“爛人”、“破事”遠一點，沒什麼好處！
工作3年左右是工作價值觀形成最重要的時期，很多人會被錯誤引導，在第5年就變成了老油條；也有很多聰明人看到了一些“捷徑”，最後價值觀出了問題，老是幻想捷徑，結果得不償失。年輕人一定要注意甄別，別被帶偏！
正確的成長模型能夠幫助你快速進步，正確的工作價值觀能延長你的成長週期，兩者相輔相成，缺一不可，也是工作初期最重要的事情。
2）第二個五年，找到你適合做什麼，並確認你真的適合；
這個時候精要主義的方法論就很適用了（之前一個階段不太適用）：
經過不斷的能力成長、勢能增加，你終於獲取了真正的“選擇”能力：你有一定信息量和決策能力去做選擇，你也會想找到既適合、又喜歡、還賺錢的事情，誰不想笑着把錢賺了呢？
所以，第二個五年最重要的兩件事，首先是找到自己喜歡並且適合自己的事情，其次你需要驗證你是否真的適合，因爲這條路走下去可能是一條不歸路！
3）第三個五年，獨立思考能力尤爲重要，儘快建立自己的思維閉環；
到第三個五年的時候，能力、心態已經得到社會的毒打，經過了一層又一層的淬鍊，完全可以擔當大任（專業領域方面，不在話下；心態方面可上可下）。這個時候大家可能會覺得技術、管理似乎也就那麼回事的，但所面臨的困難卻比原來更大更具體以更抽象了！
這個階段所面臨的問題，多數是無據可依，就算有相似的案例，也會因爲環境不同而無法得到啓示，所以獨立思考的能力變得尤爲關鍵！
Leader告訴你10%的想法，你得拋開Leader的影響，自己補足到40%，再與Leader拉扯到60%，最終自己論證到90%乃至100%！
而這一切都要求我們獨立思考，要求我們捕風捉影，要求我們平風造雨，而這一切很費腦子！！！
所謂戰略能力，就是清晰描述未來的能力，你描述的越具體，那麼未來就會越清晰！
而形成想法只是第一步，還需要搞定團隊接受這個想法，公司給予資源去驗證這個想法，最終還要說服真實的世界接受這個想法，這類事情離不開團隊。
總結
總結下來，第一個五年大半屬於秀操作階段，不斷成長自身即可；第二個五年需要找到自己最適合做什麼，而前期的沉澱會對你今後的選擇提供莫大的幫助；再後一個五年開始步入爲團隊、爲真實世界提供解法的階段，對獨立思考的能力要求很高。小釵現在處於第三個五年的起步階段，正在左右橫跳中！
接下來，我們每個階段精選1、2個典型案例加以說明，感興趣的同學可以繼續。
— 1 —正循環框架&工作價值觀選擇&努力&運氣
小釵家裏其實很窮，所以非常感謝這個社會，大學期間獎學金幫了很大的忙。而且大學環境很是公平，評價一個人也更加多維，只要付出努力，就一定會有收穫，這裏我們探討《精要主義》的核心觀點，關於選擇：
我認爲多數人是沒有選擇能力的；
比如小縣城的高中生畢業生，選大學的時候不會考慮先選城市再選專業，他們的選擇完全是因爲某個“特殊的喜好”（往往莫名其妙），而他們的父母的視野多半在公務員、教師、石油類穩定的工作，所以他們的建議多數時候也無效。
以小釵爲例，選擇軟件工程，完全是因爲運氣好......但人窮也會有一些好處，他們特別容易擁有努力的特質，並且很容易達到“更努力”的成就（這羣人從小就能卷！）。所以從大學中期開始，我過得很滋潤，靠做項目賺了不少零花錢，還擁有了女朋友這種珍貴寶物，後面也很容易找到了工作，開啓了第一個五年。
攜程無線，運氣峯值
十分幸運，小釵的前幾年經歷了三個大公司：騰訊、攜程、百度。騰訊所在部門是一個分公司的小團隊，裏面多是工作五年以上的老同事，這種分公司的小團隊，發育不好容易變成“養老院”，不適合小朋友待，但作爲一個跳板還是很不錯的，於是從成都騰訊換到了上海攜程，事後回顧，這個是非常重要的決定，足以影響一生！
初入無線
