產品經理面臨的一項巨大挑戰就是如何成功地將組織的思維方式從侷限於項目的角度拓展至更加全面和深遠的產品視野之中。
什麼是項目思維
項目思維觀念相當普遍。尤其在軟件開發領域，許多人的職業生涯大都集中在項目及項目管理上。大型組織通常都設有專門負責項目管理的PMO部門。這並不令人意外，因爲項目管理歷史悠久，而我們作爲人類也往往習慣於用項目的方式去思考需要完成的事項。
那麼，什麼是項目思維呢？
項目思維的核心側重點在於成果的交付，無論是特定功能、軟件，還是從飛機到房屋的任何物品。由於聚焦在交付上，因此，主要的評判標準便是時間表和進度安排。項目管理尤其關注產出，其成敗很大程度上依賴於我們是否能精準地預估時間表，並按照既定進度成功交付預定的產出。成功通常是按照事前明確的規格和要求來定義的，通過設定一連串的里程碑和時間節點，然後精確地實現這些目標。
什麼是產品思維
產品思維採取了一種截然不同的方法。與其專注於產出，產品思維更關注結果。
這無疑是對項目思維觀念的一次顛覆。我們不再侷限於時間表和日期的束縛，而是將精力全面投入到我們期望達成的目標或需要完成的任務之中。由於我們的關注點是成效而非單純的產出，因此難以在初期就對交付時間做出精準的限定。其主要原因在於，我們並未必能預先明確如何實現這一目標。
對於長久以來深耕於項目和項目管理領域的人而言，這樣的思維方式或許是一次劇烈的轉變。許多人會對這種缺乏結構化的時間表和進度安排，以及無法定期進行精密監控的不確定性感到不適。
從項目思維轉變成產品思維的好處是什麼
那麼，擺脫項目時間表，而更注重結果的出現會帶來什麼好處呢？
首先，不論我們以何種方式去追求，最終追求的核心始終是結果而非過程。產品思維的巨大優勢在於，它能確保我們以更爲精確和高效的方式實現預期目標。
以項目思維爲出發點，我們初步便假設已然掌握如何達成預期成果的路徑。基於這一假設，我們會精心構築一份飽含明確要求和里程碑的項目計劃及時間表，進而開始有條不紊地執行。假若我們的初始評估屬實，而最初的假設確係最佳解決方案，那麼整個流程將會如虎添翼，一切皆能按部就班地走向預設目標。
但如果我們最初的判斷是錯誤的呢？如果我們確定的解決方案無法實現我們所期望的結果呢？
這便是項目思維導致各種問題的關鍵所在。一旦計劃得到啓動，特別是在龐大的組織結構中，任何形式的調整和轉變都將變得極其困難。一旦日期被確定，一旦各方達成共識的計劃深入人心，儘管我們努力適應和學習，更改仍然會變得相當棘手。如果我們不幸錯過了預定的時間節點，這可能會給整個團隊乃至企業帶來巨大的壓力和問題。
然而，藉助產品思維，我們擁有在實踐過程中持續學習和調整的能力。我們不是盲目地跟隨預定的時間節點和里程碑，而是把焦點放在持續學習和達成預期成果上。如果某個環節未能如預期般進行，或者用戶對某一功能的反應未達預期，我們有能力和靈活性去重新評估，然後進行相應的調整，從而仍然朝着最初預期的目標前進，而不是破壞所有人都依賴的嚴謹計劃。
最關鍵的是，當遇到問題時（毋庸置疑，問題總是難免的），產品思維賦予我們持續學習和適應的能力，使我們能夠始終專注於我們試圖達成的具體目標。相對而言，當問題浮現而我們仍受困於項目思維和其對時間表的過度關注時，我們往往會陷入無盡的會議和討論中，試圖弄清楚爲何最初的設想失誤，並探尋如何才能迴歸正軌。這種方式最終常常犧牲了產品質量、工作與生活的平衡，以及最終預期的成果，因爲我們過分專注於如期交付最初共識達成的產出，不論這是否還繼續符合當前的現實和需求。
項目實例
我們已經討論了許多概念，現在讓我們通過一些實例來更生動地闡述這些要點。
在這種情境中，房屋建設無疑是項目管理的經典範例。當我們建造房屋，我們需要從樓層佈局圖，裝飾元素與細節，直至動用鉅額資金啓動這項建築工程，歷經了漫長而細緻的全過程。
項目之初，我們會有建設經理這樣的角色，他會預測完工日期，比如是從現在算起大約六個月的時間。這樣的預估一定會牽涉到多種多樣的變量，也時常會因不可預知的情況而面臨進度的調整。然而，得益於房屋建設任務具有明確的輸入和可重複的流程，建設經理有能力逐周審查工程進度，並能準確預見項目的完成時間。
