導語 | 隨着數字中國戰略的提出，越來越多的企業正在加速數字化建設，並逐漸改變了原有的業務模式，這也讓技術管理者面臨着同樣嚴峻的轉型挑戰。本期我們特別邀請 旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使徐斌老師 ，分享數字化轉型時代下諸多變革中新思考。
作者簡介
徐斌，旭輝集團副總裁兼 CDO、騰訊雲 TVP 行業大使，早期服務於金融行業，主做電子銀行創新業務，後轉向外企，在零售、石油、能源、化工領域深耕數十年，深諳外資企業運作方式。曾擔任碧桂園集團副總裁和 CIO，對中國民營企業如何在短時間內快速發展業務，如何實現數字化賦能方面有豐富的實踐經驗。徐斌老師將結合自身數十年行業經驗，以多元視角，從思維調整、文化和組織變革、架構管理，以及能力建設四個維度分享數字化轉型中的 IT 經營。受篇幅所限，本文將分成上、下兩篇發佈，本篇內容聚焦於數字化轉型中的實踐變革。
上一篇《從思維轉變看數字化轉型 IT 經營》分享了作爲數字化轉型負責人的技術管理者需要調整哪些固有思維。本篇主要從實踐維度展開闡述，包括從變革和架構的層面，以及自己團隊能力和自身能力方面如何構建。
一、數字化團隊內部變革：思維、文化、組織架構
從數字化轉型全局來看，作爲數字化的負責人，需要承擔幫助企業及其業務人員進行思維變革的責任。受限於篇幅，這裏着重分享數字化團隊內部如何做變革。變革的核心是組織和文化的變革，變革一定是文化先行，使命願景價值觀先行。使命願景價值觀的作用是讓大家知道爲什麼要做這個事情。如果大家不瞭解爲什麼要做，變革就很難做好。
（一）建立全團隊企業家思維
我們要讓團隊成員理解數字化團隊核心的使命，不斷追求精益，通過不斷地精益自身，實現企業的持續精益。同時，也要在公司持續追求卓越的過程中，讓自己變得更卓越，這就是企業家思維。變化是恆定的，面對不斷變化的環境所帶來的不確定性，企業家會持續提升自我，迭代自我認知。數字化團隊也需要構建這種文化和思維，不斷精進自己，不斷追求更好的目標，追求卓越的能力。
（二）在團隊中培育創業者文化
在追求卓越的變革過程中，通常會伴隨着各種阻力，比如原有的工作方式與當前形勢不匹配。這就要求數字化團隊要像創業者一樣，不斷打破常規，突破創新，從 0 到 1 ，從無到有去推動建設。
團隊中的每一位成員首先要具備突破性思維，要勇於思考是否有更聰明的方法去突破自己，能不能用不同的甚至更好的方法做成一個事情，並不斷豐富自身能力，成爲一名多面手。同時需要把自己定位爲驅動者，在不同的維度上去思考和帶來一些創新的方法。例如，想讓馬車變得更快，一般人的想法是怎麼給它喂更多的馬料，或者怎麼建立更多的休息站。但是從我們數字化轉型團隊的角度講，從科技的角度來看，我們能不能把馬車變成汽車，通過機器去驅動，它就沒有餓和累的時候，這就是一種創新。
（三）把團隊變成獨立作戰單元
在實踐中常見的有三三制、菱形組織。
三三制就是把組織拆成一個個較小的作戰單元，通過小的作戰單元，讓不同同事的能力互相補充，從而快速地實現一些重要的價值點。而當組織過小的時候，一定需要每個人都身兼數職，這時候也能倒逼團隊成員不斷擴展自身能力，從而達到培養團隊成員綜合能力與意識的目的。在數字化時代，企業面臨着各種的不確定性，在快速變化的市場環境下，對靈動的要求和敏捷組織的要求尤爲明顯，通過三三制，可以將每個團隊成員培養爲一崗多能的多面手。
在產品線上，團隊需要做好需求、交付的管理，做好價值創造的運營管理，還要學會用數據去發現問題，這時候就適合對團隊進行菱形組織（又稱鑽石型組織）。菱形組織要求團隊具有四個維度的能力：產品管理能力，技術交付能力，數據應用能力，客戶成功能力。這四個能力的建設會讓整個產品線變成一個相對完整的建制，在客觀上將團隊打造成一個類創業組織。
通過這種組織形式加上經營思維的管理，團隊在產品建設中不但會從產品本身考慮投入產出比，需求的有效性，價值創造的充分度，交付的高效性，通過數據應用能不能讓我變得更好，而且還會有更前置的思考，比如考慮該產品線如何支持多個產業、多個公司。團隊的產品建設也就更加多元化，會考慮到更多豐富靈動的能力。這就爲企業追求高效的建設和交付，高效的運營，高質量的性價比和回報率奠定基礎。
二、架構管理帶動全局升維，促進數字化轉型
在實際的數字化建設過程中，要在架構維度上圍繞核心兩點建設，一個叫做以終爲始，一個叫做全局升維。以終爲始的本質就是一眼能看到未來，能夠端到端連接，全局升維則要求我們站在更高的維度看全局，在更高的思維上思考大家的價值創造。
（一）培養端到端的意識，讓多部門高效協同
