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最近在看《alibaba神話》這本書，其實也是馬雲的神話，其中有說到當年alibaba創業的時候，18個人在湖畔公寓中夜以繼日的工作，不禁讓我想起了剛畢業的時候。。。。那是2002年世界盃的最後階段，剛從大學畢業，雖是上海的公司，但還

2018-09-01 05:01:10

因爲Telelogic是業界領先的需求管理方案的提供商，所以經常會有人會問到需求管理和平常我們最熟悉的項目管理是一個怎麼樣的關係呢？兩者有很多關聯之處，深刻的理解二者的異同可以從定義入手。根據美國項目管理學會在《項目管理知識體系綱要

2018-09-01 05:01:10

在很多經歷過程改進的團隊，如通過CMM/CMMI評級的團隊都用某種方式費了不小的力氣實現了需求跟蹤這個關鍵的Practice，但往往評估師往往對會指出團隊在需求管理/跟蹤上還是有欠缺，還是可提高。問題出在哪裏呢？

2018-09-01 05:01:10

　2006德國世界盃已落下帷幕了，但空氣中還散發着足球的味道，在巴士、在餐廳人們還依然議論着十大魅力進球、意大利的幸運和齊達內的紅牌罰出……沒完沒了的世界盃。但漸漸地，一種失落正慢慢地爬到我身上，裏面夾雜着或遠或近的思緒。是巴西、阿根廷過

2018-09-01 05:01:10

<> 目標：因爲頻繁變化的需求對項目帶來巨大的風險，所以我們需要監控項目需求改變的程度,以保證需求的穩定性。根據項目特點和企業管理要求，需求的變化需要在某個閥值以下，如D公司，在項目進行中直至項目結束有以下要求： 1累計

2018-09-01 05:01:10

當開發人員做了一個已經被取消的功能，你能想想他有多沮喪；當測試人員按照老的測試案例去測試新的需求規格的開發結果時，他可能要抓狂。出現了這些情況，都是因爲需求的版本控制出現了問題。

2018-09-01 05:01:10

對於離岸開發，外包開發的情況下，如何保證需求的統一管理，如何保證需求演變過程的全程可追溯，並在此基礎上進行需求版本管理，變更影響的分析，覆蓋情況的檢查等操作。如果發包方和接包方都是使用DOORS，那這個問題很容易解決。如果只有發包方使用

2018-09-01 05:01:10

在我服務的80%以上的客戶，他們儘管來自各個行業，各個職務，面臨的需求管理的問題和對需求管理提升的要求都是類似的，簡單點說，都是和CMM/CMMI，ISO標準中對質量，對需求管理的要求是一致的。但還是有些客戶，給我完全不同的要求

2018-09-01 05:01:09

Yphise是法國的一個知名第三方評測機構，每隔一段時間，就會對業界的軟件工程方案進行評測，以此作爲很多企業領導的決策依據。這個報告好的地方不僅僅是對DOORS讚譽有加（原諒我的私心吧），關鍵是它將評測的依據列出了，這是我們挑選一個

2018-09-01 05:01:09

當客戶和你說他要什麼什麼的時候，他很可能不能很清晰的表達自己，即使是有些想法，也需要我們的需求捕獲者很好的引導。在需求訪談的早期階段，我們需要明確這幾個概念：假設、目標和需求。假設，又可理解我們開發系統和軟件的前提條件。比方說，中國銀行

2018-09-01 05:01:09

好久沒有回來了，這邊都長草了。一方面是新產品發佈，另一方面也是自己惰性使然，不應該啊。新改版的csdn blog不錯哦，但怎麼安裝cndn.cab IE老是阻止呢？

2018-09-01 05:01:09

人做很多事情都有第一次，作爲一名從事IT行業的人來說，到此時才發表第一篇博客文章，感覺上有些汗顏！但實際上，一方面是工作實在很忙，另一方面總覺得寫出的東西要有些質量才行（咱不是娛樂明星），加入Telelogic也

2018-09-01 05:01:09

那是我第一次受邀去一個遊戲公司去交流需求管理，這家公司當年可是在市場上呼風喚雨，聲名顯赫（當然現在也不錯啦），我也是躊躇滿志，因爲這是一個以前沒有觸及的領域。和我交流的一個項目經理，同時參與過程改進的工作。當我洋洋灑灑的做完半個小時關

2018-09-01 05:01:09

談到追蹤，CMMI中分了兩類幫助我們理解不同的追蹤關係：縱向追蹤和橫向追蹤。我們首先來學習一下，原文的描述如下（摘自http://www.sei.cmu.edu/cmmi/faq/term-faq.html）： In the Requir

2018-09-01 05:01:09

爲什麼要需求跟蹤？我覺得關鍵是在於管理變更，在於變更來臨時和客戶討論（討價還價）的依據（雖然不好聽，但這是實話）。如果你的開發工作是一錘子買賣，也就是說以後沒有新版本升級，也不需要太多的維護

2018-09-01 05:01:09