前言
2012年9月23日晚至24日凌晨，富士康太原工業園區發生羣毆事件。據新華社中國網事援引山西省太原市公安部門稱，大約有2000名員工參與，凌晨三點警方介入後，事件才平息。事件導致40人受傷。
羣毆具體起因，還沒有確切定論，但此次打鬥事件最終能大規模發酵，的確離不了“保安”這個重要角色。
羣毆當晚廠區一景
其實，稍微留心就能發現，在多次涉及富士康的公共事件中，都會出現“保安”這個關鍵詞，那麼，“保安”在富士康體制中究竟充當怎樣的角色？
廠區基礎設施因暴亂而被破壞
1996年初，富士康在寶安區當時仍一片荒涼的龍華鎮油松地塊選址，建起了富士康龍華科技園區。這塊面積僅3平方公里的科技園區，目前已有員工30多萬，成爲富士康在國內20餘個城市佈局的最爲重要的基地。
幾乎每個定居在深圳的人都深知富士康對這個城市的重要性：它的產品出口量佔深圳外貿出口的22%，每年爲深圳創造出超過百億元的稅收。按富士康科技集團自己的說法，它力爭成爲深圳建設“國家創新型城市”的主力推手。
作爲世界最大的電子產業專業製造商，富士康早已成爲中國出口導向型企業的榜樣，成爲中國經濟發展模式的一個縮影。然而，自2010年1月到8月接連發生的跳樓事件，促使全社會開始反思富士康的發展模式，媒體紛紛指出富士康的工廠制度是“軍事化”、“非人性化”、“鐵血管理”。
作爲“超級世界工廠”，富士康的管理方式是我國出口加工業勞動體制的集中表現。富士康勞動體制是以高強度生產、低工資和低消費、暴力規訓體制、缺乏民主的溝通制度爲特徵的工廠管理方式，其目的是縮減成本和增加效益。
“富士康城”唯一通行證：層層設防的門卡
一張貼有員工照片、印有編號的胸牌(門卡)成爲識別員工身份及相關信息的唯一憑證：吃飯、進入部門或宿舍、上下班時間甚至加班時間的記錄，都記錄在這張胸卡上。它捕捉了該員工一天內的工作或生活的信息。
不同部門員工的胸卡有着不同的權限。一個部門的員工，只能進出園區內的公共區域(如食堂)，以及與自己工作相關的特定區域。
除了進出大門的門口設有保安外，富士康還會在重要的崗線設置保安人員及讀卡設備。據富士康內部員工介紹，有的部門設有四線門崗甚至五線門崗，每進入一個遞進區域，就要刷卡一次。
除了員工，富士康每天還有大量的來訪客戶、供應商、應聘人員及車輛。這些人必須在特定的門崗，按照嚴格而複雜的流程，申請入廠的特定“通行證”，並接受保安及警勤人員的監督甚至搜查。負責任的保安人員有時候甚至會跳上車輛，仔細盤問檢查車上的人員。
“強勢保安”是重要支撐 ：高度服從、封閉運轉的泛軍事化管理
富士康是典型的泰勒制血汗工廠，泰勒制是指利用科學管理，所謂科學，就是去除人性，把人機器化，每個動作都靠精確計算來量化，人和流水線融爲一體，以達到工人被利用的最大化。除此之外，從工人應得的工資數額中扣除一部分設立“津貼”、“獎金”等名目誘使工人超時或超量勞動。這樣的體制，以高強度生產、暴力規訓、分化工人爲特徵，強調的是高度服從，把員工集中在封閉區域內內，進行泛軍事化管理，以便最大程度提高生產效率。
“千萬別小看保安，他甚至掌握着你的生殺大權，他可以開除你。”
“在富士康，有三種人不能得罪。”新晉的員工總能從相熟的老鄉或學長那裏得到一個生存祕笈，“老大、保安和人資。”
“老大”是指員工的直接主管，如：在流水線上工作的基層員工的線長、組長等基層管理者，他(她)掌管着員工是否經常捱罵或者能否被公正對待；“人資”是人力資源部(處)的簡稱，它掌管着員工的考勤，如請假能否被批准，往往最終的決定權屬於人資的人員。
在富士康的正規場合及書面用語中，“保安”會被描述成“警勤人員”。這是一支直屬於富士康總裁郭臺銘以及另一副總裁的獨立力量。它不受其他部門的制約或管控。在外界眼中，富士康企業管理的一大特色就是其“半軍事化管理”。從某種意義上說，維繫這種威權力量的，正是這支作風強悍的保安力量。行伍出身的“執行力大帥”郭臺銘一手創建的富士康集團，帶有明顯的郭氏風格，強調紀律、秩序，被***到整個公司文化的血液中。
