彼得·德魯克 (Peter F. Drucker)1909年出生在維也納，對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊爲“大師中的大師”。德魯克 以其建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了現代管理學開創者的地位，被譽爲“現代管理學之父”；他還首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。
2002年，德魯克 榮獲美國總統布什頒發的“總統自由勳章”。2005年11月11日，德魯克 在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
個人在此摘錄網上一些信息，彙總了一些他的觀點：
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管理爲什麼？德魯克說：“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。
“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就”。對於管理者來說，管理是什麼並不重要，重要的是如何管理，才能得到好的結果，獲得更大的成就。
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彼得·德魯克提出目標制定 的八個方面：
營銷、革新、生產率、原料和金融資源、盈利能力、管理業績和發展、員工業績和激勵、公共責任。
彼得德魯克（Peter Drucker）被譽爲現代管理之父。他在他的《The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management》一書中論述了企業的目標和其最重要的功能：
因爲企業的目標是創造客戶，因此企業的有兩個並且只有兩個基本功能：市場營銷和創新。
儘管現在我們非常重視市場營銷，但是這還是遠遠不夠的。許多企業仍然生產出產品，然後銷售這些生產好的產品。但企業應該是通過市場營銷來了解顧客的需求，他們的現狀，價值觀，從而生產消費者需要的產品。企業的目標不是銷售產品，也不是利潤，而是“滿足客戶需求”。雖然今天我們強調顧客至上，但是企業還沒有充分使用市場營銷這個功能。（市場營銷不僅僅是廣告銷售，它包括向企業反饋消費者的信息和需求從而引導企業開發新的產品，這不是工程師一個人可以完成的。）
從某種意義上說，市場營銷（marketing）和銷售是一個相對的概念，它使銷售變得非常膚淺。因爲市場營銷的目標是去了解和理解消費者，企業提供的產品和服務非常適合消費者、正是消費者所需的以至於根本不需要銷售，消費者主動來要求購買。
創新不應該是一個部門的事情，這是企業每一個人的事情，物流部門有物流部門的創新，管理有管理的創新，客服有客服的創新。而且管理創新人員不能和管理其他人一樣，我前面設計了蘋果第一個鼠標的IDEO一文中的視頻連接就很好的說明創新人員的管理和普通員工的管理是不一樣的。
========時間管理===========
心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。
這是德魯克一生的寫照，也是人生規律的一種概括。讀德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》不是第一次了。但每讀一次，都值得仔細玩味、思考，更是對自我的又一次檢驗和提高。
本想通書分享，但我發現，書中談到的每一個問題都是管理者的重要課題，大師獨到而精闢的見解，值得我們逐一仔細琢磨，並進行自我檢驗和實踐訓練。
管理者爲何無效
首先，管理者的時間往往屬於別人，不屬於自己，是“組織的囚徒”。每個人都可以隨時來找他，從公司員工到客戶、政府官員。
2. 管理者往往被迫忙於“日常運作”。如果每天都被迎面而來的一連串事務左右，那不久就窮於應付。而真正重要的事情卻無暇顧及。
3. 管理者處於一個“組織”中，只有當別人能利用管理者的貢獻時，管理者纔算有效。如果管理者的成果不能很好被別人利用，也就是理解或執行，那麼管理者的工作也是無效的
4. 管理者身處組織內部，對外部的感知往往依靠報告、數據，而不是直接的感性認識，這容易導致信息的滯後。而對於外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。趨勢的轉變纔是決定一個機構及其努力成敗關鍵。
如果要做一位“卓有成效的管理者”，你認爲要從哪裏入手呢？
在德魯克看來，首先是時間管理，它被放在管理者卓有成效的第一要務。爲什麼？
