中國通信業國際化戰略分析
2004年08月16日通信世界網，
曾劍秋 北京郵電大學經濟管理學院教授
兩次浪潮推動“走出去與引進來”
近20年來，全球電信業的改革與發展帶來了兩次浪潮，經歷了兩個階段，全球電信業的“走出去與引進來”正是在這樣的浪潮下開始的。
從1984年AT&T分解到1996年美國頒佈新電信法爲第一次浪潮，其重要特徵是各國電信業進行了以打破壟斷引入競爭爲核心的改革。第二次浪潮是從1996年開始的，1996年美國修改電信法，意在擴大競爭範圍，放鬆電信市場管制。與此同時，1997年2月15日WTO簽訂《基礎電信協議》，鼓勵電信企業“走出去與引進來”以進行全球範圍內的競爭。我國電信運營企業的“走出去與引進來”是從第二次浪潮開始的，與世界其他國家先“走出去”然後“引進來”有所不同，我國實際上是先“引進來”，然後“走出去”。
先“引進來”，後“走出去”，首先是因爲我國電信業改革較爲遲緩，比美國、英國等西方國家晚10年左右，其他國家經歷轟轟烈烈的第一次浪潮的時候，我國電信業仍然處於壟斷經營階段，從20世紀90年代開始，我國電信業開始進行了以打破壟斷引入競爭爲核心的改革，但只限於國內，還沒有“走出去”。其次，我國從1986年開始申請加入WTO，一直到2001年才正式加入，按照相關條款規定，外資在電信企業中所佔份額可以達到49%－50%，這爲國外企業進入中國創造了條件。伴隨我國電信改革以及電信市場的發展，我國的電信運營企業具備了“走出去”的實力並開始拓展國際電信市場。所以中國的實際情況是先“引進來”，再“走出去”。
世界電信企業的成功經驗
在“走出去與引進來”方面，世界許多國家走在了我國前面，其中一些國家的成功經驗，如法國電信、沃達豐和德國電信，可以爲我國電信運營企業所借鑑。
1997年，法國政府放開了國內電信業務市場，由國家控股的法國電信失去了獨家經營電信業務的地位，而購買3G牌照又使法國電信揹負上高昂的債務擔子。然而，法國電信積極實行國際擴張的道路，在埃及獲得移動通信機構聯營許可證，在西班牙經營固定網業務，在丹麥提供移動通信業務，在馬來西亞建立投資公司。目前，法國電信收入的三分之二來自於國外，扭轉了虧損的局面。
沃達豐是“走出去”比較成功的案例，沃達豐最初只是英國Racal Electronics集團下的子公司，後來沃達豐通過收購美國Airtouch、德國曼內斯曼，並持有美國Verizon無線、西班牙Airtel公司、法國Cegetel電信集團、日本電信等公司的股份，成功地從一個不知名的企業轉變成爲覆蓋26個國家，服務1.2億用戶的跨國公司。目前，沃達豐僅有不到10%的用戶來自於英國本土，其移動業務收入中，英國以外地區的貢獻已達到87%以上。
墨西哥電信在“走出去”方面也是比較成功的案例，墨西哥電信在美國開辦了公司，爲墨西哥移民提供電信業務。較美國本土電信運營商而言，墨西哥電信能在這一特殊的用戶羣中獲得更好的認同和信賴，因此，墨西哥電信在美國經營得非常成功，是發展中國家“走出去”的成功案例。
法國電信通過市場擴張，在一些國家建立合資企業；沃達豐走兼併重組和大幅擴張的道路；墨西哥電信把公司紮根美國，在美國擁有用戶。儘管他們“走出去”的具體方式不同，但它們都有共同的特點，即站得高，看得遠，對“走出去”有很好的戰略認識；其次就是適時地調整戰略，以沃達豐爲例，當其觸角越伸越遠，而全球電信市場競爭日益激烈之後，沃達豐適時調整戰略重點，主要目標確定爲保持沃達豐在行業中的地位，爲此，沃達豐制定了關注服務，關注客戶，注重運營效率的具體措施。
