從本書中摘錄了雷軍的64條思考，分爲創業、互聯網七字訣、和用戶交朋友、打造爆品、高效率模型、商業思考六個部分，希望能爲創業者和管理者提供借鑑指導，也爲普通人提供持續精進的頭部思維。
一、創業
1、十年前，我曾經說過一句話：“站在臺風口，豬都能飛上天。”很多人都用這句話來描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷。這可能是過去十年來，對我、對小米和對創業羣體最大的誤會：這句話，似乎只強調風口，只是在鼓勵投機心理。
事實其實完全相反。我曾經跟朋友開玩笑說，“風口上的豬”這句話的主語是豬，本意是說在進入新領域、尋找新機會時，放低姿態，虛心學習，既要埋頭苦幹，也要把握時機，順勢而爲。“這個豬，指的是我們自己”，我都把自己比喻成豬了，姿態低到底了，誰還能擊敗一個躺在地板上的人呢？況且，即便狂風在前，一頭豬也不是能輕易飛上天的。
首先你要知道，颱風來不來？什麼時候來？從哪裏來？在風來之前，大多數能上天的豬都是做好了準備的。其次，豬在風口上時，如果沒有足夠的能力，很快會掉下來。
2、在今天，不少創業公司有些“好大喜功”，好像沒有100萬用戶就不好意思跟人打招呼。在創業最初期，短期內有太多的用戶其實也沒用，關鍵是要和你的核心用戶一起把產品打磨好，做這件事一定要有耐心。
對後起的創業團隊而言，不要被巨頭們的團隊規模和投入規模嚇倒，只要能在關鍵領域高效創新，永遠都有後來居上的機會。
3、在我看來，這個世界上的公司分爲兩種：一種是採用溢價模型的，一種是採用性價比模型的。
基於溢價模型的企業進行創新和改良的根本動力，都來自對超額利潤的追求，並且高度依賴信息不透明帶來的高溢價。首先，高水平創新的能力極爲稀缺，無論對一個行業，還是對一家公司而言，都呈現出顯著的週期性起伏，世界上很少有公司能夠保障持續穩定的高水平創新。其次，信息不透明帶來的溢價是非常短暫的。同時，習慣依賴高溢價的公司的運營成本一定會越來越高，浪費越來越嚴重，效率越來越低。我一直認爲，絕大多數採用溢價模型的企業都難以持久。
採用性價比模型的公司堅持下去非常難，非常痛苦，它要有剋制貪婪的強大定力，要能忍受漫長的成長積累，還要有忍受低寬容度、高風險運作的耐性，然而一旦這些公司贏得領先，將極具韌性和統治力，並有穿越經濟週期的能力。沃爾瑪、開市客、優衣庫、宜家都是這樣的企業，都在堅持踐行這套性價比模型。
這個世界不需要更多追求“品牌溢價”的公司，“溢價模型”只會把東西賣得越來越貴。真正偉大的公司總是把東西做得越來越好、越來越便宜。
4、創業就是在秩序與混沌之間，在確定與不確定之間，不斷尋找平衡，尋找每一個節點的最優解。
二、互聯網七字訣
專注、極致、口碑、快，這就是我總結的互聯網七字訣，也是我對互聯網思維的高度概括。
專注
5、從商業角度看，專注就是要“把雞蛋儘量放在一個籃子裏”。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應可能是“風險會不會太大？”，但事實上，這往往纔是正確的選擇。在任何時候，任何商業實體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業務線中，纔可能形成最大化的競爭力，拿出足夠好的產品與服務。
6、當我們談論“專注”時，我們究竟在談什麼？我總結了專注的四個核心命題：清晰的使命、願景。深刻的洞察力，瞭解行業，瞭解用戶需求，找到機會。明確而堅定的目標及與之匹配的能力。剋制貪婪，少就是多。