他認爲時間是一項限制因素。如木桶理論，任何生產程序的產出量，都會受到最稀缺資源的制約。時間就是這樣一項資源。德魯克從經濟學角度這樣解釋“時間”。
“時間的供給，絲毫沒有彈性 。不管時間的需求有多大，供給絕不可能增加。時間稍縱即逝，根本無法儲存。 昨天的時間過去了，永遠不再回來。所以，時間永遠是最短缺的。時間也完全沒有替代品。 在一定範圍內，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。例如鋁少了，可以改用銅，勞動力可以用資金來替代。我們可以增加知識，增加人力，但沒有任何東西可以替代已失去的時間。而做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。任何工作都是在時間中進行的，都需要耗用時間。
對於管理者，面臨的時間壓力是很大的。對此，我深有體會。很多總裁無法參加5&5活動的首要原因是沒有時間，即便認爲這個活動對他很有意義。
德魯克認爲，管理者特殊的時間壓力來自幾個方面：
首先，是“組織的囚徒”。每個人都可以隨時來找他，從公司員工到客戶、政府官員。但是，每一位管理者，作爲一位腦力工作者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
第二，人際關係和工作關係的協調很費時間。開一個會，找某人談話，太匆忙了，達不到效果。組織中人數越多，協調相互關係所需時間越長，真做好用於工作的時間便相對減少。
第三，人事問題的決策，都需要較長的、連續性、不受打擾的時間才能決定。對人事問題的決策太快，很容易鑄成錯誤。
總之，管理者面對的時間壓力，使得他們必須講求時間的管理。而管理好時間，首先要了解自己是如何使用時間的。
診斷自己的時間都花在哪裏了？
我們每天都叫忙，但有多少時間真正花在我們應該做的事情上？
德魯克發現，管理者對時間的自我意識往往與實際情況相去甚遠。他舉了一個有趣的實例。當問及一位董事長他平日的時間是怎麼花費的，這位管理者十分肯定地說，1/3用於與公司高管人員研討業務，1/3用於接待重要客戶，1/3用於參加各種社會活動。但等實際紀錄了六週後，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。那只不過是他認爲“應該”花時間的工作而已。實際上他的時間花在處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨，處理人際的摩擦。當祕書把紀錄送給他看時，他簡直一點都不相信。巧的是，這與我過去在擔任企業顧問期間遇到的情形完全一樣。
因此，要有效管理你的時間，第一步，就是記錄你的時間花在哪裏
第二步，做有系統的時間管理。先將無效和浪費時間的活動找出來，儘可能把他們排除掉。
1.首先找出什麼事根本不必做，做了也是浪費時間，無助於成果。“這件事如果不做，會有什麼後果”
2.哪些活動可以代由別人參加而又不影響效果
3.哪些事浪費別人如下屬的時間，而又不產生效果。
人總有高估自己重要性的傾向，事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。
有時候，造成時間浪費也可能是管理不善和機構缺陷引起的。這些因素應該排除。
1.機構中重複出現的問題或“危機”，往往是疏忽和慵懶造成，它重複花費人的時間。應該避免
2.人員過多，造成效率低下。如果一個經理人不得不把1/10的時間花在處理人際糾紛和摩擦、爭執和合作等問題上，那麼這個機構人員就過多了。
3.組織不健全，其表現就是會議太多。總需要靠會議來完成工作，說明組織結構設置有問題。
4.信息功能不健全。信息表達方式不當，造成使用者重複花費大量時間。
統一安排可自由支配的時間
現實中，高級主管無論怎樣刪除浪費時間的活動，其真能自由運用的時間，大概只有1/4。而且，職位越高，組織越大，自由時間越少。
因此一個必要的方法是善於集中他的自由時間。如果時間分割成許多段，等於沒有時間。所以，時間管理的最後一步是將可自行支配的零碎時間集中起來。如，有人將會議、審覈、問題分析等例行工作規定排在一週內的某兩天，而將其他日子的整個上午保留下來，用於思考和處理真正重大的事務。另一個常見辦法是每天下午都排定一段時間，在家裏辦公。
總之，“認識和管理你的時間”是任何人只要肯都能做到的，對管理者而言，它是一項持續的但非常有價值的實踐。
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============輔佐上司========================
