2007年6月的一個週五下午，在金蝶國際軟件集團有限公司北京分公司的一間大會議室裏，員工們三五成羣地站着，手裏握着啤酒杯，談論着一些公司和產業趨勢問題——這是金蝶公司特有的一種文化，每隔一段時間，總有一個啤酒懇談會（BeerBust），讓公司各部門的員工湊到一塊兒，輕鬆地喝酒聊天。在酒酣耳熱、氣氛漸趨活躍時，手裏端着一杯紅酒的公司創始人徐少春從人羣中走上臺去。
出人意料地，他提到一種新的公司文化——他稱之爲“沒有家長的大家文化”。“我們必須徹底消除‘家長式管理’和‘公司政治’，建立一個更加開放的、國際化的和充滿人情味的金蝶文化。”據一位在場的人回憶，徐少春當時臉色微紅，情緒激動。
“我現在的心情就像1996年我在人民大會堂發佈中國第一個Windows平臺的財務軟件一樣。”隨即，他大聲提出了金蝶的新目標，“在2007年，我們要進入一個全新的電子商務時代！”
1996年在財務軟件技術平臺的先人一步，使金蝶這樣一個原本籍籍無名的小公司在中國企業應用軟件市場上脫穎而出，進而成長爲今日業內的佼佼者。而在徐少春看來，“所有人都參與的、創新的、人人平等的大家文化”，正是金蝶向下一階段進發急需的重要推動力。
告別老家長
去年底，在經過長達16年的創業生涯後，44歲的金蝶公司董事局主席兼行政總裁徐少春決定從一線管理上退下來，將CEO職位交給職業經理人何經華。現在，他越來越少參與金蝶的日常管理，不再參加金蝶的管理層會議，從卸任CEO迄今也只參加了一次董事會主席專題會。徐少春目前的正式職務是“金蝶董事局主席兼首席架構師”。職位的改變使徐少春擺脫了瑣碎的日常管理，有時間考慮金蝶的長遠戰略和資本運作，他再也不是一個樂於親歷親爲、事事不放心的“家長”。
儘管現在徐少春還像往常一樣去上班，在辦公室裏或電話中和新任CEO不時交流，同時，還牢牢控制着金蝶的產品研發方向，但外人的感覺卻是，他將企業日常管理全權授予職業經理人已經是一個強烈的信號——徐少春正在竭盡全力修正過去自己在金蝶公司家長式的影響力，積極轉換自己在企業中的角色。
自從1993年創立金蝶起，徐少春一直以創業者的身份和心態管理公司。他並不否認，在1993年到1998年的創業階段，主要是由他的一己之力推動着金蝶的發展。2001年金蝶在香港創業板上市後，徐少春仍兼任董事局主席和CEO的職位長達6年。在這段時間，他也嘗試過引進職業經理人，比如早在2000年，他就從競爭對手SAP引進時任SAP大中國區總裁執行助理兼電子商務總監黃驍儉做金蝶副總裁，後者於兩年後離職。這段與職業經理人的合作，讓徐少春一方面對一直抱有神祕感的國外軟件企業有了一些瞭解，另一方面也對職業經理人作用有了正確的認識。此後，他一直沒有放棄過尋找合適的經理人。直到去年，他遇到了曾在競爭對手用友公司做過CEO的何經華。
在中國軟件業，徐少春是個個性鮮明的人，他骨子裏有一種南方人不安分、喜歡冒險和渴望成功的因子。他的激情洋溢、對事業執着、樂於創新、對市場判斷敏銳和反應迅速的個性也間接成爲金蝶的特色；但另一方面，他的喜形於色，事事親歷親爲，以及驕傲、自負的一面，又使得他在具體管理和執行時不免流於感性和強硬。尤其是在處理人際關係上，不夠世故和圓融。多年來，他爲金蝶打上色彩鮮明的個人烙印；在某種程度上，不免被外界詬病爲“獨斷和專權”。
這也是近年來數位前金蝶高管離職在業內鬧得沸沸揚揚的一個原因。從2004年起，先後有包括主管國際業務的金蝶副總裁吳強等一批金蝶高管及技術骨幹離開金蝶。他們中有些人因爲跳槽至競爭對手公司而被金蝶不留情面地送上法庭，這種劍拔弩張的氣氛是徐少春過去典型的做事風格。