13年的攜程和競爭對手打的很厲害（搶奪移動市場），攜程爲扭轉局勢成立無線事業部去打這場仗，從福利策略、人才策略全部開綠燈，我願稱那年的無線爲最強！運氣非常好，團隊有很多優秀、親切的同學，十分有活力、跟之前的氛圍有天壤之別，這個期間也認識了很多大佬。攜程無線事實上可以作爲成體系優秀團隊的標杆，只不過由於視野侷限性，關注點全部放在了技術本身，對於團隊運轉機制、關鍵流程設計、文化氛圍打造，全無關注，但對當時的自己，也許也是好事。
建立循環框架
當時情況是每個人有一塊自己的領域，所以多數人更傾向於把自己的事情做好，但努力是“窮人”的底色嘛，於是下班後我就跑去學習團隊大哥的代碼，不懂的就使勁問，也不會有人覺得煩，了不起喫個飯嘛！
也是從那個時候養成寫博客的習慣，這裏形成了一個很好的正循環學習框架：
工作中出現大量問題->與同事討論解決方案->解決這些問題->晚上（週末）寫博客覆盤->整理知識結構->再與大佬討論。
毫不誇張的說，攜程的一年相當於自己之前的三年，這歸功於整套正循環框架的建立。
機會來襲
能力不錯，態度又好，天天追着團隊大佬叫大哥，誰又會討厭這種小夥子呢？於是在接下來成立框架組（框架組被設計爲實現攜程移動框架、解決團隊疑難雜症）時，我成了最好的人選。
於是，可以看見的框架更完整了，可以解決的問題也更高端了，要服務的部門也更多了，於是認識的人也漸漸多了（勢能慢慢起來了）。整個視野在正循環的過程中變得逐漸開闊，個人也拿了連續10個月的優秀員工，那段歲月十分開心。
逐漸暴露的問題
每個人的視野不一樣，但就算是一線員工，我也深刻感受到了團隊一些問題：
1）加班後遺症；
連續加班導致的團隊疲憊，讓整個團隊都籠罩在火藥味當中，最直觀的感受是同事之間會因爲一點小事被點燃，但事後大家又會感到懊惱，這些都是太過勞累導致。
2）人才運營速度跟不上；
業務擴展太快所以新人擴展速度也十分迅速，可能當時大Leader也沒想到竟然擴展如此之快，這很有些打亂團隊節奏。新人湧入後也會有一些新老摩擦，畢竟融合需要一個過程，最主要的是新人比例過高導致的結果是培訓跟不上、導師跟不上，所以其實是有大量資源在空轉。
但以上問題給個小半年時間就能很好的化解，但這個時候外部環境卻發生了重要變化，競爭對手被“打敗了”，於是在公司角度來說，無線部門的使命結束了？於是接下來的動作是將無線事業部分拆到了公司其他團隊。
老大哥協助建立價值觀
從現在的視野來看，分拆是一個很好的決策，因爲無線團隊的整體水平明顯高於其他部門，無線事業部可以認爲是公司打造的一個經典案例——“經濟特區”，模式已經被驗證的話，那麼就該爲公司升階做貢獻。
所以將無線團隊的優秀團隊分到各個部門去做關鍵崗位的Leader，達到你中有我、我中有你後，對於整個公司的文化融合，團隊協作，機制推行，技術統一都有莫大的幫助。
但對於當時的愣頭青來說，這是個難以理解的決定，散夥飯時幾個小夥伴甚至直接哭了出來，而我被分到了公司的框架團隊。
在這個週期裏面，我會不由自主的放大一些團隊問題，甚至刻意的設想團隊對立，整個人表現的都很喪，在一次和老闆張雪峯喫飯的時候表現的尤爲明顯。
於是下來後被瑋叔當面教育了一頓：要麼忍、要麼狠、要麼滾，你連你的同事都搞不定，還能做點其他什麼事呢？我跟老大哥交流了很多，最終深刻的認識到了自己的淺薄：
處於順境的時候，自然意氣風發，那麼當我們處於逆境中的時候，就應該自暴自棄、消沉不已嗎？
時至今日，我有點什麼疑惑的地方都經常喜歡請教老大哥們，我也從他們身上學到了，其實在抓技術的同時，協調推動能力也是至關重要的，因爲現在很多業務都是幾個部門在做，如果沒有良好的推動能力的話，極有可能iOS一套東西，Android一套，前端自成一套，這種對整個公司來說是一種浪費，需要有人站出來整理整合。