在單位談到“人”時，總要談的就是“上司”。西方會講如何管理上司（how to managing your boss），東方則較爲保守，兼顧面子——如何輔佐上司。據我們實地接觸發現，多數知識員工唯命是從，只有極少數人會有一些異議或建議。除了民族性與家長式的權威之外，大多屈服於自己的飯碗，爲保住自己的工作。
爲此，碰到較爲強勢的上司時，奉命行事的知識員工縱然有較可行的意見，恐怕也不敢發言，或雖發言又不敢堅持，尤其不能“以是爲是，以非爲非”。竟被動地認爲：上司你告訴我怎麼做就好了。最終不是忍氣吞聲，就是拍拍屁股走人。
德魯克洞悉現象不是單純的溝通問題，而是認知的問題，也就是說，要能“認知上司的行事風格，遠遠超過盲目的尊敬”，纔是正途。
領導者的績效高了，企業內的員工也會競相爭高。唯有重視上司的長處，善用上司的長才，再以己之長來補足上司之短，纔會有好的結果。領導者的使命，在於運用每一個人的才幹，以一當十、以十當百，發揮乘數效應，這就像《聖經》上那段“按才幹授責任”的故事一樣。也就是說，才幹的大小與授予責任的多少要一致。
既然“認知”這麼重要，那麼在發表意見或建議前，要搞清上司是屬於聆聽型還是閱讀型，是上午型、下午型或晚上型、全天候型（指上司在哪一時段較爲清醒或有空檔）。以上司較能接受的方式或時段、以上司能接受的語言方式來表達，以利被採納、被理解，並建立共識。
認同上司的行事風格，有助於管理上司或輔佐上司，幫他完成他的目標，達到他的績效。因爲在高績效上司的領導下，下屬纔會有前途，也唯有協助上司得宜，自己纔是最大的贏家。除了獲得上司的信賴之外，一旦上司升遷，自己也纔有可能獲得重用。當然會有些例外，但也不必太在意了。
由此可見，影響自己績效表現的第一人，往往不是自己，反而是“上司”。因爲上司能不能採納你的建議，能不能重用你，能不能給你支持，能不能放手讓你幹，都是影響你發揮才華的第一人。反之，強將手下無弱兵，既然是位強將，就必有過人之處。也唯有看上司的長處，協助發揮其長才，讓他有高績效表現，自己纔會是受益的第一人，也是發揮自己才華的第一人。
爲此，建立一支高績效的團隊，有賴一位發揮其長才的領導者，加上成功地協助上司，有效地發揚自己的長處，構成團隊優勢，纔是高績效的來源。
“該”做什麼？就像醫生“該”讓病人儘快出院；教師“該”讓學生掌握他該學的東西，而不是滿足於自己的名氣和升遷；知識員工“該”讓顧客獲得滿足，而不是一心想從顧客身上賺錢；政府“該”讓老百姓活得好、活得有尊嚴，做“該”做的工作，完成該完成的任務。
“做對一件事，做好一件事”乃是人一生中最大的任務，像科學家、文學家、宗教家、政治家、管理學家等等。德魯克一輩子僅做對做好“對人類終極的關懷”這件事。直到生命最後一刻，還念念不忘的是“知識工作者的自我管理與非營利組織的經營之道”這兩項議題，誰能把這兩項任務完成，誰就是世界的主宰。
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===============管理的三大任務=========================
什麼是“德魯克的1358”？即關於管理的一個定義；關於管理的三大任務；管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。這些都是德魯克管理思想的精髓。我們在上一期介紹了管理的一個定義，接下來談談管理的三大任務，即實現組織的特定目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響與承擔社會責任。
任務之一：實現組織的特定目的和使命
一個組織的存在，是爲了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同的。只有企業纔有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的唯一任務，但它是優先的任務，因爲所有的其他社會任務，如教育、衛生、國防以及知識的更新均依賴於經濟資源的剩餘，而經濟資源的剩餘源自成功的經濟績效產生的利潤和其他儲蓄。因此，企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經濟資源提高或至少保持其生產財富的能力，管理也是失敗的。
在市場經濟中，顧客決定了企業是什麼。只有通過顧客對商品或服務的購買，經濟資源才能轉化爲財富，物品才能轉化爲商品。
