如果公司只做一個項目，所有資源爲此項目而準備，領導就是項目經理，通過最原始的方法：貼便籤紙、開會就可以把這個項目管好；而現在，公司搞了一堆項目，真正成功的沒有幾個！說資源緊張吧，也不是，很明顯有些資源還閒置，忙閒不均！總是技術開發和產品開發混在一起，邊研究，邊開發，計劃基本沒有不延期的，本課程主要圍繞如下內容講解：
1. 如何進行資源規劃，優化管道載量，化解項目間資源衝突的問題？
2. 針對成功概率小的項目，如何早死早超生，項目決策推出機制如何？
3. 如何進行產品重整，提升貨架化、平臺化，減少資源投入？
4. 作爲多項目的管理主體PMO（項目管理辦公室），如何定位？如何運作？
5. 如何從商業投資角度判斷項目的可行性，提高決策的準確性？
6. 項目如何制定計劃？計劃如何分層分級？項目監控有哪些切實有效的辦法？
董奎：曾供職於華爲技術，離開華爲技術後，作爲聯合創始人創立華成研發管理諮詢公司、青銅器軟件系統有限公司。專注於研發管理和創新管理研究，致力於打造IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理體系，踐行第三代研發管理思想。
Ø 1998 ~ 2004：就職於華爲技術有限公司。先後參與交換接入產品線、數據通訊產品線的研發工作，參與研發過多款產品（CC08B、NGN），先後擔任研發工程師、項目經理、系統工程師、部門經理、產品經理等職位；2000年進入華爲印度所工作，參與華爲印度所CMM L4體系構建，華爲印度所成爲中國第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構。在華爲期間，全程參與華爲IPD、CMM研發體系改進項目，經歷了華爲研發管理從不規範到規範化的整個過程，對市場管理體系、項目管理體系、系統工程方法、研發管理信息化有深刻領悟與獨到見解。
Ø 2005 ~ 2007：聯合創立華成研發管理諮詢公司，幫助國內研發企業學習、領悟、實踐業界最佳的研發管理體系（IPD、CMM/CMMI、Scrum等），在各地多次舉辦研發多項目管理、產品需求分析與需求管理、產品流程與項目管理專題培訓，先後給300多家企業提供專業的研發管理培訓；作爲項目經理成功的主持完成了10多個研發管理體系的建設，幫助這些企業建立高效、有競爭力的研發管理體系，受到客戶高度評價。
Ø 2007 ~ 至今：聯合創立青銅器軟件系統有限公司。作爲青銅器RDM的產品經理和架構師，帶領團隊完成產品構思、競爭分析、產品定義、架構設計、系統實現、產品發佈，青銅器RDM涵蓋研發高層決策管理體系、集成產品管理體系、集成項目管理體系、職能管理體系、流程-質量-知識管理支撐體系，踐行第三代研發管理理念，構建“IPD+CMMI+Scrum一體化研發管理體系”，開創研發管理軟件（RDM）品類，使研發管理軟件與ERP、CRM、OA一樣，成爲科研創新管理機構不可或缺的管理平臺，實現將研發管理全面信息化；目前青銅器RDM已經被450多家高科技選擇，成爲公司研發創新管理核心平臺，遍佈電子、機械、軟件、醫藥、芯片、軍工、互聯網等各個行業，其中涵蓋90家行業第一名客戶。
一、 案例分析
二、 研發多項目管理概述
1. 項目管理的歷史
2. 單研發項目管理面臨的問題與挑戰
3. 四個基本概念：
1) Project
2) Project Portfolio
3) Product
4) Multiple Project
1) 決策機制
2) 組織支撐
3) 產品規劃
4) 技術管理
5) 平臺規劃
6) 資源計劃
7) 管道管理
8) 組合報告
5. 高效多項目管理的四個基本支撐
1) 項目計劃
2) 項目控制
3) 度量分析
4) 衝突處理機制
6. 演練與問題討論
三、 研發多項目管理之：決策機制+ 組織支撐
1. 決策之中心
1) 研發戰略確定
ü 研發戰略核心4目的
ü 研發戰略定義的責任主體
ü 樣例講解：某公司研發戰略定義
2) 研發平臺戰略
3) 產品線開發戰略定義
ü 案例講解：產品線戰略的13個關鍵內容講解（定位、目標、成敗因素、目標市場…）
2. 決策之責任主體
1) 業界最佳研發決策團隊：PAC、IRB
2) 決策團隊成員組成
3) 決策團隊成員的責任劃分
3. 決策之時機