第一階段的尾聲
工作的前幾年最重要的是增長自己的能力，塑造自己正確的價值觀。
能力增長正循環能幫你快速進步；良好的工作價值觀能延長你的成長週期，兩者缺一不可！一旦你發現自己的正循環模型不起作用時，那可能是兩個原因：
1）你的能力已經達到一個瓶頸，需要迭代循環框架以適應更高的要求；
2）你的心態出現了問題，需要調整心態；
如果以上兩者皆不是，那麼應該考慮換個環境，並且迅速的換個環境，這也到了我的抉擇點，當時有三個選擇：天貓、百度、餓了麼。
雪峯之前是我們的大Leader，有過幾面之緣，他在攜程的勢能很高，所以餓了麼的初創團隊有很多攜程的老面孔，但當時餓了麼規模太小，根本不看好他們，最終我的臉被打腫了！
如果當時選擇天貓，可能會走和現在完全不一樣的道路，雖然當時已經有一些社會閱歷，但還是因爲女朋友上海的工作而選擇了百度。
百度這邊是一個新團隊，我在這裏有足夠的話語權實踐之前的架構思想，算是一個架構能力的驗證的階段。其他同學也很願意配合我，所以那段時光也非常開心。
團隊關係方面，跟深藍成了無話不談的好兄弟，明月和功偉後面也發展的很不錯，但初期聽他們去了一家叫拼多多的不知名公司的時候，我爲他們深深的嘆息，最後卻變成了我爲自己深深的嘆息！
在這個週期我在成都買了第二套房，成都一家中型公司的CTO武哥直接來上海邀請我回成都，於是沒考慮太多也就回去了......
總結
前五年的成長瓶頸往往靠自身努力就能解決，所以一定要快速成長達到這個階段的天花板，這個階段多一點真誠、少一些套路；多關注一點個人成長、少關注一些物質收益，將心思放到能力成長上，會對你之後產生莫大的幫助！
最後，第一個五年，也許會是程序員最快樂的時光，純粹的工作寫代碼，爲解決一個BUG而開心，爲書寫一段代碼而自豪，這種滿足感很容易把握也很真實。
大家不要看我現在的文章多以管理也業務爲主，其實曾經我是個技術博主：
https://www.cnblogs.com/yexiaochai/在最初的5年工作裏，寫了200多篇技術博客，也取得了一些不錯的成績：
— 2 —喜歡什麼&適合什麼
在中小型團隊，只要我們不要太拉胯，話語權會比較大，也正因爲如此，很多大公司出來的同學容易在這種規模的公司高開低走，我總結下來有兩點要注意：
1）缺少體系化的技術架構能力；
這些同學之前多半做的螺絲釘類工作，缺少全局視野，之前表現的好很大部分要歸功於體系加成，出了成熟的體系、熟悉的環境後，會有段時間的無以適從，而在這個階段容易被打上了“不行”的標籤。
2）缺少協調落地能力；
也有一些高工，技術實力過硬，但管理落地能力跟不上，之前很多協調類工作有人幫他補位，在新環境中沒有這個角色，而他又顯得陽春白雪，自然結果就曲高和寡。
以上問題剛好在我身上全部不存在，於是我很快適應了公司節奏。
從前端很有限到技術很有限
初期做前端的時候覺得前端很Low，於是作爲架構師角色把大前端體系搭了起來；而後又覺得後端問題很大，於是開始推動解決後端問題......一來二往之間，用了半年時間從前端架構師做到了技術副班長，跟之前的工作相比有兩點核心變化：
1）信息量巨大；
各種信息量撲面而來，技術的、產品的；業務的、團隊的；正面的、負面的，這個階段處理的信息量是之前的3倍以上，在這個過程中，視野得到了進一步拉昇。
信息量的一個好處是每次公司重大變化總能提前知道，也會避免做出不恰當的動作；壞處也可能讓你變得目標渙散。
2）跨邊界大於做好自己；
心態會發生巨大變化：將技術做好->前端能做的有限，我得推動大前端建設->大前端能做的有限，我要推動技術團隊升階->貌似只關注技術團隊不足以實現公司戰略......