我經常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來說明顧客決定企業以及顧客的認知價值是有效決策的依據。故事的由頭是四川農民反映海爾洗衣機排水不暢，海爾通過實地調察發現，四川農民用海爾的洗衣機洗地瓜。但海爾並沒有“教育”他們，而是滿足四川農民的需求，開發了大地瓜洗衣機。沿着這個思路，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開發出可以打酥油茶的機器，在安徽開發出可以洗龍蝦的機器等等。海爾這樣做主要是向用戶傳達一種信息，鼓勵用戶把更多抱怨、不滿、難題、遺憾告訴他們。海爾有一個口號：“用戶的難題就是企業的課題。”沒有非理性的顧客，企業唯有在滿足顧客需求的同時才能創造其經濟效益，才能證明自己存在的合理性。
任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感
管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產力，企業才能運作。今天的組織已經逐漸變爲個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。
人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什麼叫使工作具有生產力。
據說，IBM總裁托馬斯。J.沃森先生有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她爲什麼不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調換工具，設定新的運作程序。”“難道你自己不能做？”沃森先生問道。“當然能做。”那位女工說，“但那不是我該做的事。”沃森就此發現，每個工人每週要花好幾個小時等待安裝工。然而，只需額外花上幾天時間就能使工人學會怎樣安裝自己的機器。於是，工人的工作增加了安裝機器一項，不久，成品檢驗也納入了工人的工作。結果是產量增加，質量改進。IBM因此決定系統地擴大工作範圍。操作本身被設計得儘可能簡單，每個工人則被訓練得能儘可能多地從事各種操作。
這種方法不僅使IBM生產率持續增長，而且也改變了工人的工作態度。許多觀察到這一現象的人認爲，工人對自己所從事的工作越來越自豪是最重要的收穫。
只有當員工也像管理者那樣去看待問題時，他纔會產生責任感，纔會去追求最佳工作效益。我們經常聽到“要讓員工有工作的自豪感、成就感，要讓他覺得自己很重要”這類說法。可是，自豪感和成就感是無法給予的。總裁在一年一度的新年致辭中即便把員工稱爲“親愛的夥伴”，也不能使他們覺得自己很重要。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。用一枚特製獎章來表彰某人25年忠心耿耿的服務，也許會受到獲獎者高度的珍惜。我曾在美國一家公司的管理學院學習過，這是一家財富500強榜上有名的公司。這家公司的大門前有一面大理石牆，牆上刻有爲該公司服務25年以上員工的名字，我原來的美國老闆榜上有名。不過，只有當工作確實有成就時，獎勵才能真正發揮作用，否則會招致人們的厭惡，認爲它只是一種虛情假意。
我在深圳的一家大型國有企業看到了企業領導是如何使員工具有成就感的。這是一家保險公司，像許多公司一樣，這家公司也有一本內部期刊，每期刊物上都刊登各區域的營業情況，按完成業務的實際情況排隊。這樣各個業務單位都處在相互競爭之中。如果一個單位率先完成全年任務，總經理就把這個單位的管理者請到總部，爲他們設宴慶功，總經理親自爲他們打開香檳酒。下一期的內部刊物上會登出總經理爲他們打開香檳酒的照片。也許過了兩週又有一個單位也提前完成了全年任務，總經理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經理有效的管理工具。
傑克。韋爾奇在他的新書《贏》中談到領導者的八條準則，第八條就是“懂得慶祝”。他說：“慶祝能讓人們有勝利的感覺，並且營造出一種認同感、充滿積極活力的氣氛。設想一支球隊贏得了職業大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什麼樣子？……但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘了擊掌相賀這個儀式。”
無獨有偶的是，深圳這家保險公司的總經理也是德魯克管理思想的忠實實踐者。2002年，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時間來聽我的課。我問他，你這麼忙爲什麼還要來聽我的課？他說：“德魯克的管理思想很實用，這些年來我受益匪淺。我的培訓經理告訴我這個課很貴，貴我也要來聽。”我問他：“你讀過哪些德魯克的書？”他說：“我讀過《卓有成效的管理者》，我讀過5遍教過1遍，只能懂該書內容的30%.”
