溝通——在我們的生活中無處不在， 大到開會、答辯，小到日常生活。而我們也並不覺得我們與別人的溝通存在什麼問題，但其實是我們對溝通本身缺乏一定的察覺。
有些時候，你會發現爲什麼原本能辦的事，但是我們提出請求後對方卻惱羞成怒？或者明明我就是有事拒絕了給別人幫忙，這很合理呀，但對方卻不能理解？
很可能是因爲我們的表述不夠清晰，或有些信息沒有呈現，或是沒有掌握溝通的技巧，等等。
接下來對於一些平時工作、生活中常用到的重要的溝通模型，我們分類列舉出來，大家可以選擇適合自己的應用起來。
一、如何傾聽？
脫不花在這本書中提到的傾聽的方法叫做結構化傾聽，就是說別人說完話，我們能判斷出來：情緒、事情和期待。也就是他說的是什麼事，他此刻是什麼情緒，他期待怎麼解決。
比如說我是客服，我接到了一個電話投訴，對方說東西有破損，很生氣。
此刻我就能判斷一下：他非常生氣、着急，因爲他收到了一個破損的產品，他希望得到補償。解讀出了這三個內容，接下來我就可以安排換貨或者補發一些其他的東西，彌補一下損失。
但有時，往往對方給的信息不全，這個時候就需要我們做一個反向敘述，來分析一下，有三個步驟：
1.首先，確認情緒。
領導佈置任務，可能會帶着情緒，比如急躁，那麼這時我們需要先回應他的情緒，比如：“這個事我們也非常重視，您放心，我們會多嘗試幾個方案，再向您彙報。”
2.其次，確認事實。
可能有時候對方說的比較隱晦，比如今年目標比去年提升一大截，那麼一大截是多少？就需要具體量化到多少萬噸？還是業績提升30%？或者是其他細化的要求，對方確認了，那就基本可以敲定了。
3.最後，明確行動。
結合對方的目標，給出我們的行動，比如這個季度提升30%的業績，我們接下來召開會議，落實到個人，沒人分到多少，然後一個月進行一個覆盤，我結合大家問題進行一個指導。您看這樣行嗎？
這個時候，迴應了對方的情緒，也明確了任務和行動，對方也會比較放心，如果對你的方案有什麼問題，他也會提出來指正你。接下來就是行動，定期彙報了。
二、如何應對不想回答的問題？
有些時候，別人提出的一些問題，我們可能沒想好，或者不想答應，那麼應該如何做呢？注意：這裏說的不是拒絕別人。
可以採用四個換來解決：換口徑、換時間、換場合、換角色。
1.換口徑
對方可能帶着惡意，他指的是你的A問題，那麼你就換個概念，用B口徑回答他。
比如：有人來找你幫忙，你在忙碌，沒有時間。對方可能說：“呦，真是個大忙人！”
這時你如果是說:“比不了你，太閒！”那麼可能就產生矛盾了。可以說：“我挺佩服你的，業務大拿，什麼事都能很快解決。”這樣無形讚美了他，也就沒有衝突了。
如果對方沒有善意，你這樣迴應。但是也有風險，就是不好把握分寸，可能被認爲不夠真誠，不利於後續溝通。
2.換時間
同事找你幫忙，但你還在忙碌。你可以說：“這個任務今天能做完，明天下午3點我們研究一下你的方案，行嗎？”也就是另找時間處理你的事。
或者下班時，領導給你打電話，問你：把你換到什麼什麼崗位，你的想法是什麼？要是說不行，領導會不會有意見？要是說行，其實你也沒詳細考慮，過於被動。
這個時候就回答：“領導，您看這個事非常重要，您能不能給我一些時間，我考慮考慮。明天答覆您，行嗎？”
一般情況，領導都會同意。這樣的話你就可以充分了解一下那個崗位。有什麼問題、擔憂就可以一起提出來。
3.換場合
會議上，領導突然通知接下來的雙休日都要加班，完成今年的目標。問大家有問題嗎？
你和女朋友約好，這週六去給準丈母孃接機。如果會議上這個時候說出來，領導肯定會拒絕你。如果他同意了，那麼就會有更多的人請假。
這個事可以會後和領導說，表示這週六走一趟，要商量婚禮籌備的事，但是之後的加班都沒問題，領導多半會同意。因爲此刻他只代表他個人。
4.換角色
有時候一些問題，我們可以把球往回踢一下，交由領導判斷。
比如：領導問了一個問題，你覺得你們這個季度指標定的合理嗎？你可能會想，這麼定沒問題呀。那領導是什麼意思？
這個時候，可以把問題傳給領導：“領導，這個機會太難得了。你既然問到這個了，能不能請您給我們指導一下，指標怎麼定才能符合公司的大局呢?”