所以從思維上從做好自己變成了需要做什麼以便更好的幫助公司，這也是爲什麼前面說工作前幾年是一個程序員的快樂時光，因爲後面會因爲你的能力、勢能、待遇，環境會匹配這一切（主要是待遇），對你提出更多的要求，希望你能解決更大的問題。
這個五年環境變化帶來的改變會讓很多人感到不適，所以主動或被動（更多是被動）的選擇不加薪，一直在持續發生。
成爲一號位
運氣總是眷顧努力的年輕人，騰訊與公司合資成立了一個規模不小的子公司，而他缺一個技術負責人，那這個機會理所當然的落到了我頭上啊！於是經過一年多的發展，我從一個架構師變成了一個規模50人左右的團隊一號位。
一號位思維以及接觸的人事物會發生很大的變化，這裏以一個案例做說明。
全局視野下業務推進
當時國內共享經濟如火如荼，我們也想借個勢，於是開始了一個共享尿檢機的項目：
我在這個項目中的角色很重：
1）第一版的詳細需求產出；
2）初創團隊的招聘培養；
3）技術架構的設計；
4）參與一些硬件模具的設計，提供技術側的意見（很重）；
5）甚至，在產品上線後，我開始組件前期BD團隊，並協助團隊拿下一些重要地標：
6）......
矛盾的開始
在整個過程中，我的視野變得前所未有的開闊，但寫代碼的時間不足原來的1/3，這讓我產生了深深的質疑與困惑：這應該算是不務正業嗎？
我在這個困惑中左右橫跳了大半年時間：
1）我明顯感覺自己更喜歡當前在做的事情，但這塊工作需要投入大量的時間，他已經直接影響了我的技術提升；
2）我不敢放下技術，我認爲這是我安身立命的東西，但又在質疑就算沒有這類事件，我的技術也已經達到了瓶頸，而且就當前環境而言，我無法突破；
所以，我覺得自己技術天賦並不高，並且似乎已經走到了一個節點，要再進一步很難；另一方面，我找到了自己喜歡的事物，也認爲自己似乎更適合這類工作，但我放不下喫飯的傢伙，這讓我很痛苦。
選擇的決心
如果我想在技術更進一步，那麼就應該去技術要求更高的公司；如果我想做現有的工作，那麼就得放下技術，到了該選擇的時候了！
這個時候公司與另一家公司又發生了合併動作，後續幾次高管會議後，我都覺得自己能做的很少，並且在這個環境下似乎很難有所改變，而我對自己是不是要真的轉管理這件事依舊十分疑惑，這裏爲什麼遲遲原地踏步的點是：
我只是在當前環境幹得好，我不能確定這是我本身的實力還是環境熟悉帶來的加成，畢竟這一切沒有在其他地方得到驗證！
剛好這個時候，命運的女神再次眷顧，深藍（從百度到了B站）問我要不要去B站，我心一橫，決心丟掉當前公司的勢能，去一個更高階的環境，驗證自己到底幾斤幾兩，當時敢下這個決定，還有個因素是第二套房貸快還清了，我總該爲自己做點什麼吧......