給我國電信運營企業“走出去”的建議
1、慎重“走出去”
我國電信企業應該把握歷史機遇，積極而慎重地“走出去”。當前，世界各國電信企業加快了“引進來與走出去”的步伐，我國電信企業應該順應世界電信發展的浪潮，在“引進來”的同時“走出去”，“走出去”纔會海闊天空，才能開闢新的市場。同時，我國倡導培育巨型企業，信息產業部也提出了“做大做強”的口號，不僅如此，國家還在政治經濟政策上對我國電信業“走出去”出臺了一些支持性政策，爲我國電信企業“走出去”創造了有利條件。然而，沒有經過科學客觀的研究而盲目地“走出去”，必然導致經營不善和市場瞭解不透，從而帶來許多問題。因此，應該科學地、客觀地研究我們的企業，以及我們要聯合的企業，應該在研究如何“走出去”，怎樣做大做強之後，慎重地邁出“走出去”的腳步。
2、回答6個“W”
爲了更好地“走出去”，需要站在戰略性的高度來看待這個問題，需要進行深入的研究，回答4個問題。“Who”，什麼樣的運營企業聯合起來“走出去”比較合適；“Where”，“走出去”是到歐洲、美洲，還是到南亞和西亞，具體又是在哪個國家；“走出去”可以去很多國家，但是要對目標區域比較瞭解，並且該區域必須有足夠的競爭空間；“When”，“走出去”的合適時機是什麼；“What do you want”，“走出去”想做什麼，包括做多大，做多強，目的是什麼，以什麼樣的方式“走出去”，“走出去”能不能掙錢，能不能開拓市場。目前，在電信領域之外，我國有許多公司已經走出國門，但是其中絕大多數並未盈利，主要是因爲缺乏對市場的瞭解，缺乏對走出去所必須回答的4個問題的深入研究。因此，建議中國的電信運營企業在準備“走出去”和對上述4個問題得到肯定的回答之後要問2個“Why”，也就是“爲什麼要‘走出去’”和“‘走出去’是爲了什麼”。
3、提高品牌影響力
我國電信運營企業要成功地“走出去”，必須提高品牌知名度，擴大品牌影響力。
在“走出去”方面，我國電信製造企業也有許多成功的經驗與教訓。華爲公司在俄羅斯、泰國等許多國家擁有自己的分支機構，其通信產品獲得了較大的市場份額，而它的經驗之一就是成功打造了“華爲”這一品牌，該品牌在許多國家都有一定的影響力。與之相比，我國的電信運營商，如中國移動、中國電信都是很好的品牌，在中國可謂家喻戶曉，然而在世界範圍內，人們對它們的認可程度還是比較低的，雖然中國電信等國有企業已經出現在世界500強排行榜上，但是國外投資者並沒有更多的瞭解。品牌上的弱勢將嚴重滯約我國電信運營企業“走出去”的步伐。
朱金周 信息產業部電信研究院政策研究所
攜手“走出去”的模式分析
1、通信製造業“走出去”模式
經過十多年的發展，我國電信設備製造企業“走出去”已經取得很大成績。2003年，華爲公司和中興通訊在海外市場的銷售額分別達10.5億美元和6億美元，佔各自銷售總額比重分別上升到27.4%和20%，預計2004年華爲和中興海外銷售額將分別高達20億美元和10億美元。從理論上講，電信製造業“走出去”的模式包括出口貿易、契約、設立研發中心、成立分公司或子公司等。目前，我國通信製造業“走出去” 主要有以下四種模式。
（1）出口貿易模式：通信製造企業在剛剛開始國際化經營時，不僅對國際市場環境比較陌生，也無國際經營經驗。減少國際化經營風險的最好辦法就是通過中間商間接或者直接把自己的產品賣到國外去，這就是出口貿易。例如，中興通訊在1995～1997年，所謂的“走出去”僅僅是單一產品的出口。在經濟全球化背景下，出口貿易是“走出去”的常態，因此，出口貿易直到現在仍然是我國通信製造業“走出去”的重要模式。