如果是多人蔘與，還可以轉移到別人，這樣可以讓更多人蔘與進來。
比如在一次會議上，老闆問：你對你們團隊打幾分？這個問題，也許老闆想說你們團隊存在一些問題，但不好直說。這個時候你說滿分肯定不可能，你說太低，領導對你的能力就會懷疑。問差在哪裏？怎麼都不好回答。
這個時候，你可以說：“王部長，我們團隊組建從一開始您就在，整個過程您都有感受，您覺得，這個團隊應該打幾分？”
這不是甩鍋。因爲前提我們心裏是譜的。第一，我們的團隊是什麼樣，我很明白。第二，我回問的這個人，他肯定能回答這個問題。
三、如何輔導別人？
在生活中，有時我們聽到別人的否定，然後再聽建議，會覺得即使那樣對，我也不想去做。因爲對方否定了我們。
真正的輔導，並不是說你不對，而是說你可以更好。
1.植入目標
你發現組長、組員鬧矛盾了。你作爲部門領導，你想告訴組長怎麼帶隊伍？你如果說：你這麼批評人不對，你可以這樣這樣。那麼組長可能有點牴觸。
你可以試試這樣說：現在帶5個人，這麼做沒問題。但是你將來帶30人、300人，就需要換個方法。你如果想帶大團隊，我來教你一下。
這樣給他一個無法拒絕的目標，你之後的輔導就不會那麼費勁了。
2.發現盲區
往往你可能發現這個人做事有問題，但是哪裏有問題，這個卻不好說。所以這個時候輔導他，就需要——我做你看，你做我看。
先是手把手教一遍，然後再讓他做一遍，看看哪裏有問題，就是盲區，再進行鍼對性輔導，就能有所改進。
3.實戰演習
這個時候可能有一個問題就是，你說清楚了，他也聽明白了，在你這裏做的也沒問題，回去做還是有問題。
那麼要麼是方法沒領悟，回去又是原來的思路做了；或者是方法會了，但是實踐中遇到新的問題，自己還是不會應對，等等。
因此在後續的指導中，還要有一個不斷演練的過程，不能是輔導一次就行了，可能需要多次跟着他一遍遍地過這個流程、實操，效果不好的時候就進行復盤、反饋，分析原因，反饋新的問題，再不斷改正。
這樣長期循環，才能穩定下來，形成新的做事方式。
我對比一下我們學校平時輔導差生的工作，也是如此，可能同樣的問題教過他幾次，在你這裏能聽懂，但是回去還不會。就是因爲一個是領悟，一個是後期的實操，缺乏有效的指導、反饋。學生自己也需要反思每次的問題，詢問老師，再回去演練，穩定下來。
四、如何提出批評？
其實批評是一件好事，作者看來這就是刷新信息，刷新認知，改掉錯誤的行爲。
那麼如何提出批評？分爲五個步驟：控制環境、定義問題、刷新動作、設置反饋點、完成重啓。
控制環境——這個批評什麼時候在哪裏提出來？一個要注意場合，另一個注意時間。
定義問題——有5個詳細的點：
1.直接反問：有個事和你溝通一下，最近我發現你做事中有個問題。想和你談談。
2.發生了什麼？請對方把這件事從他的角度陳述一遍。避免我們聽到的消息可能不夠全面。
3.你怎麼看這件事？請對方從他的角度分析一下，如果他能分析出自己的問題，我們就直接輔導了。