至少在公開場合，徐少春的表現一直是不以爲然：“員工流動，每一家企業都有”，並堅持說，“我向來愛憎分明”。但私下裏，一名接近他的朋友說，“他其實很傷心，並且有所反思”。
在企業發展的初始階段，創業者的專斷讓企業能夠迅速積聚力量，但在企業逐漸壯大和成熟時，繼續以個人決策而非規範的組織決策影響企業的發展就可能會有一些侷限性。
一個明顯的例子是，隨着對市場變化認識的深入，徐少春總是不斷修正自己的決定，這其中體現出他對市場變化敏感、快速反應的一面；“變是唯一不變的特徵”，金蝶的一位經理如此描述金蝶在過去幾年市場策略和組織結構不時調整的狀態。這些調整一方面使金蝶更能適應多變的市場環境，但也帶來一定的負面影響：企業內部的員工和管理層容易唯“老闆”是瞻，企業文化中缺乏一種安全感。這種情況是與徐少春一直希望的方向相背離的，也不適應金蝶未來的轉型。
多年來，金蝶公司一直與老對手用友公司進行着針鋒相對的競爭，爭奪中國企業應用軟件市場第一品牌的地位。好消息是，中國企業在管理軟件需求上日益旺盛，給軟件市場上的玩家帶來壯大的可能。但是，在中國這個炙手可熱、兵家必爭的新興市場，來自國外的軟件巨人SAP、Oracle們愈加強勢地進攻也使中國本土軟件企業的發展空間受到極大的擠壓。
此外，由於在行業積累和產品上處於發展期，國內的管理軟件公司近年一直缺乏增長的亮點。儘管金蝶在過去的2006財年表現不錯，總收入達到6.1億元人民幣，同比增長15%；淨利潤爲0.97億元，同比增長35%。但相對中國ERP軟件消費年平均增長爲20%左右的速度，金蝶的發展速度顯然還不夠快。
自身成長的煩惱與外界日新月異的技術、市場變化緊密交織，是金蝶、用友這一批在上世紀八九十年代起步的本土軟件企業的現實處境。所有人都在尋求突破的機會，徐少春也是如此。而互聯網的深入發展，也是他在未雨綢繆時必須考慮的問題。
一些跡象表明，近幾年將是軟件業發展演變的關鍵期。由於互聯網應用的日漸深入，全球軟件行業正在發生變化，傳統的軟件許可證銷售模式正在遇到以服務方式呈現的新軟件發展模式的挑戰，軟件按需定製模式成爲趨勢。一批新興的軟件服務商異軍突起，傳統軟件供應商不進則退。
“互聯網對軟件業務的影響已經很清楚，金蝶，包括我本人，必須要在這樣一個時刻做一些轉變。”徐少春說，“金蝶已經發展到這一階段，我不應該只盯着眼前那點事，應該灑脫一點，是時候跳出來想一些長遠的事情了。”
爭奪新機會
一個長期關注IT領域的觀察人士毫不留情地說：“關注中國ERP企業的做法？那是幾年前的事，現在我看好那些在互聯網上創新求異的新玩家。”經歷了2001年前後用友、金蝶等中國管理軟件公司上市的狂飆突進之後，現在ERP管理軟件廠商的風頭已經讓位給那些在互聯網上一飛沖天的公司。曾經在IT產業前沿佔據一席之地，春風得意地享受商業名望的ERP管理廠商不再是人們津津樂道的話題，中國管理軟件行業整體進入巔峯過後的平穩期。這對一直心懷好勝之心的徐少春來說，這是他期待已久的突破性的變革機遇。
“我不羨慕網絡新貴們頭上的光環，金蝶也曾經有過，更重要的是，我們的價值在於，過去，我們使客戶理財有術，現在，我們能幫助客戶生財有道。”這樣的回答符合徐的性格。他的弦外之音是，他一點都不服氣某些時下熱門的網絡公司，因爲企業管理軟件公司的最終價值在於提升中國企業的競爭力，而在這一點上，他向來非常自負。他一直堅信，金蝶要做一些與衆不同的事情來改變這個世界。這是他理想主義的一面，他性格的另一面是，善於發現問題，發現機會，並果斷採取行動。