一位在IDPBG上班的員工介紹，該事業羣是蘋果公司的全球唯一代工工廠，這個事業羣的車間被人們通俗地稱爲“無鐵車間”：員工進出車間都要經過異常嚴格的安檢，不僅連一元硬幣也不能帶進去，甚至連女員工也不能穿含有鐵質的內衣。
被視爲開啓富士康“跳樓門”的是孫丹勇，從哈爾濱工業大學畢業後進入富士康，2009年9月，IDPBG的孫丹勇因爲交其保管的一部蘋果iPhone第四代N90產品樣機失蹤，而遭到公司內部調查。最後，孫丹勇從12樓縱身跳下，以證清白。自殺前，孫丹勇向好友透露，曾遭保安的毆打。
“富士康有個暴力機構，就跟國家一樣，有軍隊有警察。”
“暴力機構”指的就是富士康龐大的保安系統。僅在富士康龍華園區，就有超過1000名保安在維持內部秩序。保安系統是富士康管理制度的執行者，同時也是富士康帝國強有力的統治工具。
在工人中間，“保安打人”的事件時有發生。崑山富士康工廠的一名工人說，富士康的保安很特別，真正的保安應該是保護工人的安全，但富士康的保安卻是被派來打工人。調查數據顯示，16.4%的工人反映曾有過被保安或管理人員體罰的經歷。辱罵、毆打等暴力方式也是工廠用以規訓工人的手段。
“保安看到你不爽就上去給你兩耳光，是很常見的事。”一名崑山富士康的員工描述了自己的見聞：“有一次一個員工不小心踩了一下草坪，兩個保安就找他，還用上了電棒電他，用腳踹，最後和那個人要了兩包煙才結束。”一名觀瀾廠區的女工說：“保安只要確定你是個偷產品的，不會問什麼，就先打，然後問完了，再送到公安局。反正進了保安科就是會被打。”富士康觀瀾園區的一名工人一針見血地指出：“這裏哪裏是法制社會，就是武力社會、暴力社會！”
“人民警察都進不了郭臺銘的紫禁城”。在富士康帝國中，保安扮演了政府警察的角色。如果工人用工廠內的電話撥打110報警，電話會自動轉接到了公司安全部門；如果富士康廠區中發生違法事件，警察都不能進入廠區，工人只能找保安解決問題。但事實上，保安不會處理與公司利益無關的事情，更不會保障工人的安全與權益。一名太原富士康的工人如是說：“保安只監管員工，像過個紅綠燈，你沒有走斑馬線保安會罵你一頓，但是如果我穿着工衣在公司門前被一幫小混混打，保安都不會管的。”
一名富士康的工人說：“保安的後臺就是老闆啊！”確實如此，安保制度背後是以老闆爲代表的強大的公司權力。安保制度象徵着富士康對工人的暴力統治、對工人尊嚴和權益的粗暴踐踏。
進廠經歷：“感覺自己是被出賣的”
在應聘普工時，工人要經過形體檢查、體檢、證件查驗、筆試或測評、分發部門等進廠程序。通過這些步驟，富士康希望能挑選最適合流水線快速靈活生產需要的工人。其中，應聘者的年齡和身體靈活度是決定能否入廠的關鍵。一名進廠打工的大學生描述了進廠時的感受：
“從第一次到富士康體檢、面試起，就已經覺得富士康是沒有把人當人看的。記得富士康招募人員剛剛見到我們時，給過一個重要的‘見面禮’，就是要求大家把東西都放下，伸出胳膊，張開五指，由他們正着反着、前前後後地檢查一番，有的人還被要求做一些簡單的伸縮動作，看是否能自如活動；外科體檢的時候，他們還挨個地查看工人的胸部、腹部及背部是否有傷疤，並要求大家在量身高時大聲地自報姓名，以證明自己不聾也不啞。當時就有種感覺，彷彿自己是正要被出賣的奴隸，主人家正在挑揀哪些是健壯有力的，值得他用買兩匹馬的錢來購買，哪些是連做奴隸的資格都沒有的。”
投訴與求助“內部優先”
事實上，富士康可以算是一個封閉的獨立王國。在富士康有內外兩個獨立的系統。例如：火警、匪警、派出所、醫療急救、安全生產等公共服務部門的電話，富士康一般均會分爲“內線電話”與“外線電話”。
