前面讲到激励是把双刃剑，用得好，万物皆可激励，可以让管理自动自发，但是，激励是有边界的，万物激励皆有度，如果把握不好这个边界，激励就会走向反面，自损军心，伤及自身。
当前，有关激励的理论有很多，比如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需求理论等等，由此也提出了很多操作性的方法和工具。但是，无论哪种理论都没有好坏对错之分，只有适合还是不适合的选择，我们的策略要基于我们所处的环境，顺应人性的底层需求，作出切合当下情境的取舍。
所以，对于管理者来说，在操作中就要充分利用好激励的两面性，因人因事因时因地选择不同的激励策略。这里就提供三条选择路径。
一、投其所好，管理好激励点
领导在对下属和员工的激励中，与其给领导想给的，还不如研究下属和员工的期望值，给他们想要的，这个就是投其所好。
但是，人的需求是多元、模糊和变化的，无论领导如何满足下属和员工的需求，总会存在未满足、无法满足的东西，我们说的“欲壑难填”就是这个意思。
因此，激励中的投其所好，这个“投”字应该是管理的意思。也就是说，从下属和员工的这个“好”入手，管理好他们对于需求的期望值，把握好激励的边界，探准激励点，一点点地深钻下去，如此就像挠痒痒，让员工欲罢不能。
那么，“投其所好”其实就是做好两件事：第一步，找准下属和员工的底层需求；第二步，激发这些需求，同时实施精准管理。下面就来说说具体的操作过程。
第一，找准需求点。
有这么一个故事。森林中，两只猎狼犬正前后围捕一只野狼，经过长时间的角逐后，这两只猎狼犬已经累得趴在地上喘着粗气。它们望着一直跑在前面的野狼问道，“老兄，我们数量比你多，实力远超于你，但为什么总是追不上，就差那么一点点？”野狼回答说，“因为我们奔跑的目的不同，你是为了讨好主人获得奖励，而我是为了自己活命。”
这个故事告诉我们，一个人的需求有多大，他的动力就有多大，一旦这个需求被最大限度地激发出来，那么他就可以一往无前，全力以赴。
故事中的猎狼犬和野狼都有自己的需求，一个是为了得到主人的奖励，另一个是为了活命，但是，在这样不同的需求中，野狼逃命的需求被猎狼犬百分百地彻底激发出来，而猎狼犬讨赏的需求并没有被它们的主子最大程度激发出来，因而在动力上远远不如野狼来得彻底和绝望，它们的失利也是在所难免了。
所以，找准需求点，就是在全部的需求中，唯独只有这一个需求可以被最大限度地开发出来，转化成激励点，为我所用。
比如，对于一个年薪百万的人来说，他很有可能为了享受一个周末的休闲，而放弃这个周末加班带来的万元奖励，那么，这个万元奖励就不是他的需求点。
但是，对于一个年薪只有几万的人而言，他则会为了区区几千元的奖金，而不分周末地加班加点，这个时候，奖金的诱惑对于这个人来说，就是他的需求点，可以被彻底激发出来，成为我们可以利用的激励点。
所以，找准需求点十分关键，否则你再怎么激励也是无济于事。从现实来看，职场上的关键性需求点也就这么几类：赚钱，过上好日子；改运，改变自己的社会地位；交际，获取社会交往来整合职场资源；追梦，在挑战中获得成就感。
不过，找到了一个人的需求点，这还远远不够，接下来就是如何管理好这个需求，施加手段让它成为可以利用的激励点。
第二，管理需求点。
很多领导只想到激励就是一味地满足，却不懂得激励更需要妥善管理，否则这个激励就是一个无底洞，永远没有满足的时候。
如果你要满足一个下属或员工的需求，那么，你首先就要对这个需求设置一些前置条件，这些条件就是对于需求点的管理。
比如，很多公司在员工入职的第一天，就告诉他们，“如果你们需要公司为你们提供什么、做什么，你们首先要想想自己可以为公司带来什么、贡献什么。”