（2）契約模式：爲進一步“走出去”並形成具有國際競爭力的企業，企業通過契約形式銷售自己的產品是一個重要途徑。契約一般包括許可合同、契約製造、交鑰匙（BOT）合同和管理合同等四種。每種合同都具有自身的特點和優勢，適用不同的產業和國際化戰略。我國通信製造企業主要通過與東道國政府或者海外合作者簽訂契約製造合同和BOT合同，促進通信設備出口並擴大國際市場份額。
（3）研發中心模式：通信製造業是高科技產業，研發始終是企業的生命線。通過設立海外研發中心可以充分利用海外的人力資源進行技術創新，並利用最新技術成果。華爲就通過海外研發中心取得了衆多居國際先進水平的自主知識產權。華爲的海外研發機構遍及8個地區總部和32個分支，華爲在硅谷、達拉斯、班加羅爾、斯德哥爾摩和莫斯科設立了研究所，並同摩托羅拉、英特爾、微軟、日電等成立聯合實驗室。截至2002年底，華爲已申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業裏最多的。華爲作爲中國馳名商標在86個國家和地區註冊600多件次，受到巴黎公約和WTO保護。
（4）公司模式：除設立海外研發中心之外，我國通信製造企業還可以通過設立海外辦事處、分公司、子公司等形式“走出去”，其中的重點是子公司。根據股權結構不同又可分爲合資和獨資兩種。合資主要是東道國政府指定的產物。我國通信製造企業最早主要在發展中國家設立公司，但隨着經濟實力的增強和投資發達國家的優勢，目前有正在向發達國家推進的趨勢。2004年3月26日，華爲在英國東南部的Basingstoke市設立了歐洲地區總部，邁出了向發達國家進軍的重要一步。
2、電信運營業“走出去”模式
我國運營業“走出去”起步較晚，總體上還處於探索階段。從理論上講，運營業“走出去”有五個階段或者說五種模式：國際合作；設立海外辦事處或分公司；成立子公司；建立國際化的財務系統；建立擁有全球觀念的公司文化。目前我國運營業“走出去”則主要有以下三種模式。
（1）國際合作模式：運營業可以通過國內或者國際合作爲“走出去”打下基礎。運營業“走出去”首先以“引進來”爲基礎，並通過擴大與跨國電信公司在國內的合作而“走出去”。最近的案例是中國電信和法國電信的合作。國際市場是國內市場的網絡延伸、服務延伸和業務延伸。我國多家電信公司都已經通過各種形式在國際電信市場直接提供各類電信服務，雖然是親自在國際市場提供電信服務，但經營風險比較低，又能取得國際化經營的臨場經驗。藉助國際重大比賽如雅典奧運會等在國外直接提供電信服務也是一種不錯的選擇。
（2）辦事處或分公司模式：境外分支機構有三種法律形式：分公司(Branch)、辦事處(Affiliate)、子公司(subsidiary)。前兩者是中國法人的分支機構，非當地獨立法人，國內總公司對分公司、辦事處的債務負連帶清償責任；子公司是獨立的法人，國內總公司對其債務不負連帶責任。在國外設立辦事處機構，派一批人去當地，可以實地瞭解該國或地區電信市場競爭情況和市場需求情況，學習跨國電信公司的管理手段和服務與運營經驗。原中國電信在2000年11月公司成立不久就在美國洛杉磯設立了中國電信集團駐美國辦事處。目前，衆多電信運營商在美國、歐洲和中國香港等國家和地區設立了辦事處或分公司。