7、有一句古訓，叫作“有所爲，有所不爲”。要達成真正的專注，搞清楚哪些要爲，哪些不該爲，在具體事項的討論決策之上，需要一個組織內的終極判斷依據，那就是非常明確的使命、願景，它是一家企業/機構最本源、最核心的行動指南，是觀念層面的專注，是專注領域的大邊界線。
8、我們如何定義使命和願景？在跟不少企業家朋友的溝通中，我發現大家對使命和願景的理解五花八門。最常見的，比如“爭取卓越”“用戶第一”“以用戶爲中心”是不是使命，是不是願景？以我的觀點看，這些都不是。使命，是企業/機構存在的目的和意義，是企業/機構努力爲社會、大衆提供的價值；而願景，則是基於這樣的使命，企業/機構最終希望成爲的樣子。
使命和願景並非大型公司所獨有，再小的機構/商業實體都有自己的使命和願景。比如，一家街邊小超市也期望爲社區的鄰里提供方便的購物；一家小飯館也會秉承“真材實料、童叟無欺”，用心給大家做一頓好飯。
9、能夠脫穎而出的創業公司一開始都足夠銳利，因爲做的事少，反而非常專注。但跟隨直覺奔跑到一定規模後，就容易迷失方向，這時就要有意識地進行收斂性思考，把當初“爲什麼出發”這個在內心深處鮮明存在，但在團隊中未曾說明的初心，用簡練、精準的語言提煉出來，它將告訴你“公司從哪裏來，又將往何處去”這一最本質命題的答案。
10、資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。所以，大到佈局公司業務，小到定義一款產品，對於一個具體的業務目標，基於洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注於必要的“最小切口”。
這也是我們一再強調“剋制貪婪”，儘量追求“單點切入”的原因。在業務選擇上如此，在具體產品上也是如此。不要試圖用一款產品解決太多問題，能最大化滿足一項迫切需求，就是巨大的成功。
11、產品的切口怎麼選？小米內部在討論產品時常說“單點突破，逐步放大”，一開始儘量聚焦到只解決用戶一個迫切的需求，這樣驗證起來也非常簡單。解決的問題要一句話就可以說清楚，比如小米充電寶解決的問題就是“怎樣獲得大容量、質量可靠又便宜的充電寶”。
我對此做了一個總結：
第一，一個明確而且用戶迫切需要的產品，更容易找到明確的用戶羣。這樣，產品研發出來後不容易走偏。
第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這決定了產品的未來市場前景。
第三，解決的問題少，開發速度快，容易控制初期的研發成本和風險。
第四，解決明確問題的產品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。
12、試圖用一款產品來解決很多需求，除了產品開發、推廣難度大，未必能夠憑藉功能的數量優勢贏得競爭優勢，有時候甚至會誤導開發者。消費電子業一個比較典型的例子就是索尼出品的掌上游戲機PSP，在遊戲機的定義之外，它還有巨大的野心，想打造成21世紀的多媒體娛樂終端，但結果卻未達預期。尤其是在智能手機崛起之後，除了嚴守遊戲機定位、專注遊戲的任天堂，其他所有的掌機都失去了生存空間。
用盡量少的產品滿足用戶最關注的需求，是一種超凡的能力。少就是多，背後是極爲精準的行業發展與用戶需求洞察、極爲清晰的產品/戰略思路，以及基於強大產品力的超凡自信。
13、反對一切教條主義，專注邊緣要有灰度。專注是目標一致，而不是教條地釘死有限目標。在覈心方向一致的情況下，要留有適當的灰度和空間，這樣才能釋放創新潛能，在業務邊緣始終留有創新的空間和活力。
極致
