沟通——在我们的生活中无处不在， 大到开会、答辩，小到日常生活。而我们也并不觉得我们与别人的沟通存在什么问题，但其实是我们对沟通本身缺乏一定的察觉。
有些时候，你会发现为什么原本能办的事，但是我们提出请求后对方却恼羞成怒？或者明明我就是有事拒绝了给别人帮忙，这很合理呀，但对方却不能理解？
很可能是因为我们的表述不够清晰，或有些信息没有呈现，或是没有掌握沟通的技巧，等等。
接下来对于一些平时工作、生活中常用到的重要的沟通模型，我们分类列举出来，大家可以选择适合自己的应用起来。
一、如何倾听？
脱不花在这本书中提到的倾听的方法叫做结构化倾听，就是说别人说完话，我们能判断出来：情绪、事情和期待。也就是他说的是什么事，他此刻是什么情绪，他期待怎么解决。
比如说我是客服，我接到了一个电话投诉，对方说东西有破损，很生气。
此刻我就能判断一下：他非常生气、着急，因为他收到了一个破损的产品，他希望得到补偿。解读出了这三个内容，接下来我就可以安排换货或者补发一些其他的东西，弥补一下损失。
但有时，往往对方给的信息不全，这个时候就需要我们做一个反向叙述，来分析一下，有三个步骤：
1.首先，确认情绪。
领导布置任务，可能会带着情绪，比如急躁，那么这时我们需要先回应他的情绪，比如：“这个事我们也非常重视，您放心，我们会多尝试几个方案，再向您汇报。”
2.其次，确认事实。
可能有时候对方说的比较隐晦，比如今年目标比去年提升一大截，那么一大截是多少？就需要具体量化到多少万吨？还是业绩提升30%？或者是其他细化的要求，对方确认了，那就基本可以敲定了。
3.最后，明确行动。
结合对方的目标，给出我们的行动，比如这个季度提升30%的业绩，我们接下来召开会议，落实到个人，没人分到多少，然后一个月进行一个覆盘，我结合大家问题进行一个指导。您看这样行吗？
这个时候，回应了对方的情绪，也明确了任务和行动，对方也会比较放心，如果对你的方案有什么问题，他也会提出来指正你。接下来就是行动，定期汇报了。
二、如何应对不想回答的问题？
有些时候，别人提出的一些问题，我们可能没想好，或者不想答应，那么应该如何做呢？注意：这里说的不是拒绝别人。
可以采用四个换来解决：换口径、换时间、换场合、换角色。
1.换口径
对方可能带着恶意，他指的是你的A问题，那么你就换个概念，用B口径回答他。
比如：有人来找你帮忙，你在忙碌，没有时间。对方可能说：“呦，真是个大忙人！”
这时你如果是说:“比不了你，太闲！”那么可能就产生矛盾了。可以说：“我挺佩服你的，业务大拿，什么事都能很快解决。”这样无形赞美了他，也就没有冲突了。
如果对方没有善意，你这样回应。但是也有风险，就是不好把握分寸，可能被认为不够真诚，不利于后续沟通。
2.换时间
同事找你帮忙，但你还在忙碌。你可以说：“这个任务今天能做完，明天下午3点我们研究一下你的方案，行吗？”也就是另找时间处理你的事。
或者下班时，领导给你打电话，问你：把你换到什么什么岗位，你的想法是什么？要是说不行，领导会不会有意见？要是说行，其实你也没详细考虑，过于被动。
这个时候就回答：“领导，您看这个事非常重要，您能不能给我一些时间，我考虑考虑。明天答复您，行吗？”
一般情况，领导都会同意。这样的话你就可以充分了解一下那个岗位。有什么问题、担忧就可以一起提出来。
3.换场合
会议上，领导突然通知接下来的双休日都要加班，完成今年的目标。问大家有问题吗？
你和女朋友约好，这周六去给准丈母娘接机。如果会议上这个时候说出来，领导肯定会拒绝你。如果他同意了，那么就会有更多的人请假。
这个事可以会后和领导说，表示这周六走一趟，要商量婚礼筹备的事，但是之后的加班都没问题，领导多半会同意。因为此刻他只代表他个人。
4.换角色
有时候一些问题，我们可以把球往回踢一下，交由领导判断。
比如：领导问了一个问题，你觉得你们这个季度指标定的合理吗？你可能会想，这么定没问题呀。那领导是什么意思？
这个时候，可以把问题传给领导：“领导，这个机会太难得了。你既然问到这个了，能不能请您给我们指导一下，指标怎么定才能符合公司的大局呢?”