而後開始了跟CEO和之前幾個好兄弟幾輪的拉扯，有不理解也有不同意，最後CEO讓武哥來勸我，但我還是想在外面去學習一下，了不起到時候學成再回來嘛。由此我開啓了人生非常關鍵的兩年！
體系重塑
當時B站剛上市兩年，正在大量招聘高端人才，整個公司運轉體系正在重構，天大的運氣讓我得以經歷這個階段！
從現在看來，當時並不知道團隊正屬於變革、進階的特殊時期，可以解釋我的疑惑；也不知道那裏會有個名師，可以補足我多數的缺漏。
總而言之，運氣真好！
最後一次前端紅利
但最初入職就有一個問題，我過去的初衷是想驗證自己是否適合做管理，其實是內心已經決定要轉管理了，但僅靠管理無法拿到合適的職級，於是又只能喫前端的紅利，最終也是技術分加管理分拿到了一個“技術專家”title。
我當時就下定決心，那是最後一次喫前端的紅利（所以在寫公衆號後，索性將前面的前端技術文章全部拋棄了）。我認爲我之所以能拿到不錯的職級，還是因爲之前寫了大量的技術文章也認識了很多大哥，這些都是很好的背書和“我工作也很優秀”的依據，這比自己吹牛逼要更有說服力。但“技術專家”所帶來的認知問題也在持續發酵，在實際工作中我表現出了對組織建設、業務產品、數據類問題莫大的興趣，卻對技術類不太感冒，尤其對前端類問題刻意遠離！這很有些“不務正業”。
組織演進契機
一段時間後，我發現了團隊（事業部中的技術部）的問題，當前團隊是以職能線方式管理，這個架構與當時的情況已經不適應了。
團隊在50人以下，技術負責人會處理多數業務問題，所以很適合按職能線劃分。
但超過50人後就說明業務已經足夠龐大了，這個時候要求一號位既懂業務、又懂技術、還懂管理已經很難，如果還要求他們帶項目那簡直是一種苛求：
1）職能線Leader或許會關注一些業務，但多數同學還是更關注技術，所以大團隊和小團隊的目標不統一，這可能導致大團隊想業務優先，小團隊在做重構精進自身能力；
2）業務產品對接人體驗差，之前產品有事找一號位即可，現在有什麼事要找前端leader、後端leader、終端 leader，有時候甚至還得找測試leader。沒有矛盾還好，一旦出什麼Case，最終鬧了一圈後還得一號位出面拍板！
綜上，團隊大了後需要一號位作爲大的業務專家，也需要幾個小的業務專家，這個原因很簡單：都不知道業務在做撒，也不能展開真正的對話，那你要做什麼技術架構？
也有同學覺得僅僅一號位瞭解業務就夠了，但一號位也是人，他如何去了解的那麼細，並且他的見解總得跟一個帶技術視野的人討論吧？
當然，這裏也有一個度和情況的把握，如果階段的核心就是技術重構，那麼按職能線劃分也不是不可以，但是需要虛線項目組leader擁有合適的權責利機制，否則技術負責人和項目負責人就是天生的仇人。
演進的困難
基於上述原因，我核心參與了這次組織變革推進，並一度深陷泥淖。
因爲後端的leader不同意，他認爲單元化閉環的演進方向是個很好的動作，但當前團隊所處環境不適合做這種大動作：後端有很重的歷史包袱，至少需要重構一些關鍵業務再談單元化。
所以後端leader是認爲方向或許可行，但時間需要往後移，至於需要等多久，這個需要看實際情況。
至此，就單元化這個事情產生了兩個觀點：