我想他在這裏所說的“懂”其實是在說“用”。正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。
任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任
管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存並以己身之存在爲存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業纔是好企業。
企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所產生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能爲社會做什麼。
現代組織存在的目的是爲了向社會提供某種特定的服務，所以它必須在一定的社會環境中工作。它還必須僱用人員爲其工作，因此，不可避免地會對社會產生一些影響。比如，醫院的目的是醫治病人，但爲了醫治病人，就必須有醫生和護士組成的工作團體，就會出現團體的任務和問題；鋼鐵廠的目的是製造高質量的鋼鐵型材，爲達到這個目的，必然會產生噪音、高溫和有毒氣體；意識健全的人都不想造成交通堵塞，但如果許多人被僱用在同一個地方工作而又必須在同一時間進出，那就不可避免地會發生交通堵塞。
對社會的這些影響，從組織的目的來講，是附帶的，但在很大程度上又是不可避免的副產品。
社會問題則與之不同，它不是組織活動對社會的影響，而是社會的機能失調。由於機構只能存在於社會環境之中，事實上是社會的一個器官，社會問題必然會影響存在於社會環境之中的機構。健全的企業、大學或醫院不能存在於一個病態的社會之中。即使社會的弊病並不是由於機構管理層的行爲引起的，但從管理層本身的利益來講，也需要有一個健全的社會。這就意味着，企業不能對社會問題視若無睹。
不管是有意造成的還是無意造成的，管理層都要對自己的組織所造成的社會影響負責。不僅因爲它是管理層的一項社會責任，更因爲它是一項企業責任。
由於人們要對自己所造成的影響負責，他們就應該儘量減少這些影響。一個機構在自己特殊目的和特殊使命以外的影響，無論對機構內部的影響，還是對社會環境或物質環境的影響，都越少越好。不是必不可少的影響應保持在最低限度，最好予以消除。即使這些影響看起來是有益的，但它們如果已經超出了本機構正常職能的範圍，遲早都會引起怨恨和抵制。
最理想的辦法是把這些影響轉化成對企業有利的機會。美國道化學公司近20年來在解決空氣和水污染方面成績斐然。道公司在二戰後不久就決定消除公司造成的空氣和水污染。早在公衆激烈反對環境污染之前，道公司就在工廠中採取了完全消除污染的措施，有步驟地把煙囪和水道中排出的有毒物質轉化爲可以出售的產品，併爲這些產品創造出各種用途和市場。
社會問題是社會的機能失調引起的。社會問題是弊病，但對於各種機構，尤其是企業的管理層來說，社會問題也是挑戰和機遇。企業的職能就是通過把社會問題轉化爲企業的機會來滿足社會需要，同時也爲本機構服務。 企業的職責就在於把變革轉化爲創新，把社會問題轉化爲企業機會就是解決社會問題，即社會創新，這種創新會直接/間接地使公司或產業得到利益。
在第一次世界大戰前，美國失業率很高，技術工人每小時工資甚至低到15美分。福特公司卻在1913年底宣佈保證付給每個職工5美元的日薪，是當時標準的2～3倍。時任總經理詹姆斯。卡魯斯說服了亨利。福特，他的理由是，當時工人承受的壓力很大，只有採取重大而明顯的行動才能取得效果。卡魯斯還期望，雖然付給工人的工資增加了3倍，但實際的人力成本卻會降下來——事實證明他是正確的。在此之前，福特的員工離職率很高，1912年爲了保持1萬個工人，必須僱用6萬個工人。在實行新工資以後，離職率幾乎爲零，因此節省的成本使後來幾年中雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價格製造T型車並獲得更多利潤，從而佔據了市場的統治地位。這一行動還改造了美國的工業社會，使美國工人基本上成爲中產階級。
IBM的興起在很大程度上也是由於正視並解決了一項社會問題。IBM在大蕭條年代還是一家很不起眼的小公司，但它制訂了一項政策：向職工提供職業保障，並付給固定的薪水（而不是按小時計工資），當時的這些舉措也和福特公司的行爲一樣勇敢而富有創新精神。IBM之所以這樣做，也是針對當時的一個主要社會問題，即美國工人由於衰退而引起的恐懼、不安全感和尊嚴的喪失，把它轉化爲企業的機會。IBM迅速發展的人力潛力以及10年後向全新的電子計算機技術進軍的人力潛力，首先要受益於這一行動。