4.你都做了哪些嘗試？主要是通過了解對方爲了解決問題，做了什麼，知道對方有沒有主動嘗試解決這個問題。
5.還有嗎？還要什麼是我應該知道，但是我不知道的。你還有什麼問題嗎？
刷新動作——到目前爲止，已經瞭解了對方的情況、做出的嘗試，那麼這個時候你就可以把你的想法、好方法告訴對方，引導對方正確做事。
設置反饋點——對方回去後到底做沒做、做成了什麼樣？你可以這樣說。“今天我們溝通完，對這個問題你有了自己的認識，具體做法大約兩週才能落實，你回去消化一下，兩週後我們碰一下，看看你還有什麼困難嗎？”
這樣，你可以看看他實施的情況，如果出現了新的問題，也可以避免他難以啓齒，你直接就能給他指導了，也就是發現有沒有盲區。進入輔導的環節。
完成重啓——批評的最後一句話，一定要讓對方來說。上述環節結束後，你可以問他：這是目前的情況，說說你的想法。或者問他：“說一下，接下來你的目標是什麼？”你聽了他的話，能瞭解他對你的批評領悟了多少，你們的目標是不是一致了。
這樣他就能帶着自己的目標、總結，而不是你的批評往前走了。
五、如何讓你的方案讓人重視？
有時彙報方案時，老闆會覺得我們說的沒有重點，等我們說完了，老闆還是一頭霧水。事實上，彙報時，我們也需要掌握一些技巧。
1.融目標
提案或者彙報工作時，有時領導會說，材料準備得還可以，但是缺乏大局觀。這句話的意思，就是說你的目標和他的目標還沒有對齊。
這個時候我們就瞭解一下“穿越大法”。
比如你策劃一場發佈會，你要了解一下客戶關注的重點是什麼？你希望發佈會結束他們討論些什麼？亮點是什麼？哪些瞬間印象深刻？那麼你要重點去做這些方面。
或者你在做公司事務的提案，那麼你就要考慮到年終大會領導會重點看哪些指標，你就往這個方向去靠近。
2.搶進度
上一個步驟明確了目標，那爲啥領導會信服你呢？可以從這兩方面入手。
(1)把會影響實質性成果的工作往前做。比如你們要出一個新產品，你提前把所有競爭對手的產品捋了一遍。這個事情就很有意義，詳細的競品分析是早晚都需要的，這樣領導會思考這個產品值不值得做，減輕了他的決策成本。
(2)把能展現自己決心的工作往前做。比如你爲了爭取一個外派法國學習的機會，向領導彙報爲什麼你能勝任？如果你悄悄地拿下了法語考級證書，那麼這就是一個加分項。
3.提訴求
你需要申請一個2000萬的預算方案，但是你的彙報對象沒法拍板，需要拿到董事會上才能決定，那麼你可以這樣表達訴求:這個方案還非常初步，能不能請領導幫我們提一些修改意見？您看我是不是給您準備一個在董事會開會時跟董事們談的方案。
這樣的話，對方就和你們是同一個戰壕了，接着就有了第二次提案的機會。從目標大家看齊，而且你也做了一些前期工作，表示了你的決心，那麼這個時候你提出的對他來說很容易的訴求，一般他都能滿足。
上面我只是舉出了常見的5種情況：傾聽、對待要求、如何輔導、如何批評、如何提案，大家有時間可以再閱讀一下這本書，其中還有一些其他的溝通的模型，也是十分有意義。