14、提到極致，人們往往會想到互聯網創業者們的一系列口號。很多人都提出了對它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代價投入”“做到超乎想象”等等。這些對嗎？可能都對，但不全面。極致既是一種產品觀，又是競爭策略，還是經營策略。
那麼，什麼叫極致？我的理解是，極致就是做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。在實踐中，“極致”有兩重含義：1.心智上的無限投入，不遺餘力爭取最好。2.無限追求最優解，認知觸達行業和用戶需求的本質。
15、在自己專注的核心領域和方向上，不要“差不多”，沒有“夠好了”，要的是“再努一把，能不能更好”。過去有句話叫“高標準，嚴要求”，那麼極致就是“始終更高標準，玩命更嚴要求”。
16、追求極致，說起來很容易，做起來很難。難的不是創造極致的過程，而是能發現很多司空見慣、熟視無睹的不美好、不完善，同時對這些不美好、不完善決不妥協、決不容忍。
對不完美不妥協，對一切醜的、難用的產品和服務細節不容忍，並且有巨大的熱情和動力去改變，這是極致的前提。對專注的核心目標不惜心力、不惜代價地投入，是實現極致突破的關鍵。
17、極致只屬於天賦異稟的天才嗎？我完全不這麼認爲。相反，我始終相信，極致是可打磨、可訓練的。要有一顆始終不滿足於現狀、不安於平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續改善中始終追求完美的耐性。
我們的設計團隊曾經做過一張在小米內部非常著名的海報：改改改改再改改。不斷修改和打磨對小米的團隊而言已經成爲一種習慣，不到最後一刻，絕不停止思考和打磨。產品也需要持續更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一條沒有止境的路。
18、這些年來，我跟很多做出過精彩、偉大產品的團隊交流過。儘管行業千差萬別、個性各有不同，但都有一個相同的特徵：了不起的極致產品不是隻靠一個天才的想法、一個突然出現的靈感就能做出來的，而是要經歷長期痛不欲生的修改，一點一點打磨出來。
19、什麼纔是極致的產品，我理解有兩個條件：一是產品要驚豔，設計要驚豔，成本也要驚豔；二是超出了用戶預期，真的能讓用戶尖叫。要滿足這兩點，就要無限追求每個產業發展階段的產品最優解。最優解就是當下的最大化用戶價值，也是絕對的競爭優勢。
20、極致是一枚尖銳的釘子，我們鉚足了勁兒敲釘子時，要小心釘錯了地方。如果追求極致的努力不在用戶需要的正確方向上，或者不在公司專注的方向上，那麼花的力氣越大，離題越遠，此時的投入和努力只能淪爲一種“秀情懷”的噱頭，或者是一種無用的“炫技”，抑或是一種盲目的“自我感動”。我們不僅反對“自嗨”和“自我感動”，更要反對把“極致”做成華而不實的噱頭。
口碑
21、用戶口碑是所有產品成功的關鍵因素，這是不言而喻的公理。資源永遠有限，對於創業公司尤其如此。良好的口碑從何而來？我的理解是，好產品不一定能帶來口碑，便宜的產品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產品也不一定能帶來口碑，只有超過預期的產品才能帶來口碑。
22、預期是一個相對值。每一位消費者在購買產品/服務時，都有一個相對於社會產品/服務價值平均表現的心理預估，這無關這個具體產品/服務的絕對價值或定位，有高端的、中端的，也有入門級的，帶來滿足感的是這項服務超過了用戶預期。所以，無論我們提供什麼樣的產品/服務，都要致力於超過可比檔位的行業或社會普遍預期值。