有時候，社會功能失調問題十分嚴峻，很難轉化爲機會使之解決或至少使之緩和。對於這些不是由企業或其他機構的影響而產生的問題，企業要承擔何種程度的社會責任呢？
管理者的首要職責是對組織負責，讓他的組織執行其職能並做出貢獻。如果一個大組織的負責人利用其地位成爲社會知名人士並在處理社會問題方面處於領導地位，但卻忽略了他所負責的組織，以致其衰落下去，那麼，這個人不能算是合格的管理者。
組織完成其特定的使命，也是社會的第一位需要和利益所在。如果組織完成其特殊任務的能力減弱或受到損害，社會就不再能得到收益而必定遭受損失。一家破產的企業不會是一個令人滿意的僱主，也不太可能成爲社區中的一個好鄰居。一所不能培養領導人才和專業人士的大學，無論它做了多少“好事”，也不能說是對社會負責。
因此，組織的首要社會責任，是對自己特定的使命負責。對工商企業及社會的其他經濟組織而言，這一點尤爲重要。在解決社會問題時，除非能把它轉化爲取得成就的機會，否則都會造成社會間接成本，而這種成本只能由流動成本或資本來支付。如果由流動成本支付，那就是由消費者或納稅人來支付；如果由資本來支付，那就會使未來的就業職位更少、更差，並使生活水平降低。
傑克·韋爾奇時代的通用電氣以嚴守誠信、遵紀守法和股東回報高於市場水平而著稱，卻對關於企業社會責任的爭論毫無興趣。韋爾奇認爲，通用電氣只要能維持生產效率、增長、提高利潤和股東回報就足夠了。通用電氣的市值在1981年爲140億美元，20年後，當韋爾奇退休時，市值增加到4000多億美元。伊梅爾特想要維持通用電氣所有這些聲譽，他還想做得更多。他喜歡說偉大的公司必須同時是好公司。他對《財富》雜誌說，“大家之所以來通用電氣工作，是因爲他們想得到昇華。他們想努力工作，獲得提升和期權。但是，他們還想爲一家不同凡響、能爲世界做出重大貢獻的公司工作。”
伊梅爾特重視價值觀，這是他想使公司帶有他個人特色的措施之一，他的努力正在影響着公司的經營和對待僱員的方式，影響着它選擇與之開展業務的那些公司和國家，也影響着它投資進行的技術開發。伊梅爾特認爲，企業的天職不僅是賺錢和守法，而且有義務幫助社會解決難題。他說：“優秀的領導者應當回報社會，我們的時代屬於既爲自己謀利益也關注別人需求的人。”
2002年，伊梅爾特任命了公司第一位負責履行企業公民義務的副總裁。如今，通用電氣要對其在發展中國家的供應商進行審查，以確保它們能按照勞動、環保、健康和安全標準行事。自那以後，它已經做了3100次審查。2004年秋天，通用電氣被納入道瓊斯可持續性指數，該指數彙集了300家在環保、社會和財政可持續性上符合其十分詳盡的標準的一流企業。2004年，公司提拔婦女和非洲裔僱員進入高層管理者行列。與此同時，它還開始進行全球性的慈善活動，比如在加納農村開展的衛生保健項目。2005年春天，通用電氣已公佈了它的第一份有關履行公民義務的報告，這在傑克。韋爾奇時代是根本無法想像的。
總裁在一年一度的新年致辭中即便把員工稱爲“親愛的夥伴”，也不能使他們覺得自己很重要。離開員工的具體工作，自豪感和成就感就不可能存在。
============管理的基本活動===
首先，管理者設定目標，決定目標應該是什麼，也決定應該採取哪些行動，以達到目標。他將目標有效傳達給部門員工，並通過這些員工來達成目標。
其次，管理者從事組織的工作。
接下來，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。
第四個管理工作的基本要素是衡量標準。
最後，管理者必須培養人才。
=========== 德魯克改善工作績效的五個習慣 ==============
自從傑克韋爾奇在自傳中花了一些篇幅講述GE的績效考覈之道，許多企業，甚至政府機關便紛紛颳起績效考覈風。在這場績效考覈運動中，如何考覈被更多爭論和關注，涌現出大量的考覈工具。然而績效考覈真正的核心在於績效，而不是考覈，考覈是爲了績效，而績效並非爲了應付考覈。
作爲依賴於組織而生存和生活的個體，本身無法逃脫考覈，從升學、就業、愛情到婚姻，充滿了測驗、測試與考覈。既然無法逃脫考覈，不如做一個真的勇士，主動直面來勢洶洶的考覈。