2006年中秋節前的幾天，徐少春去拜訪IBM大中華區董事長周煒，在那裏他遇到了新成立的IBM-雷曼‘中國投資基金’的董事合夥人吳寶淳。在聊天中，他察覺到IBM對中國服務業的重視以及IBM願意做一些新的嘗試，包括投資。
徐少春馬上感到，眼前正是金蝶一直努力要找到的機會——尋求有價值的戰略投資者入股。在後來的回憶中，他絲毫不掩飾當時的興奮。隨後，徐少春明確地向IBM表達了強烈的合作信號，並最終促成了IBM-雷曼中國投資基金在中國的第一筆投資。
在一個月前宣佈的這個合作中，IBM與雷曼兄弟的“中國投資基金”投資1.32億港元，購入金蝶國際7.7%的股份，同時，這個基金派一名董事加入金蝶董事會，金蝶公司也由此成爲IBM全球戰略伙伴。
IBM一直是金蝶傾心仰慕的榜樣，“IBM可以幫助我們進一步有效地國際化，更重要的是，我們可以一起迎接軟件業下一輪革命浪潮。比如SaaS（Software as a service，軟件作爲服務）。”徐少春直截了當地說。
從去年底到現在，管窺徐少春商業行爲背後的邏輯，可以看出，他眼下的重要目標並非企業運營，而是——變革金蝶，尋找新機會。他的主要精力用於研究企業的發展策略：下一步應該怎樣做？新的企業文化是什麼？挑選誰做夥伴？而在這個過程中，他也在逐漸揣摩着如何成爲一個更勝任的家長角色，比如，如何與CEO打交道，各司其職。
啓用一個曾經爲競爭對手服務的CEO，徐少春不有所顧忌麼？“我並非想給別人一個驚訝。”徐少春說，“何經華和我一樣，都有相似的經驗教訓，共同的第二次，往往會成功。”爲了能讓何經華更好地明確職責，使金蝶在管理上實現優化和變革，在他上任之前，徐少春與之共同簽署了一個詳細的書面協議，明晰雙方的責任和權利。爲了保證這一協議能夠達成目標，給職業經理人合理的表現空間和時間，徐少春並沒有對何寄予不切實際的厚望。“我不認爲，他（何經華）是神，能短時間給金蝶帶來巨大變化。”
在何經華上任伊始，徐少春就寫信給全體員工。“何經華將在產品發展和管理體系規範上做出獨特的貢獻。”規範管理是金蝶過去的短板，需要在未來的轉型中加強。今年上半年，何經華一直在市場、運營和銷售渠道上進行梳理和調整。比如，金蝶最爲看中的客戶明珠俱樂部，過去一直模棱兩可的會員評估標準已經被明確定義。
“他處理事情講究規範，一是一，二是二。不會爲感情色彩所左右，這正是我所欠缺的。”在何經華上任半年後，徐少春說，他的表現超乎自己的預期。
從2007年初開始，金蝶與新CEO簽訂的協議維繫時間將長達4年。而這4年，正是徐少春預計的金蝶向下一階段互聯網和電子商務轉型的階段。
從經營管理、財務等各方面的具體細節中超脫出來，深諳技術公司生存之道的徐少春並沒有放棄對產品的掌控。現在，他是金蝶產品技術委員會首席架構師，金蝶前瞻性產品的規劃、立項和重大事項的變更還是由徐少春來拍板決定。注重長遠技術的研發的金蝶研究院也由徐少春來直接負責。去年，金蝶還收購了一家香港的在線服務公司，併成立了一家移動互聯公司，着眼於新的互聯網服務產品的研發。
作爲IBM的新夥伴，金蝶希望能夠藉助強勢夥伴的力量，打響下一輪戰役的第一槍。然而，這個轉變對徐少春來說並不樂觀。新一輪電子商務的戰役是一個新的商業模式的變革，模式的具體細節有千萬種可能，而涌入這個領域的對手們也出身不同，難以捉摸。
但徐少春自己似乎已胸有成竹。同IBM的合作將在年內逐步落實，而兩年前籌備的電子商務戰略也將在今年8月推出。就徐少春自己來說，他每一天都在學着改變。過去，徐少春爲自己的看法和目標辯解時，總是有些咄咄逼人、不留情面。但是現在，他樂於說，他正在學習寬容和平和，“當你情緒激動時，你可能無法再繼續深入到事情的本質。”