23、之所以強調口碑第一，是因爲口碑總是領先銷量或利潤一步，是與產品和業務形成正循環的要件。
我們分析一下正循環的構成：和用戶交朋友，認真傾聽用戶的意見，深刻了解用戶的需求，才能不斷做出真正滿足用戶迫切需求，甚至是用戶自己未能察覺的需求的好產品，才能贏得口碑；而口碑一旦形成，就能自傳播、自轉化，對於產品改善、業務推進具有強大的推力，而且這些推力完全是免費的、可裂變的。
24、口碑第一，就是用戶感知第一。無論一款產品、服務做得多用心，無論用戶的評價是不是完全公允（事實上，從長期、宏觀看，口碑一定絕對正確；但從短期、微觀看，一定會有局部的失真），無論面對產品預期與用戶口碑的偏差時開發者有多委屈，我們都得確認一個評判原則：用戶的口碑評價永遠是對的。
25、一家公司中的所有人都與用戶有着直接或間接的接觸，每一名員工都應該是公司口碑的維護者。全員參與，挖掘更多與用戶的觸點，並不斷打磨觸點中的細節，就是在爲產品/服務爭取更多的更具象、真實、全面的反饋，同時爲公司爭取更多自傳播、自轉化的機會。
26、口碑的來源，是始終保持對同業的顯著比較優勢。對立志做最好的產品和服務的企業及機構而言，包括小米這樣的，顯然從一開始就選擇了一條艱難而絕不容半點放鬆的道路——絕對體驗要向最高標準看齊，同時相對預期還要想盡辦法勝出。
27、口碑如同流雲，因勢變幻莫測，風雲際會就是風起雲湧；口碑如同澗水，一開始靜水流深，匯聚入海就是澎湃巨浪。因爲相對值的本質，以及比較優勢變量，口碑無論是風評結論本身，還是評價的標準都在不斷變化。
所以，從來沒有一勞永逸的口碑，也沒有一成不變的獲取、評估方法。辯證唯物主義早就告訴我們，要用發展的眼光看問題，對口碑的看法也是如此。
28、口碑閾值的不斷上升，其實是對用戶價值長期穩定提升的倒逼機制，經營者需要不斷拿出更好的產品和服務，才能維持良好的口碑。而規避“刻舟求劍”式失誤的方法就是，不要犯觀察與思考方面的“懶惰病”，要重視對行業動向、用戶需求變化的洞察，注重對口碑變化的追蹤與分析。
29、根據實踐經驗和教訓，我總結了三條關於口碑的驗證原則。
第一條，注重口碑的多路交叉驗證。多路交叉驗證就是爲了打破“信息繭房”，排除各類主動或被動產生的干擾因素，儘可能多地捕捉口碑變化的真實細節。
第二條，區分對口碑的關注點。對核心用戶羣，關注“意見點”。對大衆用戶羣，關注“印象面”。
第三條，直面真實的口碑。面對口碑，尤其是面對口碑的負向變化，一定不能諱疾忌醫、掩耳盜鈴。坦然面對口碑，要做好準備挨最慘的罵，然後做最快的改善動作。
快
30、“天下武功，唯快不破。”我對此的理解是，一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然擁有更強的洞察力、更好的行業適應性、更堅韌的生命力和更持續的創新能力。“快”作爲一種素養，它的實現本身更是一種突出的系統能力。我們可以把快的四種能力總結爲：洞察快、響應快、決策快、改善快。
31、快不是憑空冒出來的，不是喊口號和講道理喊出來的，也不是光靠想快起來的意願就能實現的，它來自充滿進取心和熱情的團隊，來自嚴整而持久的流程和方法支持，來自創新的思路和工具，來自與用戶親密無間的接觸和反饋。
32、絕不能爲了追求快而疏忽重要的戰略思考。當公司處於創業初期時，每一個舉動都可以很快。但是隨着業務的成長和拓展，可供選擇的岔口就多了，這時絕不能因爲一味圖快而含糊、輕率地跨過重要的戰略決策點。很多當下看似都對的選擇，日後卻可能引向截然不同的道路。
