同爲雲原生領域的創業者，我是否已經躲在角落裏瑟瑟發抖？Mesos(Mesosphere/D2IQ) 前不久剛倒下，這又來了一個，我對失敗的案例尤爲關心，爲了不重蹈覆轍，通過仔細研究和認真思考，來談談我的想法。
Weaveworks 歷程
2014年：成立初期，Weaveworks 完成了來自 Seedcamp 和 Y Combinator 的種子輪融資，獲得了數百萬美元的投資。
2015年：Weaveworks 完成了 A 輪融資，由 Accel Partners 領投，融資金額爲 1500 萬美元。
2016年：Weaveworks 完成了 B 輪融資，由 GV (Google Ventures) 領投，融資金額爲 1500 萬美元。
2017年：Weaveworks 完成了 C 輪融資，由 AWS (亞馬遜網絡服務) 領投，融資金額爲 2500 萬美元。
2019年：Weaveworks 完成了 D 輪融資，由 Sonae IM 領投，融資金額爲 2500 萬美元。
(以上信息來自 ChatGPT，可能不準確，但是應該大差不差)
公司的開源產品 Flux 是一個 CI/CD 平臺，推崇 GitOps。
整個融資節奏不錯，融了這麼多錢，而且公司年營收也曾超過千萬美金。
成本不可控
大部分公司都死於現金流斷裂，這是最重要的外因，Weaveworks 堆了 200 人，以 20w 美金每人每年計算，就需要燒掉 4000 萬美元，這樣確實融資的錢就不夠燒多久了。(還是中國的人力成本好，國內出海的公司這塊具備天生優勢。)
Weaveworks 核心收入來源還是服務大 B，這塊有個特點，就是幾乎很難繞開定製化，重售前/售後，銷售成本極高。所以並不是假設把人員裁減到一定數量就能持續發展的，這種方式服務大 B 數量多了自然人員數量就上去了，把人減少，營收也就下去了，二者不可兼得，怎麼樣都不可持續。
這裏特別是在產品不夠成熟和不夠標準化時去服務大 B，那簡直就是災難，會徹底淪陷爲一個外包公司，單純出賣人力。而且 GitOps 產品服務大 B 時可以想象的到一定出了不少人力幫助用戶做雲原生化改造，這就要了解用戶業務場景，幫助寫編排文件等，溝通協作成本出奇的高。這點我在 2022 年剛創業時有過透徹心扉的體會。
我覺得在早期時你的產品一定要想辦法面向那些直接使用的用戶，或者更直白一點，企業有開發者和決策者，你不能在早期發展時就去考慮決策者的需求，這會讓你的產品體驗一塌糊塗，因爲他們並不會直接使用你的產品，給你有用的反饋。不要想着產品還沒成熟就去立標杆，你立不起來。所以 Sealos 一定要選擇一個直接面向開發者的場景，有了一定成熟度的時候再去服務大 B，這個標誌點是大 B 的定製化需求佔比非常少。
競爭格局
Weaveworks 的產品面臨着非常嚴峻的競爭挑戰，前狼後虎，有傳統的老掉牙垃圾 Jenkins，新星 Drone (本人最喜歡的)，雲原生領域知名的 Argo CD，做 GitOps 最有優勢的代碼託管倉庫 gitlab runner，github actions，雖然 Flux 很優秀，但是無奈競爭對手都是天花板級別，而且像 github actions、gitlab 這種掌握着入口，就真的怎麼想都很難打。
公司死掉的另外一個很重要的原因是創始團隊喪失了信心，現金流這種事不會是根本原因，如果團隊或者創始人還是有信心那遣散成員，拿着點生活費依然還可再戰，Notion 就是個例子。