“有一天晚上，我撥打110求助。接電話的竟是我們公司內部的安保人員。這令我大爲吃驚。”富士康的一位前員工說。後來，她才知道，不僅富士康鼓勵員工及管理者使用集團內部的手機“短號”(5位數字，相互間通話免費，但外面的人無法撥打)，而且110報警求助等公共服務電話也是“內部先受理”。
從這個意義上來說，富士通要維繫這套體系的有效運轉，一個前提就是要賦予內部機構以某些類似政府的職能，最重要的一環當然就是要維繫某種“強力”的存在，富士康的保安們就承擔了類似的功能。
規訓與懲罰的勞動集中營
除了設立一套勞動體制，富士康還必須造就符合要求的新型勞動者。如前所述，富士康對工人的改造主要是通過強制方式實現的：通過嚴格的車間紀律、門禁制度、安保制度和軍事化管理，使得工人適應富士康勞動體制的生產和生活。“屌人”和“打人”是暴力規訓方式的顯著體現。工人在車間裏有線長、組長的控制，在工廠裏有保安和義警的監視，回到宿舍還要受到宿管的管理，全方位的電子眼更是實現了對工人的實時監控。任何對工廠制度的違反和反抗，都會遭到富士康嚴厲的懲罰。
除了使用軍事化的管理方法對工人的行爲進行規訓，思想規訓的方法也常被採用，試圖使工人認同富士康的管理方式，從而主動、積極地參與到勞動中。生產車間裏貼的各類標語是這一方法的顯著體現。。“吃苦是財富之基，實踐是成才之路”、“努力，努力，再努力”等等。在通往生產車間的樓梯上，每一級臺階都貼上了郭臺銘語錄。甚至在員工的晉升考試中，一些考試題目都是默寫郭臺銘語錄。同樣在富士康的《員工手冊》的開篇，也充滿着對新員工的鼓舞之詞——“衝刺美好夢想，追求絢麗人生”，“在這裏，您將得到知識的拓展、經驗的積累和智慧的錘鍊；您的夢想，將從這裏延伸到未來。”富士康打造的這套話語，其本質仍然是爲了服務於生產的需要，讓工人的思想服從於它的管理體系，讓工人們心甘情願爲之賣力工作。此外，富士康塑造了郭臺銘“神”的形象，他象徵着白手起家，通過勤勞和努力打拼成爲人上人的神話。郭臺銘每天工作16小時、艱苦創業的故事在工廠裏廣爲流傳，“總裁語錄”更是每位工人必須學習的內容。富士康努力把郭臺銘造就爲每名打工者崇拜和效仿的偶像，從而促使他們更加勤奮、節儉，更加主動地被富士康壓榨這些對員工思想的規訓工程，無疑也是爲其勞動體制正名和合理化的過程。
加班變成義務？！剋扣工人的加班費。由於產量指標過高，一些工人在10小時內難以完成生產任務，於是富士康要求這些工人“義務加班”。“義務加班”時間不計入工人的工作時間，沒有任何報酬。
產量指標制定不合理，生產量不斷增加。“定額一直在變，今天完成了，明天加產量，明天完成了，後天繼續加，直到完成不了。走廊牆上的產量明細中，實際安排產量總是會高於計劃產量。”
泰勒制與福特製管理 ：“把人當機器，活着沒意思”
富士康採用泰勒制的科學管理和福特製的流水線管理方法，對生產過程進行嚴密控制：通過對各個工序的拆解、簡化和規範，使得工人的勞動熟練程度提高，勞動強度增大，勞動生產率提高；採用流水線組織生產，使得工人完全隸屬於流水線的生產節奏，爲提高生產效率完全喪失了對自身的控制。富士康生產製度的安排把工人變成了一個生產工具。在“產能至上”的口號下，工人的價值和尊嚴被忽視了，他們的全部身心被迫以生產爲中心運轉，但是這種生產過程並不能賦予工人勞動的意義和滿足。
富士康的管理哲學就是“把整個企業的流程拆解開來，找出關鍵點，進行簡化，制定規範和標準，貫徹執行，以最少的資源實現更大的效益 ”。郭臺銘認爲，每一件事、每一個流程都可以拆解。他要求把控制作業系統設計成像“傻瓜相機”一樣，確保每個工人不需要專門知識和專門訓練便能進行標準化的操作。富士康集團極其重視“IE”（工業工程管理學），富士康的內部人士也戲稱“IE無所不在，IE無所不能”。這種“IE術”體現在流水線上，即把工人的全部操作、一直到最細小的動作，都加以概念化、設計、測量，使之適合流水線標準作業。因此，所有的員工都被作爲一個標準化的“零件”整合到生產體系中。工人們不需要思考，只需嚴格地執行管理部門的指示，機械地重複幾個簡單的操作。