这样的训话其实就是对于员工需求点的塑造和管理，而且这个问题的答案越清晰、越具体，那么员工的期望就会越清晰、越实在，这样就能够取得更好的激励效果。
企业管理中十分流行的KPI、OKR、平衡记分卡、360度考核等等绩效考核工具，其实都是在对员工的各种需求点实施管理。
像华为这样的企业，针对员工的激励举措之所以非常成功，在于它塑造和传递的“高压力、高绩效、高回报”这样的价值创造模型，很好地管理和激发了员工不同的需求点，让员工认识到，在华为工作必须在高压下，做出持续的绩效贡献，才能获得自己需要的高回报。
二、层级不同，策略也不一样
团队激励是分层阶的，班底成员、中层骨干、普通员工，以及新老员工，层面不同，需求也各异，如何完美搭配好各个层阶的激励因素，就是一个十分艺术的难题。
不同的阶层，我们的激励也有不同的取舍。相对来说，班底成员更需要一个价值层面的激励规则，引导他们聚焦中长期利益，避免短期行为，确保团队的中长期利益最大化。
这个价值层面的游戏规则，其实就是一个利益分配问题，这个规则到底怎么定，不同的团队会有不同的玩法，没有一个固定的套路。
对于中层干部和骨干员工来说，他们需要的是一个清晰的职业发展阶梯，可以看到自己的天花板在哪里。
不过要破解职业发展的天花板，关键在于能否为这些员工设计一个合理可行的职业发展通道，绝对不能千军万马独挤一座桥梁。
对于基层的普通员工来说，他们所在的位置，给他们带来的想法又不一样，他们最需要的是如何尽快突破能力的上限，最大限度地获取高额回报。
德鲁克讲到激励时说，“迄今为止，我们对如何激励员工知之甚少。目前只能做到两点：一是不打击员工的士气；二是消除员工取得工作绩效的障碍。”
德鲁克的观点十分适用于基层员工的激励中，基层员工的士气来自于自信，而自信又产生于工作业绩中，因此，如果能够帮助基层提高做事的能力，消除取得绩效的障碍，那就是最大的激励。从这个意义上说，为基层员工提供各种培训机会，帮助他们最大限度地提高能力，这就是实实在在的激励。
三、不同时期，需要不同的策略组合
有一个经理刚刚接手一个新的团队，就想在短时间内提高团队的工作积极性，问我有没有什么好的办法。
我告诉他，先别急着用激励的方式调动下属的积极性，你先得把员工正常的工资薪酬、工作环境、文化关怀等最基本的需求保障好，这些都是用于安抚员工、消除员工不满意感的因素。
这些因素在赫茨伯格“双因素理论”中，被称为“保健因素”。保健因素做好了，员工未必满意，但是保健因素没做好，员工一定生气。所以，保健因素才是做好全部激励工作的基石，作为一个新到的经理，理应先从消除员工不满意的地方做起。
“双因素理论”中的另一个因素就是“激励因素”，它是能够给员工带来满意感的因素，激励因素没有做到，员工未必不高兴，但是激励因素做到了，员工一定开心。
所以，一个聪明的领导会根据不同时期和阶段的特点，巧妙地搭配好保健因素和激励因素的比例，用最低的成本调动员工的积极性，达到四两拨千斤的效果。
比如在刚刚接手团队的初期，或者是处于日常工作时期，一切重在稳定，维持人心安定，这个时候就需要稳定好保健因素；但是，在团队的发展期，或者是工作遭遇竞争的非常时期，可能会更多地倾斜于激励因素，以最大限度地调动员工的创造性，取得最大化的工作业绩。
因此，尽管不同时期的团队面临的问题会不一样，解决方案和激励方式也不一样，但是，无论怎样变化，其策略选择都是基于保健因素和激励因素的有效搭配组合。
本文是“有效激励”系列中的最后一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。