（3）子公司模式：在國外成立子公司是電信運營業國際化經營的較高形式，也是真正意義上的國際化經營。一般來講，既可以通過創立或併購成立子公司，前種方式如中國電信（美國）公司，後者如亞洲網通。誕生於2002年11月4日的中國電信（美國）公司成立至今已經建設了橫跨美洲大陸的骨幹網絡；建立了一定的客戶基礎；組建了具有一定競爭力的國際管理和營銷團隊；並超額完成集團公司設定的業務收入指標。中國網通則通過併購形式分步驟組建了全資子公司亞洲網通。2002年，中國網通（香港）有限公司會同美新橋資本(Newbridge)與軟庫亞洲基建基金(Softbank)共同以8000萬美元的價格收購了亞洲環球電訊，並在其基礎上組建成立了亞洲網通公司(AsiaNetcom)，其中中國網通（香港）控股51%，另外兩家佔49%股份。2004年2月，中國網通從合作伙伴手中收購所持全部股份。
3、其它模式
（1）在國外經營電信業務：製造企業從事運營業務最大優勢是設備供應。一方面利用自己的設備提供電信服務，保證了自己的銷路；另一方面延伸產業價值鏈，溝通上下游產業，形成新的利潤增長點。2001年11月，中興與剛果（金）政府在其首都金沙薩合資成立剛中電信有限責任公司，其中，中興通訊佔51%股份。剛中合作運營項目是中國政府對外優惠貸款支持的第一個成套電信項目。根據合作協議與合資公司章程，該合資公司負責剛果（金）國內GSM1800網絡的建設和經營，在剛果（金）境內經營移動通信、國內長途電話、國際匯接等通信業務。這是我國通信製造業在國外首次經營電信運營企業，可供今後電信業攜手“走出去”借鑑。
（2）運營企業與製造企業“攜手”“走出去”：運營業和製造業組成戰略聯盟攜手“走出去”可以創造組合的競爭優勢，彌補各自的劣勢。儘管我國電信運營業與通信製造業還沒有攜手“走出去”的先例，但中國聯通和中興通過羅馬尼亞郵政電信公司（POSTelecom）間接地走到了一起。2003年8月20日，中興和POSTelecom簽訂全面合作協議，雙方將在未來3年內充分利用中興通訊具備國際水準的軟交換、寬帶數據、無線接入等產品，重點採用軟交換等新技術，在羅馬尼亞全國建設骨幹數據和語音網。網絡建成後，將成爲世界上第一個基於軟交換技術的全國性商用網絡。同日，中國聯通與POSTelecom達成一項備忘錄，POSTelecom承諾將優先採用聯通的“ATM＋IP”數據網絡平臺，除此之外，中國聯通還保留投資POSTelecom的權利。
4、“攜手”模式的選擇
通過回顧我國電信業“走出去”所採用的模式並借鑑一些國際經驗，我國運營業與製造業攜手“走出去”的模式首選方式爲戰略聯盟，通過併購或新創等形式在國外成立電信公司提供電信服務。自20世紀80年代以來，戰略聯盟已經成爲企業獲取競爭優勢、實現快速成長的一種重要戰略，也是跨國公司進入國際市場最爲廣泛使用的成長方式。爲了實現“走出去”的戰略目標，我國電信運營企業與製造企業可基於對全球電信市場的預期，簽訂長期聯合與合作協議，設定任何股權或非股權安排，共擔風險、共享利益。
中國通信業攜手“走出去”SWOT分析
1、優勢分析
（1）國家爲企業攜手“走出去”搭建良好的平臺：我國政府正在不斷通過完善企業對外投資法制，改革對外投資管理體制，鼓勵、支持和幫助企業“走出去”；而隨着國資委的成立，我國電信企業改革步伐加快，公司治理結構不斷完善。這些都爲企業攜手“走出去”建立了良好的平臺。
（2）運營業和製造業是產業鏈不可分割的組成部分：相關支持性產業是形成國家競爭優勢的源泉之一，因爲相關產業的表現和能力自然會帶動上下游的創新和國際化。電信業也不例外，具有強勢電信運營業的國家一般都擁有強勢的製造業。我國製造商與運營商在國際市場上的合作反過來也會推動在國內市場的合作，正如我國運營商希望及藉助與跨國電信公司在國內的合作帶動國際化經營一樣。