1）馬上單元化，以我爲首的激進派；
2）延遲單元化，以後端leader爲首的穩妥派；
這裏小鬼都表達了觀點了，那麼leader的觀點是什麼呢？
leader事實上是希望單元化的，因爲如上述場景，他有實際的痛點有動力去推進這一切，業務需要組織演進，不然遲早得玩崩；
但他同時也有一個矛盾點：業務需要穩定、團隊也需要穩定，在沒達成一致的情況下強推容易離心離德出現事故，這個是他不能接受的。
所以leader單元化迫切度大概是6.5:3.5，他會持續推動這個事情發生，但他同樣不能說服自己去冒險，而且這個風險已經被明確的提出來了。
後端leader在團隊多年，風險意識極強，如果沒有外力的干預，他單元化的概率可能不足20%，而從角色需要考慮的點來說，也沒有任何問題。
對我來說首先十分願意見證這個歷史時刻，這會是一個不可複製的經歷；其次初來乍到，我也有點想更快的證明自己，而且之前工作經歷裏面一把梭的賭博行爲太多，而且更多是嚐到了甜頭，所以對風險是比較漠視的。
在這種拉扯下，單元化的事情就只做了一半：由我這邊成立一個閉環的單元組，負責一塊重要的業務，但後端資源需要自己想辦法，這爲我後面的一次大逆風埋下了伏筆。
補位的得失
上述事件不可避免的引起了一些團隊摩擦，對於一向“與人爲善”的我有些措手不及，加之以前是一號位從沒有出現過資源問題，這次相當於拿着5分的資源要做難度6分的事。由於整個團隊都缺人，就算有HC也未必能到我這裏，這個過程中小孫吃了很多苦頭，背了很多壓力（也獲得了很大的成長），迫於眼前壓力，我這邊不得不降低標準招人，這裏也埋下了其他隱患。
在那年最重要項目，團隊另一個兄弟（一直在覈心栽培的人）出了一點問題，考慮再三，我不得不自己下場帶項目，雖然最終項目取得了不錯的成績，在一些低級別同學眼裏甚至會認爲小釵真棒，但我心裏一點都開心不起來！這是因爲，在我看來這就是一些常規操作，換了團隊中的其他leader，大概率也能處理，並且我算是收割了自己一直在培養的leader，最終我吃了我不該喫的經驗包，代價是下面的leader甚至掉了勢能，這得不償失！
在接下來的人才盤點中，毫無疑問我的團隊問題最大，leader和HR給出了相對一致的評價：小釵行，但小釵的團隊不行！雖然認爲這個情況可預期並且可以理解，因爲我這邊面臨的挑戰和擁有的資源本就不匹配，再加上有一堆歷史坑要填，這就是Hard模式。下來後，我自己有了一個初步判斷，單元化這個事情被驗證了，但要獲得更多的資源做更大的嘗試，有點難。
也是在此時，我拿到了來B站的第一個問題的答案，也算是比較中肯的評價：是個人才，但不足以超神。
所以，我自認爲是轉型成功的，要去做管理這個事情得到了驗證。
事實上，後面我拿着6分的資源做難度7分的事情時候，之前積壓的問題逐漸暴露了，我在關鍵崗位上投入的人，都在出各種狀況：
1）下面核心leader想搞技術，不想搞業務；
2）其他同學其他團隊摩擦嚴重，不想當孫子，不看情況想當爹；
3）或者有同事八卦時候沒把握好分寸，引起團隊摩擦，這也直接引起了我leader的不滿；
4）一些老員工因爲歷史待遇問題而離職；
5）......