如果是多人参与，还可以转移到别人，这样可以让更多人参与进来。
比如在一次会议上，老板问：你对你们团队打几分？这个问题，也许老板想说你们团队存在一些问题，但不好直说。这个时候你说满分肯定不可能，你说太低，领导对你的能力就会怀疑。问差在哪里？怎么都不好回答。
这个时候，你可以说：“王部长，我们团队组建从一开始您就在，整个过程您都有感受，您觉得，这个团队应该打几分？”
这不是甩锅。因为前提我们心里是谱的。第一，我们的团队是什么样，我很明白。第二，我回问的这个人，他肯定能回答这个问题。
三、如何辅导别人？
在生活中，有时我们听到别人的否定，然后再听建议，会觉得即使那样对，我也不想去做。因为对方否定了我们。
真正的辅导，并不是说你不对，而是说你可以更好。
1.植入目标
你发现组长、组员闹矛盾了。你作为部门领导，你想告诉组长怎么带队伍？你如果说：你这么批评人不对，你可以这样这样。那么组长可能有点抵触。
你可以试试这样说：现在带5个人，这么做没问题。但是你将来带30人、300人，就需要换个方法。你如果想带大团队，我来教你一下。
这样给他一个无法拒绝的目标，你之后的辅导就不会那么费劲了。
2.发现盲区
往往你可能发现这个人做事有问题，但是哪里有问题，这个却不好说。所以这个时候辅导他，就需要——我做你看，你做我看。
先是手把手教一遍，然后再让他做一遍，看看哪里有问题，就是盲区，再进行针对性辅导，就能有所改进。
3.实战演习
这个时候可能有一个问题就是，你说清楚了，他也听明白了，在你这里做的也没问题，回去做还是有问题。
那么要么是方法没领悟，回去又是原来的思路做了；或者是方法会了，但是实践中遇到新的问题，自己还是不会应对，等等。
因此在后续的指导中，还要有一个不断演练的过程，不能是辅导一次就行了，可能需要多次跟着他一遍遍地过这个流程、实操，效果不好的时候就进行复盘、反馈，分析原因，反馈新的问题，再不断改正。
这样长期循环，才能稳定下来，形成新的做事方式。
我对比一下我们学校平时辅导差生的工作，也是如此，可能同样的问题教过他几次，在你这里能听懂，但是回去还不会。就是因为一个是领悟，一个是后期的实操，缺乏有效的指导、反馈。学生自己也需要反思每次的问题，询问老师，再回去演练，稳定下来。
四、如何提出批评？
其实批评是一件好事，作者看来这就是刷新信息，刷新认知，改掉错误的行为。
那么如何提出批评？分为五个步骤：控制环境、定义问题、刷新动作、设置反馈点、完成重启。
控制环境——这个批评什么时候在哪里提出来？一个要注意场合，另一个注意时间。
定义问题——有5个详细的点：
1.直接反问：有个事和你沟通一下，最近我发现你做事中有个问题。想和你谈谈。
2.发生了什么？请对方把这件事从他的角度陈述一遍。避免我们听到的消息可能不够全面。
3.你怎么看这件事？请对方从他的角度分析一下，如果他能分析出自己的问题，我们就直接辅导了。
4.你都做了哪些尝试？主要是通过了解对方为了解决问题，做了什么，知道对方有没有主动尝试解决这个问题。
5.还有吗？还要什么是我应该知道，但是我不知道的。你还有什么问题吗？
刷新动作——到目前为止，已经了解了对方的情况、做出的尝试，那么这个时候你就可以把你的想法、好方法告诉对方，引导对方正确做事。
设置反馈点——对方回去后到底做没做、做成了什么样？你可以这样说。“今天我们沟通完，对这个问题你有了自己的认识，具体做法大约两周才能落实，你回去消化一下，两周后我们碰一下，看看你还有什么困难吗？”
这样，你可以看看他实施的情况，如果出现了新的问题，也可以避免他难以启齿，你直接就能给他指导了，也就是发现有没有盲区。进入辅导的环节。
完成重启——批评的最后一句话，一定要让对方来说。上述环节结束后，你可以问他：这是目前的情况，说说你的想法。或者问他：“说一下，接下来你的目标是什么？”你听了他的话，能了解他对你的批评领悟了多少，你们的目标是不是一致了。
这样他就能带着自己的目标、总结，而不是你的批评往前走了。
五、如何让你的方案让人重视？
有时汇报方案时，老板会觉得我们说的没有重点，等我们说完了，老板还是一头雾水。事实上，汇报时，我们也需要掌握一些技巧。
1.融目标
提案或者汇报工作时，有时领导会说，材料准备得还可以，但是缺乏大局观。这句话的意思，就是说你的目标和他的目标还没有对齐。
这个时候我们就了解一下“穿越大法”。
比如你策划一场发布会，你要了解一下客户关注的重点是什么？你希望发布会结束他们讨论些什么？亮点是什么？哪些瞬间印象深刻？那么你要重点去做这些方面。
或者你在做公司事务的提案，那么你就要考虑到年终大会领导会重点看哪些指标，你就往这个方向去靠近。
2.抢进度
上一个步骤明确了目标，那为啥领导会信服你呢？可以从这两方面入手。
(1)把会影响实质性成果的工作往前做。比如你们要出一个新产品，你提前把所有竞争对手的产品捋了一遍。这个事情就很有意义，详细的竞品分析是早晚都需要的，这样领导会思考这个产品值不值得做，减轻了他的决策成本。
(2)把能展现自己决心的工作往前做。比如你为了争取一个外派法国学习的机会，向领导汇报为什么你能胜任？如果你悄悄地拿下了法语考级证书，那么这就是一个加分项。
3.提诉求
你需要申请一个2000万的预算方案，但是你的汇报对象没法拍板，需要拿到董事会上才能决定，那么你可以这样表达诉求:这个方案还非常初步，能不能请领导帮我们提一些修改意见？您看我是不是给您准备一个在董事会开会时跟董事们谈的方案。
这样的话，对方就和你们是同一个战壕了，接着就有了第二次提案的机会。从目标大家看齐，而且你也做了一些前期工作，表示了你的决心，那么这个时候你提出的对他来说很容易的诉求，一般他都能满足。
上面我只是举出了常见的5种情况：倾听、对待要求、如何辅导、如何批评、如何提案，大家有时间可以再阅读一下这本书，其中还有一些其他的沟通的模型，也是十分有意义。