（3）組建戰略聯盟攜手“走出去”具有國際競爭優勢：一般來講，戰略聯盟大都可以通過互補優勢、共享利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，使中間的環節增值，共同實現戰略目標。攜手在國外提供電信服務又反過來促進製造商通信設備的出口，可以獲得我國政府的更多支持。
（4）攜手“走出去”可以優先選擇周邊國家和地區：亞洲運營商“走出去”首選大多是其周邊國家和地區，並取得了成功。我國製造業“走出去”順序是先周邊國家和地區（發展中國家）後發達國家。我國運營業“走出去”在國外設立辦事處雖然首選美國等發達國家和地區，但是，更多的電信公司把考察的重點放在了周邊國家和地區。攜手“走出去”首選周邊國家和地區可以充分利用地緣優勢。亞洲是中國最大的海外投資目的地，而我國跨國投資企業是我國電信運營業的重要服務對象。另外，我國製造商在周邊國家和地區已經有較大影響。2003年8月，中興通訊還擊敗法國、加拿大和美國等其他國家的競爭者，如願以償地贏得了爲POSTelecom建設全國骨幹數據和語音網的資格。
2、劣勢分析
（1）尚存一些制約和影響企業“走出去”的體制性障礙：我國政府正在按照以市場爲主導、以企業爲主體、政府提供服務的原則，加快建立中國對外經濟合作的管理服務體系。但仍然存在一些體制性的障礙，包括：管理體制陳舊，審批手續複雜，信息不暢，便利化程度不高；促進、支持和保障體系尚不完善，相關法制建設滯後；中介組織不健全，行業自律和協調功能薄弱等。
（2）我國電信業國際競爭力較低：無論是運營業還是製造業國際競爭力都還比較低，運營業方面，據研究，依靠龐大的市場優勢，我國電信業國際競爭力在31個主要國家和地區中排名第13位，但是，企業競爭力（第31位）和制度競爭力（第27位）卻遠遠被發達國家和地區落在後邊。製造業的國際競爭力也較弱，與思科系統的2002年銷售額189.15億美元、朗訊科技的135.68億美元、北電網絡107.01億美元相比，我國華爲和中興的38.32億和30億美元的年銷售額（2003年）就需要更大努力才能趕上。
3、機遇分析
（1）加入WTO爲我國提供了有利條件：在WTO框架下，我國電信業攜手“走出去”將會受到更好的法律保護。加入WTO以來，我國在保護國際投資雙邊條約、多邊公約、區域性國際投資法制和世界性國際投資法制方面增加了更大的發言權，同時我國還積極投身到法制創制和修改完善之中，更多體現了我國的利益，爲我國電信企業攜手“走出去”提供了有利的環境條件。
（2）國家鼓勵電信業攜手“走出去”：“走出去”戰略是中國政府2000年提出的開放戰略，是將對外經濟發展戰略從“引進來”爲主，調整到“引進來”和“走出去”相結合。2003年中共十六屆三中全會又明確提出促進中國跨國公司的發展。在此背景下，“走出去”成爲大企業做大做強的夢想，中國對外直接投資的步伐不斷加快。據商務部統計，2003年中國政府批准海外企業510個，投資額達20.87億美元，同比增長45.7%和112.3%。推動包括電信運營業在內的服務貿易領域的國際合作，是政府推動“走出去”的重點領域之一。行業主管部門不斷推動我國運營業和製造業攜手“走出去”的戰略研究，這將爲“走出去”創造更多便利化條件。
（3）全球電信業競爭形勢依然嚴峻：全球電信業開始走出“低谷”，但電信行業的財務狀況在過去三年中幾乎沒有多少改變。衆多運營商每個季度都還要面臨鉅額虧損，通常是盈利的市話運營商也不得不爲盈利而掙扎。與之相反，我國電信業發展仍然非常迅速。許多跨國通信製造企業正是藉助中國市場才能夠走向盈利。全球市場不景氣對於我國攜手“走出去”的運營企業和製造企業來講反而是一種市場機遇。