層層壓力型體制：“人訓話管理”而非“人性化管理”
富士康建立了大致分爲三層的金字塔形管理結構：中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施；中層幹部以及研發的業務骨幹，主要承擔任務的分發、細節的制定與實施；工人位於金字塔的最底層，受到嚴格的管理和監控，被要求快速完成相應工作並保證很高的良品率[1]。在金字塔形的管理結構下，一方面工人面對的都是基層管理人員，中上層管理人員對工人的壓迫被遮蔽，因此衝突和矛盾被凸現在金字塔的底層；另一方面，富士康通過對員工的等級劃分，造成了員工間的分化，阻止了不同層級間員工的溝通和交流。
生產指標、品質規範、保密要求一層層下達，最後都落在了位於金字塔底層的一線工人身上。僅僅在車間層面的生態鏈中，普工就受到全技員、線長、組長、課長、主管等幹部的層層管理。在富士康的金字塔管理模式下，衝突和矛盾往往集中在底層的管理人員和工人之間。
除此以外，富士康對不同等級的員工採取截然不同的管理措施，導致不同層級壁壘分明，員級和師級的區分十分清楚。不同等級的員工不僅在權力和物質待遇方面存在巨大差異，甚至連着裝和通行道路都被嚴格規定。
在富士康，一線工人的晉升空間狹窄。此外，晉升過程缺乏工人的民主參與，上級管理人員壟斷了晉升的決定權，而工人被排斥在決策機制之外。
在富士康，工會組織很難代表工人發聲，不能真正保障工人的權益；另一方面，工人又難以形成自己的組織，不能聯合起來保護自身的合法權益。因此，工人孤立的個體在強勢的管理層面前只能處於弱勢。
無所不在的保密制度
新入職的員工須和公司簽訂知識產權保密協定，甚至連自己的薪資水平也要保密。
走進富士康園區，陌生人通常會變得手足無措。龍華廠區3平方公里的園區沒有一個平面示意圖。園區被劃爲10個區域，每個區域用英文字母如“A區”“B區”來命名。每幢大樓(包括辦公場所與生產場所)都以諸如“G5”這樣“英文字母+數字”的抽象符號來表示。員工通常只清楚自己工作及住宿的區域，對於其他部門的工作、住宿區域並不瞭解。
富士康各公司也多是以英語縮寫字母來命名的。據瞭解，目前富士康約有10多個事業羣(事業羣是富士康自己創設的概念，每個事業羣是不同的法人，近似於通常所說的“子公司”)，其中9個事業羣的名字是英文縮寫命名，如PCEBG、CMMSG、CCPBG、CNSBG、IDPBG、SHZBG、WLBG、NWIWG、TMSBG等。而每個事業羣下面還細分爲多個部門，部門也是用英文縮寫字母來命名。
一位曾在富士康工作過兩年、現已離職的員工，僅能對自己所在的事業羣及部門的名稱作出準確解釋，而無法“翻譯”其他事業羣及部門的含義。在他看來，富士康之所以用艱澀難懂、令外人費解的英文縮寫來命名各個部門，一方面是正規化，與國際接軌；另一方面，是使外界的人及其潛在的競爭對手難以迅速打探到各事業羣及其部門的含義及所負責的領域，“相當於提高了保密的門檻。”
“保密”是一把隨時懸在基層員工頭頂上的達摩克利斯之劍。員工入職須和公司簽訂知識產權保密協定，甚至連自己的薪資水平也要保密。遇到有人泄密薪資的，則要“主動檢舉並積極配合調查”。稍有違反，則被認爲“泄露公司機密”而除名。
每位員工必須在日常生活及工作中要有極強的保密意識。譬如，在廠區、宿舍內不能隨意收發電子郵件；若要收發，需逐級申報至最高層，經批准後，纔可開通權限，而每日收發的郵件數量也會有嚴格的限制。此外，員工不能私自接受媒體的採訪，否則會受到處分。
人與人之間的冷漠有時候也可能爲保密所利用。富士康內許多普工的宿舍裏，同住在一起的舍友，彼此連姓名也叫不出。他們各自生活在自己的世界裏。員工們解釋，雖同住一個宿舍，但有人上白班，有人上夜班，每個人都分屬於不同的事業羣，彼此的生活沒有交集。而且，這裏的流動性很大，有的人走了，空出的牀鋪會被另一個“新來的”所佔據。