33、磨刀不誤砍柴工，快與耐心並不衝突，在重大節點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰術執行上快的同時，戰略上要走得更穩。不穩、不紮實，一定會造成不必要、不理智的急躁，遲早會出問題。所以我認爲，“戰略積累快不得，戰術演進慢不得”，爲了更底層的堅定原則和更長遠的發展，有時候，有局部的、階段性的慢，纔有全局的快。
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三、和用戶交朋友
34、網上有句笑話，叫“別談錢，談錢傷感情”。其實做生意就是談錢，挺正常的事爲什麼會傷感情呢？因爲在大衆認知中，大多數人談錢的時候誠意不足，都想着佔別人便宜，當然傷感情。佔便宜這種事必然基於信息不對稱，而在互聯網時代，任何信息不對稱都不可能長久。
35、做每一筆生意時我都想：當把產品賣給朋友的時候，我怎麼跟他推薦？怎麼體現出我的誠意？我的答案是八個字：“感動人心、價格厚道”。
感動人心，是說做產品要有超預期的體驗，產品不行，價格再低也沒有人喜歡。價格厚道，是說定價要有誠意，否則等到需要用戶用錢包來投票時，長遠看他們是不會買單的。
所以這八個字就像硬幣的兩面，是一體兩面的關係，看似平常，卻很不容易做到，要真正做到，必須要有足夠的誠意和剋制貪婪的狠勁。
36、性價比並不是絕對低價，堅持性價比同樣可以做高價、做高端。舉個例子，Redmi 98英寸智能電視剛上市時定價是19999元。從價格上來說已經非常昂貴，但是這依然是極致的性價比，因爲當時同樣尺寸的巨屏電視均價在15萬元左右。
所以，性價比不是討論絕對價格，更不是低價。性價比講究的是比較優勢，就是同等價格性能最好，同等性能價格最低。而極致的性價比就不再是競爭手段，而是商業修養、嚴格的自我要求，以此表達對用戶的誠意。
37、以前軟件行業也好，硬件行業也罷，做大型工程都是召集起一幫精英關起門來做。這種辦法看起來快，實際慢，因爲準確性不高。羣衆路線則不同，看上去是笨辦法，但是非常有效。不僅如此，聽意見、有反饋，讓用戶產生了很強的參與感。
一旦用戶覺得產品研發有自己的貢獻，產生的感情絕非一般的品牌忠誠度可以比擬，而是一種對品牌的強烈歸屬感。有了參與感，纔有新媒體營銷。
38、我曾經看到不少品牌在新媒體營銷上花費了很大的代價，乍一看做得有聲有色，但最終效果卻不盡如人意，或者無法持久吸引用戶的支持。說直白點，這就是“水軍”和“自來水”的差距。“自來水”是後來纔有的詞彙，但很符合我們早期的想法。
那時候，我們沒有任何廣告，也沒有任何公關費用，我們能想到的就是直接面向每一個消費者，在他們中間產生口碑，把每一個用戶變成小米的宣傳員。
很多公司一開發產品就着急做預裝、做推廣。其實不妨靜下心來想一想，不要那麼着急做營銷，能不能先把產品打磨好，先服務好一批用戶，讓他們成爲“自來水”，接下來的營銷才真正是“水”到渠成。
39、各種新平臺、新工具出現時，沒有任何理由不去擁抱。用戶在哪裏，我們就應該去哪裏，去溝通、去交心，盡全力跟用戶距離再近一些，溝通交流再多一些。
40、很多人問過我同一個問題：誰在幫你運營你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己發的。的確，有的企業家朋友也有自己的新媒體賬號，但背後往往是公關團隊在代勞。我始終覺得，如果不親手發微博，很難真正達到傾聽用戶聲音、跟用戶交朋友的目的。我不光自己發，還號召同事們都參與。