上述問題看似很惱火，其實都不是什麼大事，這裏真正的問題是我之前下場了！這裏直接證明了梯隊有問題。後續狀況頻出也是因爲我的副班長出了問題，這導致了我需要不斷的補位，該做的事情沒有做好。
大公司的中層幹部怎麼做？
上述Case是大公司中層管理大概率要遇到的情況，所以我們做一個覆盤，再來一次會怎樣？客觀點說，現在自己比之前提升不止一個層次，但換到當時的場景大概率會做同樣的選擇，事當時的處理雖然有所缺漏，也算是不得已的最優配置，所以該出的問題還是會以其他形式發生，能力更強反而因爲看得清做得更激進，這裏有兩個思考點：
1）收縮戰略意圖，不去做一些事情；
這個想法很快被否定，之前已經探討過，你的責任會因爲你的能力與待遇而有所不同，大家如果空降到某個公司做中高層幹部，一段時間都不折騰點東西出來，你試試？
所以事情還是得做，並且很難皆大歡喜，一個團隊的勢能總值是固定的，你多一點他就要少一點，除非內卷完了還得有強大的外卷能力。
2）外卷；
外卷是一個很好的選擇，產品、業務也是我今年想核心提升的能力，顯然這也是我現在不具備的能力。
所以就算是現在的自己過去做同樣的事情，也只能是一個大號的小釵，會做的好點、柔和點，可能小勝，但想超神，不可能！
回到中層幹部如何做這個問題本身，我這裏有一套自己的答案大家可以探討：
大leader解決問題的思路只能從以下幾個維度去想辦法：
1 選題；
2 梯隊建設；
3 資源協調；
4 核心輔導；
5 機制匹配；
從要求的點來說，已經排除了leader下場幹項目的可能性了！
一、選題
這裏的選題，就是把自己的疑惑，將業務中碰到的問題，全部整理成一些課題，將這些課題指派給團隊的“專家組”進行研討，儘量找到答案，形成方案；
選題是戰略切割，大了資源不足，小了沒有效果；
思考選題要捲入足夠的資源足夠的意見，但不要被輕易帶偏，要有自己的堅持自己的主見；選題能力就是戰略能力；
二、梯隊建設
這個容易理解，就是人才儲備，招人開人；
選題是解決做什麼的問題，人才是解決誰來做的問題，缺一不可。
三、資源協調
大leader最大的優勢其實是勢能，也是我們所謂的影響力，因爲影響力，很多你拿不到的資源我拿得到，你做不了的跨部門協作我能做。
找到合適的選題和合適的人，還得幫他們把相應的執行環境準備好；
團隊做事會有很多卡點，這個時候你是否知道這個卡點所需要的資源是什麼，是否能獲得這個資源。
四、核心指導
在下面同學幹活的時候，要協助其做大框架設計，粗粒度的梳理，防止他們走偏，給予合適的信息輸入；
獲得資源後，告訴團隊如何使用資源；甚至告訴團隊如何自己獲取資源；
五、機制匹配
團隊的問題是否得到系統性的解決，是否每次都依賴個人英雄？
總結—從選擇到確認
經過第二個五年，我找到自己喜歡做什麼並且驗證了自己確實適合這個。
B站這段經歷對我非常重要，過程中有成功、有失敗、有高潮也有低谷，但我在B站拿到了最初想要的東西：
1）我找到了自己在行業中相對真實的定位；
這讓我更加自信，不會認爲自己的成功只是偶然、只是運氣好，總還是有一些實力在裏面嘛！
2）體系化的組織建設知識；
在B站我積累了大量理論知識，包括OKR、項目制、人才運營、閉環組織演進注意點，也看了很多書，如《經濟學原理》：
這一切是我最需要的，之前的管理過於野路子，全部都是靠感覺，喜歡秀操作，但這種隊伍只能是團伙，打不了上規模的戰役。
而這次經歷帶給了我係統性的提升，相當於從一個鄉村企業家變成了小型企業家，這種轉變很重要。但這裏有個點要注意：
事實上你做決定做戰略的時候依舊是依靠之前的野路子，那個是你思考的結果，是你戰略能力的底色，由最底層的邏輯驅動。
方法論的價值在於驗證你的想法，甚至是包裝一下以便說服更多的人，畢竟事情不是一個人能完成的。
新的開始
之前已經準備認慫，實打實的解決眼前的問題，但是這個時候第二次收到了之前CEO的邀請，武哥也在說最近公司勢頭不錯，新招了幾個P9、P10，問我要不要上車，晚了收益可能要降低，考慮再三於是準備回去了，結果大家都知道B站股票漲的飛起......