生活在抽象符號宿舍與廠房的富士康員工們，上班面對的是冰冷的機器，下班面對的是熟悉的陌生人。廠房—食堂—宿舍，周而復始單調的生活，看到的別人就像自己，疲憊、勞累，滿眼的乏味。
弱化工人之間的聯繫
無論是在生產車間安排還是宿舍分配上，富士康都採取了一種隨機分配的方式，從而弱化了工人之間的社會關係網絡。而與此同時，作爲代表工人利益的合法性組織——工會，其角色也被大大弱化。在富士康，工會並不能代表工人與資方進行集體協商，資方與勞方之間最主要的溝通方式是“員工關愛中心”——一個電話熱線而已。這導致了單個的工人與強勢的資方形成了極不平衡的勞資關係，工人無法就工資、工時、勞動過程等切身利益問題與資方進行談判、協商。而富士康採取層層壓力型管理方式，各層之間缺乏民主溝通，導致工人缺乏對工廠管理的參與，工人的訴求很難被採納。在富士康的勞動體制中，工人既是最主要的利潤創造者，又是最無力和無聲的原子化個體。
工人無法順利辭職：特別複雜的離職手續
由於勞動強度大、工作單調枯燥、管理風格粗暴等原因，富士康每天都會有大量的工人選擇離開，然而辭職出廠同樣是一個阻礙重重的過程。
在富士康，工人辭職必須提前一個月申請。辭職首先要獲得線長同意，拿到離職單，然後需要線長、副組長、組長、主管、課長、經理等管理人員簽名同意；然後需要拿着離職單，在同宿舍工人的證明下，在宿舍管理處辦理遷出宿舍證明和行李放行單，上交工衣、工卡；最後在人事科解除勞動合同，接受保安的檢查。在離職單沒有被批准之前，必須正常工作；如果辭工期間不上班就按自動離職處理，工資不予結清。在整個複雜的程序中，只要任何一個環節出現錯誤，工人就不能順利辭職。
在龍華富士康工業園，工人辭職需要15名管理者簽字同意，“我們都不知道該去找誰去哪裏找，所以大多數人都不能按廠裏規定的辭職程序走。”此外，生產線上每月都有一定的“辭職指標”，規定該月該線允許工人辭職的名額。一名崑山富士康的工人說：“我們那裏每個月允許1個人辭職，現在辭職的已經排到了10月份。”如果辭職工人的人數超過了限額，線長就會阻止工人辭職，故意給工人的辭職製造障礙。
一名富士康工人描述了自己的辭職經歷：“我已經遞交了辭職信，但是線長說不給跑單（籤離職單），說自己厲害自己去跑去，我就去找了組長，但是組長讓去找副組長和線長，就這麼來回踢皮球。我一氣之下就直接拿給了課長，讓課長在上面簽字，但是課長說先放在那裏，等到時候通知我，我問過多長時間，課長說到時候再說。我也不知道到底要過多久。”等我們調查結束時，這名工人仍然還在申請辭職。
通過調研我們發現，大量的工人很難順利走完富士康的辭職程序，不是因爲辭職程序過於繁瑣和漫長，就是因爲在辭職過程中遭遇種種人爲設置的障礙，只能選擇自動離職。然而富士康通常每月12-15號纔會發放上月工資，如果工人自動離職就不能得到半個多月的工資。對於富士康而言，這無疑是一筆巨大的利潤。每年僅憑這一項，富士康就能無償佔有了上萬名工人的勞動。
工人只能是生產者而不是消費者者：在利潤分配與消費體系之外
富士康的工人每天都在創造巨大的財富，但他們卻被排斥在利潤分配環節之外——無論他們的生產率有多高，他們的工資都只會維持在低水平，不能分享企業利潤。與西方社會的福特製不同，工人的消費被嚴格限制。富士康工人被設定爲產品的生產者，而不是產品的消費者——工人一個月的全部工資都買不起一部iPhone。工人的工資只夠維持個人在城市中的生存，而無力負擔起家庭生活。從表面上看，富士康爲工人提供了免費宿舍，但是其實質在於降低用工成本，便於生產管理，儘可能榨取工人的勞動價值。
總之，調研組認爲富士康的勞動體制是一套複雜的工廠管理制度，包括了對工人工作、生活的全方位控制、對工人身體和思想的規訓、弱化工人之間的聯繫使之成爲原子化的個體等。整套管理制度達到了財富創造的最大化，但卻是以犧牲工人的尊嚴爲代價的，其本質是對工人的嚴重異化與剝削。