這些年來，很多人，包括內部的同事和外部的朋友，都就這件事勸過我，他們苦口婆心地說，品牌的損失是不可衡量的，在新媒體上還是讓員工閉嘴爲好。這些我當然瞭解，但是，如果我們因爲怕出錯而畏懼跟用戶直接溝通，放棄最高效、直接的新媒體平臺，那麼小米最根本的“羣衆路線”又從何保障？這是撿了芝麻丟了西瓜的行爲。
41、2018年以來，電商直播興起，我提出能不能也嘗試做一下。但是同事們表達了反對意見，他們說，直播就是新時代的電視購物，都是帶貨主播的事，作爲企業家你需要維護形象，要想顯得高級，還是得有點距離感。我對他們說，沒有任何理由把我跟用戶分開。我不相信企業家做直播、直接跟用戶互動就是低端的，只有低端的做法，沒有低端的互動。
42、接上互聯網，註冊一個社交賬號，和用戶聊上天，這些都不難，難的是十年如一日堅持跟用戶溝通，堅持用真誠打動用戶，和用戶真正打成一片。
43、很多朋友問我怎麼和用戶互動，作爲一個工程師、碼農，我的性格其實比較內向。面對用戶時我只有一個想法：只要能和用戶玩到一起，我就豁得出去。我在公衆領域中最知名的標籤應該不是企業家，而是“R U OK”。不少公司來交流，老問我“R U OK”是怎麼策劃的。我說，真不是策劃的，就是我比較豁得出去。
我也能理解，人人都有點形象包袱，企業家尤其如此。但在互聯網時代，人與人的平等溝通是不可逆的趨勢，和用戶互動的管道越多越好，只要不帶明顯惡意，放輕鬆跟用戶一起玩就好，他們的調侃其實是對你的喜愛。更何況，跟自己的好朋友一起玩，哪怕鬧點兒，也不丟人。
44、在所有和用戶交朋友的動作中，我最在乎的只有兩個：第一，我們能不能做出讓用戶尖叫的產品，讓用戶願意排着隊來購買；第二，用戶用了我們的產品，是不是願意主動向朋友推薦。
四、打造爆品
45、大多數人對“爆品”的着眼點僅在於“爆”，也就是產品賣得好。希望產品大賣這沒有錯，但是“爆”是“品”的結果，爆品是打造出來的，不是營銷出來的。這也就導致市場上不時冒出一兩款“爆品”，但鮮有持續出“爆品”的公司。出一兩款爆品有時候靠運氣，但持續出爆品，就一定要靠完整的模式和體系。
46、出貨量大的不一定是爆品，性價比高於行業普遍水平的、技術和工藝遙遙領先的，也不一定是爆品。一支圓珠筆，我們在小商品批發城裏可以用9.9元買一大把，而且實際出貨量也非常大。
但是，這不是爆品，因爲消費者不是因爲產品好、有口碑才選擇，而是因爲這樣的產品充斥着市場，消費者沒得選。如果我們做出的圓珠筆品質是普通圓珠筆的10倍，但價格還是9.9元，這才擁有成爲爆品的可能。
47、那什麼纔是爆品？我的定義是：產品定義、性能、品質或價格與現有產品明顯不同，大大超出用戶期望並引發口碑熱烈傳播和熱銷的現象級產品。
如果覺得這段話過於正式，我還有一個簡潔版：產品力超羣，具有一流口碑，最終實現海量長銷的產品。再通俗一點講，如果一個產品具有四個特徵：單款、精品、海量、長週期，我們就可以說它是爆品。
48、什麼樣的經營方式可以讓一家企業持續不斷地生產出爆品？總結下來，我認爲需要做好以下四個方面：找準用戶需求。超預期的產品。驚喜的定價。效率制勝。
爆品源於大衆需求，必須要找到用戶普遍的痛點，給予超預期的滿足，再用極致性價比擊穿行業慣性，這樣的產品才能形成巨大的勢能，成爲爆品。
49、對於痛點洞察，難在不僅要研究用戶，還要想到用戶前面，想得比用戶多。這就需要我們對更高層次的行業痛點、社會痛點做出判斷。痛點的層次越高，做出爆品的可能性就越大。比如，2014年前後，空氣質量就是一個巨大的社會痛點，我們推出的高性價比空氣淨化器就成了爆品。
