熬了一個晚上的策劃案，直接被領導丟進在一邊；上個月業績一直倒數，整個部門士氣不足；跨境銷售額持續低迷…以上就是我最近工作遇到的難題，但是我們仔細思考一下，策劃案爲什麼會被丟在一邊卻並未採用，難道是上司泰國挑剔？本月的業績一直上不去，難道是因爲客戶太難搞？跨境的銷售額一直低迷，真的是因爲大環境不好嗎？
在我前幾天讀完的《波士頓諮詢工作法·精準發現問題》之中，我知道了“危險的事情並不是得出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題”，錯誤的問題我們一旦提出，不僅解決不了問題，甚至會將事情帶向更糟糕的結局，所以在解決問題之前，我們不妨沉下心來，找到真正的問題所在。
那麼我們該如何發現問題呢？尤其是在信息上不充足或是分析未完成的的情況下，該如何得到一套自己滿意的解答呢？
《波士頓諮詢工作法·精準預測答案》就爲我們提供了這樣的方法。它的作者內田和成擔任過波士頓諮詢公司日本總裁，並且以高級顧問身份在波士頓諮詢公司繼續工作。還被美國《諮詢》雜誌評爲“全球最有影響力的25位諮詢顧問之一”。
書中，作者告訴我們，在他還是職場新人時，也曾陷入賣力蒐集資料、但分析結果派不上用場，每天耗費大量的時間的精力，但是什麼結果卻不盡如人意，用作者自己的話說就是彷彿掉進了這樣的惡性循環裏，而將他從中解脫出來的是“假說思考”，看完之後確實也顛覆了我的認知。
01 爲什麼要培養假說思考能力？
在我們日常工作中，我們解決問題往往都是爲客戶一一羅列出發生的原因並且爲其擬定對策，當時這樣一來，不僅耗時，而且經常會在還未出成果前就已經到了deadline，如果不做出一些改變，那麼我們就很難去解決客戶的問題。這個時候我們如果從答案入手，提出答案，並分析證明這個答案是對的，那麼我們能夠大大縮小答案範圍，而且能夠更好的找出問題的癥結所在，提升工作順利展開的概率。
培養假說思考能力，需要我們擁有前瞻力、決斷力與執行力三大能力。因爲需要提出假說，難免一定程度上需要依靠預測未來的能力——把握住未來的趨勢和走向，而且需要有足夠的勇氣做出決斷，還需要擁有着讓組織運轉起來，朝着目標推進的能力。前瞻力和決斷力與“假說思考”密切相關。
在這信息爆炸的時代，很多時候總是被過載的信息干擾，如果單純靠信息蒐集工作去解決問題，容易出現決策延誤的情況。面對海量的信息，通過一一搜集，一一羅列問題和癥結去解決問題的話，你會發現很多問題根本沒法付諸行動，而且這種低效率的窮舉方式不僅費時費力，還特別影響工作效率，如果可以養成假說思考的習慣，我們就能夠避免這樣的情況發生，甚至還可以避免問題的出現。假說思維是讓我們能夠在事發之前就掌握事情的全貌，能夠進行全盤的思考，而不是在一個工作細節裏鑽牛角尖。
沒有假說思維，就如同在沒有地圖的情況下在海洋中航行，能夠到達到彼岸只能夠通過各種嘗試，而有了大局觀，我們就可以朝着既定的目的，推進結果，你會發現反而順利很多，所以說培養假說思維，洞悉事情的整體架構，你會發現自己做事事半功倍。
02|如何建立假說？
在商業領域的種種問題當中，如果能夠明確問題所在，那麼只需要給出解決方案即可。
事實上，這種情況在商業環境中可以說出現的可能性少之又少，往往遇到的問題並不明確，所以我們首先需要做的就是先找到現象發生的背後原因，認識到我們遭遇的真實問題是什麼，它的具體問題在哪裏，這纔是我們解決問題的起點。
假說的建立方式沒有標準答案，每一個人有他自己的行業背景、思考習慣以及知識積累，以書中例子來說明，如何根據分析結果建立假說？
以日本非酒精飲料市場的曲線圖可知，1999年之前日本非酒精飲料市場的發展與多樣化趨勢。
那麼我們基於此結果，我們可以提出什麼樣的假說？
假說一：從20世紀80年代後期開始，隨着日本人的健康意識日益提升，含糖量少的飲料消費量增加，擴大了非酒精飲料的市場；
假說二：過去市場上銷售的非酒精飲料與瓶裝罐裝爲主，攜帶方便的塑料瓶出現之後，改變了運輸方式，而且也讓飲料變得更便攜，因此市場需求大增；
假說三：自動售貨機的投入使用，使得銷售渠道發生改變，路邊車站，甚至在辦公室樓都能隨時隨地買到飲料。
所以針對不同方面，可以提出不一樣的假說，然後我們再一一對他們進行認證，最終找到問題的根源~從而解決問題。
由此可以得出結論：假說的建立就是通過將分析結果與個人知識、經驗相結合，建立起來的
03|假說思考的優勢
若在工作中能夠養成假說思考的習慣，並進行有效運用，你會發現你能夠從中受益：
首先，我們可以從信息洪流中解脫出來，幫助我們在最短時間內找出最優解；其次，讓我們能夠從細微處一眼看出問題的癥結，更利於問題的解決；還能夠培養我們全盤思考的能力。
說到底，“假說思考”的特點，就是一開始就從事物的全貌切入，再根據具體的情況需要進行細節的鑽研或者證明，這可以大大增進全盤掌握事物的能力。
希望看完書的大家能夠將書中的方法運用出來，爲自己賦能，成爲職場上能夠掌控全局的人