是我的話單憑 Flux 是真的難給我能做成的信心，要麼轉型做其他產品，因爲這個領域格局已定，Mesos 也是一樣的，K8s 已經徹底統治，創始人和團隊肯定都知道大勢已去，只有轉型和放棄兩條路可以走。
市場天花板 - 雲原生真的是個好市場嘛？
我多次有過觀點：用劍高手，手中無劍。雲原生真的要想強就得忘掉雲原生！忘掉 K8s！忘掉容器！我很少把 Sealos 定位成雲原生啥啥啥，或者容器平臺啥啥啥。
說白了 K8s 自己目前還在鴻溝前徘徊，選擇在這個領域創業本身市場體量就不大，任何一家企業懂 K8s 的人不會超過 10%，如果用你的產品有個前提是懂 K8s 那對不起，市場就變得非常侷限了。所以現在回過頭來看雲原生領域的創業公司，做大做強的幾乎沒有 Rancher 6 億美金賣給了 SUSE 已經算非常不錯的了。
Weaveworks 在本不大的市場中再做一個 GitOps 的細分，就是難上加難了。
但是 K8s 很強，是個核武器，缺陷也很明顯，就是與大部分企業的現有體系是割裂的，所以必然有道鴻溝，如果真的能讓他進入大衆市場，那這個市場會被放大十倍到 100 倍。
其實和 Linux Kernel 一樣的道理，真正讓 Linux 普及到各個企業的是各種發行版，K8s 生態出奇的相似，K8s 本身你是提純了的鈾，需要壓力，高溫等才能真正爆炸。發行版要做的事就是減少企業原有技術體系與新技術之間的割裂，或者把事情變得非常簡單。
不要和用戶去扯一個自己都沒有定義清楚的概念，累得很，直接告訴用戶能幹啥，怎麼幹。
我的感覺就是目前正處於這個引爆點階段，當小白團隊都能實踐這些技術的時候就是真正大爆發的時候，恰逢大模型的崛起，基礎設施也有了洗牌的機會，又會有很多新的應用出來，而新應用還採用老的技術的話必然難以在競爭中取得優勢。
總結一下就是在雲原生領域做一些降門檻的事，讓這個技術普惠，有非常大的機會。
九死一生
說創業九死一生那絕對是樂觀了，99 死 1 生差不多，要想持續活下去：
創始人和創始團隊必須有足夠強的心力原力。
大部分創始人是開始時信心十足，隨後隨着被社會毒打，暴擊，最終一點點消磨，然後徹底放棄。很多就非常依賴外界的正向反饋 (融資成功，營收增長) 來提供持續動力，這種很難經受的住真正的挑戰。
這裏我有億點點心得，Sealos 從 2018 年開始寫快六年了，爲啥能如此堅定？
第一，降低自己的心裏預期，很多時候你的失望來自於你的預期，你想百億美金估值，你想創造巨大價值，等等，現實的差距把你打回原形之後你就開始扛不住了。而我的心裏預期很低，最壞情況是回農村寫代碼，沒什麼大不了，也就沒什麼可怕的。心懷天下，腳踏實地，這樣每一個小小的收穫都會給到自己激勵，讓信心增加。
第二，看路別看樹，更別擔心撞樹上，越擔心會越撞。你從山上滑雪下來，有很多樹，你的目光應該聚焦在那條小路上，因爲創業幾乎全是問題，這些問題太分散你的精力不行，你並不需要把所有樹砍了才能滑雪。更不能讓這些問題給你帶來心理負擔。
第三，絕對的信仰，這個很難，一般人都沒有，我之所以可以非常坦然面對問題，是因爲我是 “決定論” 的堅定信奉者，未來所有的事都是被決定的，你連你的一根頭髮一個小時之後在什麼位置都改變不了，這種信仰是所有問題和負面情緒的粉碎機，強大到難以置信。
只要創始人沒喪失信念，就沒有失敗這一說，資源多有資源多的打法，沒錢也有沒錢的辦法，創業本來就是在有限資源的情況下把事做成。資金鍊斷裂什麼的其實都屬於外因。