50、什麼是超預期的產品？價格便宜是超預期嗎？不一定。前面我們已經說過，性價比高的前提是產品足夠好。單純低價不是超預期。產品好用是超預期嗎？也不一定。用戶購買一個產品，好用是基本訴求。老百姓常說“貨比三家”，在決定購買的時候，他們已經對好不好用有了大致的預期，所以好用也不是超預期。
只是價格便宜和只是好用都不是超預期，唯有聚焦核心需求、性能出衆、設計出挑、質量過硬，也就是“全面優秀，外加至少一方面傑出”，纔有機會做到超預期，從而形成口碑。
51、要做很酷的產品，要有遠超同行的體驗，就需要巨大的投入，而爆品又要堅持高性價比，看起來是很難賺錢的。這矛盾嗎？不。有句話叫“利小量大利不小，利大量小利不大”，薄利多銷依然可以積累可觀的利潤。
而爆品模式的核心是提升效率，在真材實料、精工製造的同時緊貼成本定價，還能擁有利潤空間，這是企業保持長久競爭力的關鍵。
52、要提高效率，就需要精簡SKU並做到海量，憑藉出色的產品力實現相對長的產品生命週期，進而有效分攤研發成本、控制生產成本和服務成本。此外，通過新媒體營銷降低市場成本，通過電商等高效的渠道降低銷售成本。
53、打造爆品的四項關鍵能力：
1）洞察未來：產品要有“明天屬性”
什麼是“明天屬性”？就是給用戶提供代表先進趨勢的、令他們嚮往的全新體驗，而且這種體驗是用戶一旦用過就不想放手的。比如用戶一旦用了智能手機，就再也不想用非智能手機了。因爲人人都向往，所以這些爆品擁有強大的自傳播能力。
2）洞察用戶：精準取捨功能
從產品定義來看，爆品的第一法則就是做減法，少即是多，只專注解決用戶最迫切的需求，把這一個需求做透。比如我們做第一款掃地機器人時，就只專注“掃得快，掃得乾淨”這一條，其他的功能如拖地等先放一邊。
在面對生態鏈繁多的品類時，小米有一條產品定義取捨法則：滿足80%用戶的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要捨棄，取決於對用戶需求的洞察。
3）創新實現：重組技術和供應鏈
有十足把握能做到的產品一定不是好產品，更不要說有極致的體驗了。在產品精準定義之外，爆款要做到超預期，還需要大量獨特的創新，而這些創新需要通過對技術和供應鏈資源的重組來實現。這需要團隊擁有開闊的技術視野、深厚的預研深度，以及對供應鏈資源的深刻理解和深度把握。
4）精準觸達：直達目標用戶
我們找到了用戶的需求，也做出了超過用戶預期的產品，最後給出的也是低於用戶預期的價格，這樣的產品能不能爆呢？其實還差一點，就是要把這麼好的產品更直接充分地展示、送達給目標受衆，這樣纔有機會真正成功。
這需要我們有效率更高的營銷方法和銷售渠道。小米的“鐵人三項”模式中的高效新零售渠道正是基於這一考量：基於新媒體陣地建設用戶社區，將信息直接傳遞給用戶，然後用極致快捷的渠道將產品送達用戶。
54、在產品定義和研發過程中一定要進入“小白模式”，而不要一下子就進入“專家模式”。所謂“小白模式”，有兩方面的含義。
一方面是要能夠代入普通用戶視野，從最廣大用戶的角度去思考用戶的真實需求、產品定義和設計方向，找到最具優雅易用性的體驗，體現的是用戶洞察素養和對用戶體驗的深刻理解；另一方面是在思考業務決策、產品實現時，不要囿於行業中已有的模式和路徑，而是回到產品實現需求的原點進行思考。
“小白模式”也是第一性原理的體現，即我們要還原用戶最本質的需求和產品最底層的結構，而不是不假思索地照搬既有的理論和經驗。唯有如此，才能實現更精準的需求洞察、更優雅易用的使用體驗，以及更令人驚訝的創新。
五、高效率模型
55、我覺得，“一分價錢一分貨”大體是對的，但它應該反過來，是“一分貨一分價錢”。不應該把市場推廣、廣告渠道的層層加價算在一件商品的價格裏，而應該算這件商品在原材料、研發、設計、製造上花了多少錢。大多數企業都在10%的生產成本里摳搜，從來不向無謂損耗的90%的交易成本開刀，這是“便宜沒好貨”的根源。