爲什麼企業內會有信息孤島？因爲大家都在做部門級的應用，沒有建立起端到端的意識，都站在企業級的層面思考應用。這時就必須做橫向的價值鏈管理，把多部門按照時間的序列聯動起來，讓信息流、數據流、業務流能夠真正高效地運轉起來。同時，這個過程中堅持完善多部門之間的交流的口徑、標準，數據的治理，這更易於企業整體的價值創造，減少大量的浪費。我們公司也在用精益管理和西格瑪管理來完善橫向價值鏈的管理，通過價值鏈端到端的梳理，才能更有效地降低無效成本。
除了關注橫向價值鏈管理之外，還需要留意縱向一體化。所謂一體化就是站在關鍵的業務場景上，多部門如何協同。比如說在房地產公司的投資中，買地這個實踐環節非常關鍵，一塊地買對了，基本上就有 70% 的成功率了。但買對一塊地並不只是投資部門的事情，還要考慮宏觀經濟的發展方向，城市的政策要求，市場的變化情況等，多要素綜合在一起纔能有效幫助大家做一個正確的決策。這就是在關鍵場景上一體化應用。端到端就是一橫一縱，橫向是價值流，縱向是一體化，這樣就讓各團隊把價值最大化發揮出來。
（二）做好架構管理
優秀的數字化能力，本質上是體現在其靈動與高回報的能力上。高回報能力的核心其實就是解構。活字印刷術爲什麼效率高？就是因爲它把傳統的刻板變成了一個個刻好字的組合。其實大家在系統建設過程也面臨類似的問題，爲什麼有大量的系統做 2.0、3.0 ，不斷迭代開發，就是因爲它做得非常嚴絲合縫，它沒有按照服務化的思維考慮，只解決當前的問題，沒有解決未來的問題，所以在後期需要不斷去更新迭代，浪費大量的成本。所以大家在做架構管理裏面很重要的一點是解構能力，通過對業務的能力解構，形成數字化能力的設計。通過搭積木的方式去建立一個一個數字化能力，再通過拼接的方式把 70% 的工作建設完成，最後根據實際的場景做組合應用來完成剩餘的 30% 。這樣，數字化能力就變得非常靈動。反過來，這些能力也可以靈動地支持各自的組織變化和業務變化。實際上，每一個企業都應該有一個架構團隊，然而這個能力目前大部分企業是非常缺乏的。
（三）踐行復盤機制
把需求管理好叫“做對的事”，但是大家在實際過程中還要“把事做對”。在旭輝集團內部，我們也在建立核心的覆盤能力，我們產品建設中較爲關鍵的 4-5 個環節都會有非常嚴肅的覆盤，同時我們團隊內每一週都會有隨機性的覆盤和實時性的覆盤。我們有覆盤的 6S 模型：第一是看整體目標；第二是看成功的標準；第三是看核心的邏輯，你要怎麼做才能實現你的目標和成功的樣子；第四個是關鍵路徑，你用什麼方法實現這個邏輯；第五個是體系支撐，前期要考慮到，自己的體系支撐到底是什麼；第六個是關鍵的場景，大家通過一些關鍵場景的梳理去驗證前面說的是做得到的，這樣就形成了完整的閉環。通過 6S 模型，通過覆盤機制，一方面讓大家把每一分資源用在刀刃上，每一件事都做得正確高效。另一方面是培養團隊成員的經營意識和迭代意識。
三、內外能力建設形成創新生態，加快數字化轉型
旭輝集團內部對於內外部能力生態建設有一個“1+N+X”的模式。
1 是自己的團隊。團隊的核心是複合型人才，同時針對內部的1要建立好楊三角模型。楊三角模型是楊國安教授做的一個模型，一個事或者一個團隊要成長，能力建設核心是三個角度，一是具有意願，二是具有能力，三是具有機制的支撐。所以在旭輝內部，我們先通過文化的建設讓大家有意願，再通過 6S 模型、覆盤機制等讓大傢俱備能力，最後建立好發展及激勵的機制，讓好的同事有更好的發展。
N 是戰略伙伴。“數字化能力是自建還是去外買”這個討論在業內一直存在，其實這應該是一個組合。比如對企業核心競爭力影響較大的，或者一些行業比較創新的能力就可以自建，因爲市場上找不到，也不能讓別人做。但有大量通用的底層能力，其實可以找市場的夥伴幫助你快速實現，因爲這些能力在市場上十分成熟，在這個領域內，合作伙伴已經處在最前端，能帶來很多前瞻性面向未來的思考，這樣跟他們合作就能幫助企業更快速地實現部分數字化能力的就位。同時通過他們的前瞻性思考和不斷迭代的產品能力，也能讓企業持續獲得這種價值。這就是很好的一種配套，不用自己從 0 到 1 去做通用的底層能力，而是把資源放在更容易創造商業價值的地方。
X 是產業公司和創業公司的合作生態。在數字化轉型的大樹之上，在一些具體的樹枝上通過單點的創新，與創業公司合作，建立合作創新的新生態。在旭輝內部，我們自己也建立了創新實驗室，和很多創業公司合作，將很多場景結合起來，形成一種新的合作創新的生態，即產業公司和創業公司合作的生態。
所以大家在內部能力建設上，需要通過 1+N+X 的模式讓自己保持核心競爭力的同時，能夠和整個生態合作，讓團隊的交付價值及創造價值的能力更強。
最後一個詞“數夢爲馬，共築韶華”送給大家。在數字化轉型的時代，社會、國家、企業對數字化建設的定位和要求都在發生重大的變化。作爲數字化的負責人，企業的IT的負責人，大家承擔着重要的歷史使命，希望企業會因爲我們的存在，走在數字化轉型的浪潮之巔。希望我們的努力也能讓行業能夠通過數字化變得更好，變得更精進，讓國家變得更好。