“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，這是任正非的一句名言，意即權力下放，保持組織末端的靈活反應。
“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，需要保持高度的組織協同、權責匹配和信息流通。在中國，合理化建議是大企業傳統的、行之有效的工具。
那美國人是怎麼做的呢？讓我們看一下傳奇CEO韋爾奇是怎麼在通用電氣組織“羣策羣力”活動的。
1｜目標
１.增加員工對管理層的信任，讓被管理者真正參與到企業管理和決策中來。
２.對員工充分授權，把現場的決策權交到員工手中。
３.改進工作流程，減少不必要的工作，實現精益化管理。
４.加速公司文化和價值觀的傳播。“員工是企業的主人”“充分尊重員工意見”說上一萬遍，不如真正讓員工決策一遍。
2｜啓動
１.公司高層經過討論，確定參與討論的主題，以及參與員工的名單。
２.公司向員工發出邀請函，員工自願參加。這裏的“自願”非常關鍵，不是硬性任務，有意願、有想法的員工可以主動參加。
3｜實施
將員工遠離公司的賓館，讓他們不受打擾地聚焦羣策羣力活動。
１.主持－聘請通曉組織理論或者組織行爲學的大學教授、學者專家主持活動。這是因爲一方面，專業人員對活動更在行；另一方面，更重要的是，如果是公司領導、頂頭上司主持，員工無法脫離上下級的心態，不能暢所欲言。
２.討論－對主題進行充分的、不受拘束的討論。
３.對質－把相關的經理、主管招來，逐條提出意見和建議，請經理當面回覆。
這裏關鍵的一點，是通用電氣硬性規定，經理的答覆有3種選擇：①同意，②不同意③再做進一步講究。其中85％的意見建議，必須當場做出決策，回去“研究研究”的議題，不得超過15％。
４.落實－員工選派代表作爲監督員，對意見建議的落實情況進行跟蹤。同時，意見建議的提出和反饋情況都存檔，形式的嚴肅性，保證了員工不能亂提，經理不能糊弄。
４｜效果
羣策羣力活動，通用電氣共有20萬員工參與，取得非常不錯的效果。
員工把自己遇到的問題歸結爲兩類：響尾蛇問題和大蟒蛇問題。
什麼是響尾蛇問題呢？就是問題容易識別，危害顯而易見，解決起來比較容易的一類問題。
對這類問題，不妨當場決策。通用電氣的一家分公司有一本月刊，質量不錯，員工喜歡。但這份雜誌的女編輯有個麻煩，雜誌從編輯、定稿到印刷、發行，一個流程走下來，需要不同部門、不同層級的7個主管簽字。這個有必要層層審批嗎？主管了解情況後，當場拍板，只保留一個人簽字。女編輯鬱悶多年的訴求當場解決，非常興奮。
那什麼是大蟒蛇問題呢？就是涉及部門多，流程複雜，解決難度大的一類問題。
通用電氣飛機事業部的工程師反映，他們承擔一項研究工程，需要整理500多頁的材料。材料梳理繁重，寫作麻煩，交上去還沒有人看。經過相關部門專題研究，決定將材料拆解成若干部分，各部分材料內容設計成模板，工程師只需要根據情況填寫相應的空格就可以了。這樣一來，工程師的工作量大爲減輕，提交的材料也有人認真審覈了。
互聯網時代，企業的經營環境愈益VUCA（多變、不確定、複雜、模糊）化，網絡協同、靈活響應成爲必然。通用電氣羣策羣力的作法，值得借鑑。