作爲一名設計師，我經常會遭遇這樣的經歷：熬夜了很久完成的方案，方案也沒有什麼大問題，邏輯足夠縝密，細節考慮得周全，但總監總是會將其打回重做；還有在給客戶提交方案的時候，明明問題能夠切中問題的要害，而且建議也切實可行，客戶卻是連連搖頭…
但是身邊的同事，明明我們的方案差不多，但是他卻能夠讓領導喜笑顏開，順利通關；在和客戶提出建議的時候，客戶也能夠欣然地接受…
難道真的是我們的方案不如同事優秀嗎？難道真的是我們做得不夠好，不夠優秀嗎？非也，那些同事之所以能夠“命中”領導的心意，並非他們的方案比我們厲害，建議比我們優秀，而是因爲他們更會講故事。
最近翻閱《波士頓諮詢工作法：精準運用直覺》這本書，讓我瞭解到了“讓方案或是建議獲得通過”的三個前提要素：立體感、現實感、安全感。這些是我之前也不曾思考過的，而且書中也告訴了大家如何攻破領導心理防線，讓自己的方案脫穎而出。不得不說，這本書的作者內田和成也是一個非常厲害的人，曾任日本BCG諮詢公司總裁，也是全球25位最具影響力的諮詢顧問之一，所以它將自己的方法分享出來，我們認真研讀，一定非常受用。
接下來，我們就針對立體感、現實感、安全感來聊聊，具體該怎麼做。
一、體驗感
我們在做方案的時候，總是強調邏輯性，比如我之前在給領導做直播方案的時候，將每個步驟、每個問題，都進行了很好的梳理，但是領導不滿意，未得其法，於是我就開始和領導軟磨硬泡，最後經過測試，我的方案確實可行，是個不錯的方案，領導這才決定採用。
後來我才意識到雖然我們的方案雖然邏輯上沒有問題，但是公司領導每做一個決定，公司就要承擔一定的支出，如果領導拍板投了錢，事情卻沒有達到預期，那麼領導也就不好向上交代，這個時候，如果我們能夠給到領導體驗感，那麼就能夠更好的說服他。
說起這個就不得不說我們領導確實有這個意識，他總是要求我們在給到它方案的時候，也同時要給到他使用的場景，這樣一來，它就可以身臨其境地感受到方案的結果，這樣一來能夠更好地幫助他做好決策工作。
比如說我們公司之前下訂單計劃的時候還是一拍腦門就下了，沒有任何的依據和方法，這樣一來造成了大量的庫存的堆積，也對資金鍊造成巨大的壓力。數據部門提出要給計劃部門設置產品高低線，希望通過這種方式的協助計劃部門減少庫存積壓，也讓產品生產更加合理。
他們在寫方案的時候，也將數據臨界點，數量值等給領導做了展示，領導覺得他們的呈現非常直觀，於是就拍板決定了這項議題。
二、現實感
在書中，作者告訴我們，想要提升方案的通過率，那麼要讓方案有現實感，何爲現實感，現實感即現實性，它是可以實現的可能性，簡單來說，就是彙報方案時，要換位思考，站在領導的角度去考慮將會發生的事情和干擾因素，並且我們該如何解決這樣的問題。
比如我們公司要開發協助銷售的APP，但是針對開發的銷售功能，大家都有着不一樣的意見，於是領導要求各個部門能夠各自出套方案，來解決銷售難題。後來各部門都很認真地闡述這自己的所在職位的看法和建議，但是隻有同事小周的報告是最爲全面的，不僅站在了銷售的角度去思考如何解決銷售付款問題，同時也作爲後臺設計者思考內容的實現問題，還站在領導的角度，對流程進行了梳理，甚至將每個步驟可能會出現的問題做了羅列，雖然不全面，但是確實能夠令領導動心。所以最後領導採用了小周的方案。
由此可知，我們只有打消了領導心中的顧慮，方案被採納的可能性纔會提高。
三、安全感
什麼是安全感？所謂的安全感就是不要讓領導產生危機感。想要讓領導支持你的方案，就要讓領導成爲受益者。只有這樣，領導才能成爲你的支持者。
比如我們公司數據部門的小富，它就是提出將內容數據化的人，正是因爲他的提議，領導成爲最直接的受益者，不僅升級爲總經理助理，而且還和多個部門產生歷聯動，甚至還有機會和業務部門平起平坐。所以領導的心裏開出了花。這就是給了領導安全感。
人在職場，不僅要提升自己的業務能力，更要學會如何說服上司，讓上司接受、認可、採納、支持你。只有如此，我們的職場纔會一帆風順。