56、在影響定價的五個因素中，小米主要做了三件事：打造爆品，降低全鏈條的分攤成本。用好互聯網工具，做高效的新媒體營銷、電商和新零售。自我控制利潤空間：硬件淨利潤率永不超過5%。
57、提高效率主要有兩種方式，一種是“擰毛巾”，主要是壓縮內部費用，這是非常必要的，但壓縮空間有限，而且過度壓縮費用未必有利於公司的長期健康發展，比如研發費用對產品力的提升就極有必要。
我更傾向並且用得更多的是另一種方式：模式優化，即儘可能壓縮商業流通領域的中間環節，同時少做事，用最聰明的人簡化流程。
58、“小米模式”選擇的優化方式就是“鐵人三項”模式。“鐵人三項”模式就是把設計精良、性能和品質出衆的產品緊貼硬件成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付給用戶，然後持續爲用戶提供豐富的互聯網服務。
59、典型的互聯網商業模式就是將吸引用戶和獲得利潤分成兩步。我們通過高性價比的硬件吸引了用戶，然後給用戶提供各種增值服務，比如應用分發、遊戲、閱讀、雲服務等等。用戶使用了互聯網服務就相當於給小米支付了一點“小費”，使企業能夠保持良好的經營和利潤的持續增長。
六、商業思考
60、我認爲新零售的本質是“效率革命”，零售的本質沒有改變，而所謂的“新”，核心在於商業效率的提升。“新零售”與線下還是線上無關，更與輕公司還是重公司無關。
61、隨着業務拓展、規模擴大，購買你的產品和服務的人羣變得多元，要支撐企業的高速發展，必然要獲取更多的流量和用戶。此時，企業稍不留神，就容易陷入“規模不經濟”的陷阱：對流量的渴求壓倒一切，導致忽略了真實的用戶增長，規模越大，效率反而越低，最終也就無法爲用戶提供真正有價值的產品和服務。
62、我們需要有個清醒的認識，20世紀20年代的互聯網跟10年前已經完全不同。如果我們無法形成有效的流量閉環，流量成本、外部平臺依賴都會影響企業的效率變革，對小米而言，這將是商業模式上的挑戰，隱藏着巨大的危機。爲了迎接這一挑戰，我們首先要意識到，能夠持續帶來新用戶沉澱的，纔是閉環；能夠形成閉環的，纔是高質量的增長。
63、關於造車，相比特斯拉，我們晚了十多年，相比國內最具代表性的造車新勢力，我們也晚了五六年。現在入行晚嗎？我認爲並不晚，汽車是一個百年賽道，電動汽車纔剛剛起步，我們還有充足的機會。
64、經過反覆討論，我們總結出了大公司做新業務的三個大坑：認知錯位、慣性思維、偶像包袱。
認知錯位就是錯誤地預估了行業複雜度和自己的能力。認知錯誤最大的危險之處，就是會導致對新領域缺乏足夠的敬畏之心，陷於不知己也不知彼的危險境地，嚴重延誤有效推進速度。
一旦出現認知錯誤，必然會導致慣性思維，會把原先的行業經驗、行爲習慣不假思索、刻舟求劍似的照搬到新業務中來。慣性思維一旦發生，危害極大，輕則效率低下，重則方向錯誤。
“偶像包袱”則是一方面面對合作伙伴時低不下頭，俯不下身，無法用謙遜的心態向同行學習，另一方面總想着第一款產品就要驚天動地，全面勝出。如果仔細分析就會發現，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。
如何避免這三個大坑？我們需要在做策略推演時大膽設想，小心求證；同時，始終堅持創業團隊心態，杜絕一切盲目樂觀與傲慢，保持警醒、謙遜，甚至保持對生存的恐懼。借用劉慈欣在《三體》中的精彩論述，就是“弱小和無知不是生存的障礙，傲慢纔是”。