4、挑戰分析
（1）企業“走出去”動因差異：總體上講，我國企業“走出去”不外乎三方面原因：外部競爭壓力、外部宏觀環境變化和企業內部因素。我國電信運營業和通信製造業面臨共同的外部環境，包括：國內鼓勵“走出去”政策、WTO帶來的全球化趨勢以及有利的宏觀經濟環境。但二者面對的外部競爭壓力卻大不相同，運營業小於製造業，有些運營商因而缺乏“走出去”的動力。“走出去”模式也不盡相同，製造業並必然要在國外辦公司才能“走出去”，出口貿易也可，而運營業必須在國外辦公司才能真正“走出去”。
（2）組建戰略聯盟面臨的挑戰：我國電信業攜手“走出去”沒有先例可尋。通過戰略聯盟“走出去”具有較大的優勢，但也面臨組建和運作聯盟的挑戰。運營業或者製造業“走出去”可以選擇的合作對象種類有很多，諸如跨國運營商、跨國製造商等。因此能否選擇最佳合作伙伴將是戰略聯盟跨國經營勝敗的關鍵因素。只有當對方具有更大的優勢，纔可能但不會一定會選擇其作爲戰略合作伙伴。另外，戰略聯盟的關係相對比較鬆散，如何避免利益衝突、減少決策成本、提高運作效率等都是目前要解決的問題。
（3）國際經營風險：當前世界範圍內還存在許多不穩定因素，拓展海外市場畢竟不同於國內市場，中國通信業“走出去”要面臨許多不同於國內市場的經營風險。包括諸如地區安全局勢，恐怖主義威脅和經濟問題政治化的貿易保護主義時有擡頭導致的政治風險等。近日，華爲再次退出動亂的伊拉克市場就是典型案例；金融、匯率等市場存在着大幅波動的可能也會導致匯率風險；另外，戰略聯盟管理還要面對行政機制風險和市場機制風險，包括聯盟一方違反聯盟協議的各種行爲甚至聯盟破裂的風險。
塑造我國電信業攜手“走出去”的宏觀環境
“走出去”當然是企業行爲，電信運營業和通信製造業攜手“走出去”必須以市場（最終以利潤）爲紐帶，但是政府的鼓勵、支持和幫助不可或缺。爲促進我國電信業攜手“走出去”，政府需要着手創造良好的宏觀政策環境。
（1）產業支持：相關產業，尤其是上下游產業攜手“走出去”能夠創造國家競爭優勢。我國政府，尤其是主管部門應當鼓勵電信業攜手“走出去”，並制定電信業攜手“走出去”的戰略國別和地區規劃。考慮到周邊國家和地區是我國電信業攜手“走出去”的首選地區，可以先從周邊國家和地區戰略規劃做起。
（2）信息支持：在建立並完善境外投資國別環境庫，在發佈《國別貿易投資環境報告》的基礎上，國家相關部門尤其是行業主管部門還應通過多種渠道爲電信企業及時收集、傳遞和發佈境外電信市場信息，並提供相關國家和地區的法律法規、稅收政策、市場狀況和企業資信等投資信息，爲電信企業攜手“走出去”提供信息諮詢服務。
（3）財政支持：我國應當借鑑國際經驗，在WTO規則允許的範圍內，研究和構建推進“走出去”戰略的財稅支持政策體系，給予電信企業一定的財稅激勵措施，提高企業的經濟效益，促進“走出去”戰略的順利實施。對通過攜手“走出去”帶動的電信設備出口實行全額退稅或者較高退稅率的鼓勵性政策，並對投資利潤返回予以稅收減免。
（4）金融支持：國家應當加大金融支持力度。支持採取包括國內外資本市場融資、國際商業貸款、固定資產和流動資金貸款、出口（買、賣方）信貸、出口信用保險和援外優惠貸款等多種融資方式在境內外獲得攜手“走出去”所需的資金。建立攜手“走出去”投資基金和境外投資風險保障機制。作爲重點企業，在國家境外投資年度用匯額度內，保證其境外投資所需外匯；取消匯回利潤保證金。改革對外投資管理審批制度，規範和加強境外投資管理，簡化審批程序，提高效率。