— 3 —獨立思考
再次回到公司時，公司變化很大！首先有件事情對我衝擊很大！
幾個高級別同事（技術）年齡都在40歲以上，而他們都對生活抱有相當的熱情，這就很有點顛覆認知了，說好的35歲危機呢？
所以先終結傳言，只要有良好的正循環框架以及心態，35歲危機是不存在的，但這裏還有個大前提，35歲身體危機一定會存在，所以保護好自己的身體，爲長期戰鬥做準備，希望你們不要分叉！
關於第三個階段，因爲小釵正在經歷，後續的章節會持續更新，這裏就簡單說幾點感悟。
大Leader需要有深度的獨立思考
你的leader是第一層戰略輸入口，但你不能期待他爲你勾勒出所有細節！
如果你在堅決執行老闆對世界的理解，這是最大的優點，但可能也是最大的問題，因爲你的工作變成了【對老闆輸入的解讀】，這就導致你彙報的內容全部圈定在了老闆的思維裏。
一般來說，老闆（你的leader）聲音會大一些，所以你的想法很容易被他左右，這其中的度是我們首先要思考的，因爲團伙和團隊最大的區別就是是否有分工。
太過唯上，這個不是健康的狀態，我們需要在細分領域跳出框架，上下佐證才能形成真正的創新。創新的底色是足夠的閱讀量，如果要跳出老闆的認知，在通篇閱讀量方面超過老闆不容易，那麼就要在細分領域下足夠的功夫，我這裏的一個思考是：
老闆給予20%左右的思想輸入，然後就要在某一層面、某一階段的拒絕老闆思想的影響，自己獨立把這20%的論點，演化論證到60%左右，拿着多出的這40%跟老闆對比拉扯，畢竟老闆時間有限，雖然想的廣，但未必在細分領域驗證的有我們深，老闆想的廣，我們論證深，這也許就是一個差異化補足和配合的方式。
至於這額外40%的延伸對不對、好不好可以討論、可以拉扯，但是我們已經是站在60%的場景下討論問題了，這多出來40%的研究，就是我們跟老闆叫板的底氣
如何從60%去到100%，裏面的佔比是多少，我們可以一起討論、一起測試、一起斟酌，而這一切全部建立在獨立思考這個能力之下。
大Leader需要有跨界思維
這裏並不是說你要去將財務、HR的工作做了，不同的工種有他的專業度在裏面，但大Leader需要不停的外卷！
技術的價值在於場景應用，但多數技術對業務思考較少，對所謂業務場景化創新是完全沒想法。走出代碼世界，更多的參與真實世界，多見一見業務的發展和困難，是技術第一梯隊最需要做的事情。
一切能夠被代碼化和算法實現的，我們都應該去關注，任何能被技術解決的問題都應該優先考慮技術，比如這裏的案例：【開源】數字化轉型實操——從《一分鐘日報》開始
《CEO駕駛艙》是一套效能解決方案，是公司數字化轉型、精細化運營的開始。
他對公司的幫助是：有一個工具能提供【依據】以【驗證】哪個地方【效能有問題】，並且提供一定【手段】去【降低】這些【損耗】產生的概率。
......
— 4 —結語
到第三階段後，不再會認爲技術是核心生產力也不會認爲管理有多麼的牛逼，他們會更多的關注真實世界的難題，比如：
1）跨部門協作如何解決；
2）中後臺的效能如何評估；
3）項目ROI如何判斷；
4）如何有效去掉中間商；
5）......
所有的這一切聽上去跟玄學差不多，可謂捕風捉影，憑風造雨，其難度可想而知！！！後續有更多的內容，我們再一併討論吧。
至此，小釵的2021年總結結束，希望對各位有所幫助，這裏的公衆號也求關注