1) 設置業務決策點的必要性分析
2) 案例講解：某IT公司產品生命週期關鍵業務決策點講解
4. 決策之依據
1) 爲什麼需要《業務計劃書》
2) 如何提煉和彙總《業務計劃書》
3) 案例講解：某IT產品業務計劃書樣例
5. 決策之流程
1) 會前、會中（30+10+5分鐘）、會後
6. 決策之標準
7. 決策之執行與跟蹤
8. 多項目管理八重點之：組織支撐
1) 高層決策團隊：PAC、IRB
2) 規劃策劃團隊：PMT、組成、職責
3) 開發實現團隊：PDT、組成、職責
4) 監控協調：PMO、組成、職責
5) 維護管理團隊：LMT、組成、職責
6) 團隊之間的彙報、監控關係
四、 研發多項目管理之：規劃+ 平臺
1. 多項目管理八重點之：技術管理
1) 預研、技術開發、產品開發的區分
2) 技術開發項目和產品開發項目核心不同點介紹
ü 計劃管理方法不同（制定時機不同、更新頻度不同、偏差控制不同…）
ü 測評重點不同
ü 團隊管理模式有區別
3) 技術開發與產品規劃、產品開發的關係
2. 多項目管理八重點之：平臺管理
1) 共享的三個階段：標準化、部件化、平臺化
2) 平臺開發團隊組成、職責定義
3) 案例講解：業界某IT公司平臺開發流程介紹
4) 案例講解：業務某公司平臺規劃展現
5) 模板講解：業務平臺開發項目任務書內容
6) 技術開發流程與產品開發流程的相互配合定義
7) 技術路標與產品路標的關聯定義
8) 技術平臺的遷移與升級計劃
9) 技術平臺與產品的交付與測試配合
10) 模板講解：技術平臺的決策分析報告
11) 案例分析：某網絡設備公司的平臺介紹
12) 案例分析：某食品產品的平臺介紹
3. 多項目管理八重點之：產品規劃
1) 支撐產品規劃的核心方法工具介紹（SWOT、$APPELAS、利潤區、保齡球道、五力模型分析、價值鏈分析、波士頓矩陣、……）
2) 路標規劃的輸出是什麼？（平臺開發計劃、產品開發計劃、技術研究計劃、資源計劃）
3) 產品路標規劃過程解析
4) 產品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定製）
5) 產品戰略與路標規劃決策評審
ü 決策機制（決策團隊、運作模式、支撐機制）
ü 決策標準（評審關鍵要素）
五、 研發多項目管理之：資源+ 管道 + 報告
1. 多項目管理八重點之：資源計劃、管道管理
1) 研發資源管理的三層級
ü 資源歷史使用狀態展現
ü 資源短期負荷狀態分析（滿足單項目管理需求）
ü 中長期資源規劃（滿足多項目資源管理需求）
2) 研發資源管理的重點（人員、關鍵設備）
3) 2個基礎工作：
ü 員工任職資格體系構建
ü 員工技能數據信息庫
4) 單項目中長期資源計劃制定
5) 研發各個職能部門中長期資源計劃制定
6) 資源管道載量分析與調整
ü 管道載量線
ü 項目整體進度表
ü 項目中長資源計劃
ü 部門中長資源計劃
ü 案例講解：某公司的管道載量分析報告
7) 資源計劃的跟蹤、管道載量的動態監控
2. 多項目管理八重點之：組合報告
1) 多項目管理常用監控手段
ü 項目狀態轉移圖
ü 組織能力基線控制圖
ü 進度監控一覽表
ü 資源管道動態載量圖
ü 跨項目變更管理
ü 跨項目需求分解與分配跟蹤
ü 技術評審實現技術協同
2) 多項目組合報告
ü 責任主體：PM、POP、PMO
ü 案例講解：某高科技公司實際多項目狀態組合報告
六、 研發多項目管理之：四大基本支撐
1. 項目計劃
1) WBS、OBS
2) 計劃分層
ü 里程碑計劃
ü 項目執行計劃
ü 個人任務
3) 情景化知識管理在研發項目管理中的應用
2. 度量分析
1) 度量的基本概念（定義、作用和目的、度量與測量、駕駛窗、度量模型、……）
2) 常見的度量項（過程度量、交付度量、四個基本度量項、……）
3) 度量管理過程
4) 度量流程、涉及角色介紹
5) 過程能力基線（PCB）（開發能力、成熟度、…….）
6) 過程資產庫（PAL）
7) 度量分析工具
ü Rayleigh曲線、控制圖、魚骨圖、直方圖
3. 衝突處理機制
4. 項目控制
1) 風險管理
2) 需求跟蹤
3) 雙重彙報機制（PM、QA）
4) 工作日誌
5) 項目度量數據自動刷新
6) 配置管理的三權分立
7) 項目審計