值得一提的是，這個建築項目最後整體延誤了約一週的時間，就我個人而言，這幾乎可以說是準確地擊中了目標。雖然某項任務由於意外延誤了工作進度，從而導致了項目整體的數日推遲和一系列連鎖反應。但這都在可以接受的範圍內，也並非出乎我們的預料。
正因如此，這類建設性的項目顯然是高度側重於項目管理。每一個參與者都明瞭各自需完成的任務，嚴謹的時間管理成爲關鍵所在，尤其當你考慮到不僅是我們的住所在建設中，而且整個開發項目也在同步推進。
產品示例
然而，這種項目管理模式是否適用於所有場合？
答案是否定的。
雖然我們多麼希望能將軟件開發與建築工程相提並論，但現實狀況卻並非如此。明確劃定的計劃和固定的作業流程並不能毫無保留地遷移到產品開發之上，不管我們如何努力去適應。即便明晰的時間表帶給我們某種程度的心理安慰，這卻不是我們應走的產品開發之路。
在我參與的某一產品項目中，我覺察到了一個關鍵性的問題，明白這個問題須得解決，方能擴大我們的目標羣體並吸引更多的用戶。按照傳統邏輯，解決之道應是明確需求、劃定工作範圍，然後着手構建功能。然而，讓我所在的組織內的多數人感到困擾的是，我並未沿用這一成規。
當我洞察到問題的實質後，我深入地探究了各類可能的解決方案，從開發新功能到集成第三方軟件都在其中。在這個探究過程中，我意識到真正的答案並不在於構建新的功能，反而在於轉變我們對待學生的需求設置。我們可以簡潔地指引他們完成作品集的各個環節，並允許他們使用任何他們認爲能最好展示工作成果的軟件工具。這種做法不僅對學生有利，也使我們擺脫了局限於特定軟件或供應商的束縛。
若是我們還停留在項目思維的框架裏，這樣的解決方案是永遠也想象不出來的。這個解決方案之所以能夠出現，是因爲我專注於解決問題和實現預期結果（即吸引更多的應用用戶），而非僅僅集中於下一個功能的開發。
這樣的成果往往是產品思維所帶來的，並且這種思維方式允許在整個流程的任何階段進行調整和優化。在上述例子中，我們完全避免了任何開發工作。然而，一般情況下，可能需要經歷多輪的設計原型，方能摸索到真正有用的解決方案。或者，通過一些初步的開發工作，我們可能更加明確哪些功能真正能帶來我們所期待的成果。關鍵在於，我們在整個流程中始終保持學習和適應，而不是一開始就固定方針，然後死守一個項目計劃。
如何正確的從項目思維轉變爲產品思維
所有產品和產品管理都無可避免地涉及到一定程度的項目管理。我們需要確保各項任務按照既定軌跡有序推進。不幸的是，假設我們可以在一個完全不需要向各方利益相關者和合作夥伴提供確切時間或承諾的環境中工作，是頗爲不切實際的。
關鍵之處在於，僅當我們能以極高的信心水平作出承諾和規劃時，才應採取這一步。因此，與其預先承諾特定的行動路線，不如在對正在進行的工作有了充分驗證和深入理解之後再作出決定。這通常是在進行了一到兩個工作迭代之後的事情。儘管這在整個過程中可能感覺相當晚，但只有到了這個階段，對時間和資源的估算才真正具有意義。在馬蒂·卡根的著作《被激勵：如何創造讓人們喜愛的科技產品》中，他稱這種高水平的承諾爲“高完整性的承諾”——我們給予團隊足夠的時間進行適當的調查和研究，然後纔要求他們做出承諾。
與此同時，我們還需努力讓其他人認識到產品思維所帶來的益處。許多人對於時間表和期限的追求，很大程度上是受到傳統思維模式的影響。然而，這有時候是商業運營和預算安排所必需的。因此，我們需要了解時間表在這些特定場合下的作用和意義。如果其目的是促進產品的銷售，那麼我們應將注意力從特定功能的實現轉向更宏觀、更戰略性的層面。如果其目的是風險管理，也許我們需要幫助人們認識到，真正的風險並非在於錯過某一個截止日期，而是在於未能實現我們所尋求的核心價值。
總結來說，產品開發的首要任務是爲用戶和客戶創造價值。在多數情況下，我們並沒有確切的知識來預判哪些要素能夠帶來這樣的價值。持有我們可以提前找出正確解決方案的預設，特別是當這一解決方案需要納入年度規劃和預算時，通常是不合實際的。
與項目思維注重於預先設計解決方案，並然後嚴格按照計劃去執行不同，產品思維則始終圍繞着實現預期結果來展開。這需要對不確定性和持續學習過程有一定程度的舒適感，這也許相當具有挑戰性。然而，如果我們的最終目標是實現真正有價值的結果，而非僅僅達成按期交付的輸出，那麼這實際上是唯一可行的工作模式。
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