德魯克在《卓有成效的管理者》中講到，卓有成效者都有相同的五個習慣，而所謂卓有成效，就是擁有卓越的績效。人的績效來自於人的行爲，沒有行爲也就沒有績效，而人的行爲又被人的習慣所左右。想要改善自己的績效，就要改變自己的行爲，而要想讓自己的行爲具有持續性，就必須改變自己的習慣。而習慣恰恰是可以改變的，只要你願意。
如果你希望有一個更好的工作績效，可以笑傲考覈風雲，《卓有成效的管理者》中的五個習慣，你真的應該看看。
1、 學會掌握自己的時間
老話說：種瓜得瓜，種豆得豆。更白的一句話是：時間花在哪裏，結果就在哪裏。如果我們無法掌握我們的時間，我們就無法把時間花費到可以產生績效的事情上去，自然焦頭爛額的忙碌一陣子後，除了收穫一肚子委屈，再無它獲。但想要掌握自己的時間，一開始並不那麼容易，需要遵循一些方法：首先要在一個週期內（半個月或一個月等），堅持每天記錄自己的時間；其次根據時間記錄，診斷哪些時間花費是必要的，哪些是不必要的，把不必要的時間花費項消除掉；再次把必要的時間花費項整理出來，根據輕重緩急，以及對時間量上的要求統一計劃安排。
掌握自己的時間是一種好習慣，好習慣都是通過不斷的訓練才能養成。不斷的訓練是關鍵，同樣適用後面幾個習慣。
2、 常常關注自己的貢獻
一般來說，一個有責任心、願意奉獻的人要比一個缺乏責任心、自私的人更容易獲得優秀的工作績效。但這裏所說的“常常關注自己的貢獻”並不是簡單的指要有責任心、願意奉獻，因爲即使一個人有責任心、願意奉獻，也未必就一定能獲得高績效，因爲你的績效不是由你自己來評定的，而是主要由你之外的其他人來評定的。我們常常說的“好心辦壞事”就是有責任心、願意奉獻的人沒有得到好的績效的例子。還有一句俗語說：做事不由東，累死也無功。
因此，常常關注自己的貢獻，首先第一點，要了解組織、企業、團隊的目標、計劃是什麼，然後問自己爲實現這個目標和計劃能夠做出什麼貢獻，而這種貢獻最好不要僅僅侷限在自己的崗位職責之內。明確了自己能做出什麼貢獻，再有責任心地、願意奉獻地去實現這些貢獻，而你實現了這些貢獻，在一個公平、公正的環境裏，你自然也可以得到好績效。
3、 善用他人和自己的長處
在一個組織中，一個人績效的完成，往往不是自己一個人的事，需要上下左右衆多同事的配合和協助，而要想他人和自己相互之間能夠有好的配合和協助，就需要發現他人和自己的長處。
當然要善用他人和自己的長處，首先要準確確定他人和自己的長處，其次要不摻雜任何個人成見地、坦誠地與具備所需長處的人展開合作，最後還要有勇往直前的精神，能夠突破對於長處發揮作用的重重限制。
4、 要事優先
一個人能夠在工作上取得優秀的績效，除了以上所說的外，還要特別強調的就是要事優先。似乎一個人掌握了自己的時間，按照輕重緩急的次序安排了自己的時間，就能做到要事優先。但其實不然，因爲沒有一種遠見、一種勇氣、一種決心，就無法堅持做到要事優先，我們總是很容易被外界所打攪和干擾，強調要事優先其實強調的就是一種遠見、勇氣和決心。不能夠做到要事優先，掌握時間也就沒有太大意義。
5、 有效決策
決策並不只是領導的一種行爲，其實每個人在自己的工作中都需要做出許多決策，例如工作項目輕重緩急的安排。決策的實質是一種選擇，在工作的許多環節點上，選擇失誤，判斷失誤，自然影響最終績效的結果。有效決策就是強調在工作的實際操作中，行動要細心、謹慎、合乎規範。
改善個體績效，不僅對於每個個體所在的組織有利，最終還是對每個個體自身有利。《卓有成效的管理者》是一本我一讀再讀的書，當然我讀這本書，也正說明我對自己的績效並不滿意。但我想對自己的績效不滿意，甚至感到苦惱的人，應該還有很多，所以寫這篇小文，一爲分享，二爲相互鼓勵。如果你因爲看了這篇小文，燃起興趣看看《卓有成效》一書，而這本書又真的對你績效改善有所幫助，那我要謝謝你，你又幫我完成了一件善事。
============= 德魯克：溝通的四個基本原則=============
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1、 受衆能感知到溝通的信息內涵； 2、 溝通是一種受衆期望的滿足。人們習慣於聽取他們想聽的，而對不熟悉的或威脅性的內容具有排斥情緒，因此，要有一個循序漸進的過程。 3、 溝通能夠激發聽衆的需要。管理者要分析自己的信息是否值得受衆花費時間來獲取――如果我是受衆，我自己是否願意花費時間來獲取這些信息？ 4、 所提供的信息必須是有價值的。溝通和信息是兩個不同的概念，由於信息量非常大，受衆沒有必要獲取所有的信息，因此溝通所提供的信息應該是有用處的、重要的信息。 |