上週和某跨境支付企業的測試負責人聊了很多關於團隊質量體系建設的話題，重點包含各個階段面臨的痛點，基礎技術設施落地的挑戰，團隊組建和員工招聘落地的gap，以及如何發揮員工的能力優勢。
這家企業目前處在業務快速發展階段，特別是今年以來團隊膨脹速度很快，很多公司在快速發展階段都會有類似經歷，這是企業發展的必經之路。
在這個階段，面臨團隊規模的快速擴大，業務複雜性提升和迭代加速，原有基礎設施跟不上，以及人員招聘和培養，都很考驗管理者的能力和視野。
聊了這麼多其實最核心的就兩點：如何招聘到合適的員工，以及如何讓員工在對應的崗位上充分發揮他的能力和經驗，幫助團隊快速成長起來，完成團隊的整體目標。
很多公司在這個階段，會傾向於招聘來自知名企業或者大廠的高P員工，期望藉助他們在大廠的經驗和能力來帶領團隊進一步成長。
但很多時候，大廠員工空降之後反而表現出了各種水土不服，不歡而散的例子比比皆是，能很好適應並且成功發揮自己能力和優勢的案例反而不多。爲什麼呢？
首先，中小型公司在快速發展之前，無論是業務複雜度還是技術設施流程建設方面，相對比較簡陋，沒那麼完善。且團隊規模不會太大，日常工作協調和溝通交流都主打一個默契，更像是一個熟人社會。
而到了快速發展階段，業務複雜度快速提升，迭代加速，團隊進來了很多新人，這個時候原有的技術基礎設施、流程規範和溝通協作模式就會快速失效，甚至成爲阻礙團隊進一步發展的壁障。
其次，中小型公司在快速發展之前，招聘員工更傾向於性價比，即一線員工的知識和能力密度不會太高。
特別是對技術同學來說，能快速幹活實現需求就完事，不會考慮太多長遠規劃和技術視野，對基礎技術設施建設也是投入寥寥。
再次，大廠高P同學本身的知識和能力密度平均值確實相對更高，但大廠之所以是大廠，能成事更多的是靠組織和平臺的資源賦能，而不是個人單打獨鬥。
且大廠有更好的基礎技術設施，更完善的流程規範和人才培養招聘體系，這會導致大廠的技術同學更像一個螺絲釘，工作權責範圍更具體。
大廠呆久了會習慣在這種完備體系和平臺上開展工作，因爲很多基礎設施和資源都很充足，因此大廠同學要搞定工作更體現在協調溝通和好的Idea方面，在技術一線做一個多面手的機會反而很少。
最後，中小型公司在快速發展階段勢必會有一定的泡沫，即團隊膨脹和業務發展速度太快，而基礎設施、流程規範和人員培養落地方面會落後於業務發展和團隊膨脹速度。
這種陣痛期的持續時間還不會太短，以我在幾家獨角獸企業的親身經歷來看，最起碼需要2-3年這種公司和員工之間的錯配情況纔會逐漸拉平。
陣痛期肯定會存在很多問題，比如老員工跟不上發展速度逐漸掉隊淪爲平庸，比如空降的大廠高P技術同學難以適應各方面缺失帶來的事倍功半，比如線上質量和需求迭代交付效率之間的平衡被打破，比如管理者會面對更加嚴苛的上級壓力和團隊體系建設及落地的挑戰。
說來說去，這種事也不能太過於怪大廠高P同學名過其實，更多的原因我認爲應該歸咎於管理者。
從管理者的視角來看，在業務平緩發展時，就應該進行一些基礎的技術設施建設，比如在項目最初就考慮自動化測試的應用以及CICD流水線的搭建，可以簡陋但一定要有基本的體系和工具建設。
同時應該定時去梳理業務和技術相關的方案以及方法，不斷迭代，儘可能跟上業務發展。比如對測試團隊來說，測試環境穩定性治理、測試數據管理和用例的定時篩查，就是很有必要的。
從更高一層的維度來說，系統架構設計要有一定的冗餘和擴展性，人員招聘的主體更應該傾向於合適的人，基層小管理更應該優先考慮內部晉升，而不是直接空降大廠高P。
什麼是合適的人呢？有豐富的一線實踐經驗，又有相關專項治理案例的候選人。大廠高P同學可以前瞻性的做技術設計和體系建設，提供更長遠的規劃，當然如果他能在一線適應並落地，那就再好不過了。
但現實往往是員工的能力和崗位以及資源錯配，長久有效的體系建設很難有短期的明顯效果，人往往追求短期的結果而忽視長遠價值。
富有遠見且能堅持的人或者企業一直都是少數，這就是無奈又無比現實的情況。