文章來源於轉載，如作者有版權疑問，可聯繫[email protected]，我將盡快給予刪除。
1.4 “新”客戶爲王
一切，還是要從楊白勞說起。
以前，客戶就是楊白勞，裝個電話都要排隊很多月，手裏要有領導的條子、兜裏要有出類拔萃的票子，不就是爲了溝通嘛。但是，市場的成熟，讓語音通信的價格暴降，這種暴降從語音到數據，從固網到移動，爲什麼？不稀缺了。有競爭的原因，也有技術成熟的原因。所以，80年代彩電就是高科技，90年代PC就是高科技，2000年後電信設備還算高科技，但是，那些都是帶-ed了，如今，還有人把中興、華爲叫做高科技的話，多少有些名不副實。
所以，楊白勞們，也就是我們這些P民們，在供給過剩的情況下，總體上還是議價能力提高了。因此，什麼買手機送話費，什麼掃街式促銷，什麼校園卡、全球通，通通不具有吸引力了，所有這些吸引力都不如一個IP4。您還別不服，以前用不算高的價格買了聯通、移動促銷的手機，哪怕是促銷的，也少不得罵你幾句壟斷；現在高價買了蘋果、黑莓、芒果， 你說他笨蛋，其實是自己腦殘。
因爲，你得與時俱進，祖宗之法必須變啊。
因此，電信這個產業，就其傳統意義的定義而言，已經走向了終結。你要麼重新定義這個產業，把圈子做大，開疆拓土；要麼坐以待斃，坐吃山空，等着人家快刀切香腸一樣，逐步***你的領地——天命。
在這種情況下，電信運營商的出路，或者說電信業的出路，無非是兩條：
橫向發展，不僅僅是“通信運營商”，提供信息傳送能力，還提供信息存儲能力，做“存儲運營商”，也提供信息技術能力，做“服務器運營商”，甚至成爲“信息加工運營商”、“信息消費運營商”——這是橫向多元化。
縱向發展，就是將自己的服務和客戶重新橋接，在客戶的新應用中佔得主導地位。要麼要把你的收費站遷移，甚至比互聯網企業更接近客戶，你才能控制客戶；要麼，你要甄別那些互聯網企業，能夠使用足夠的手段，抽取它更大的租金，憑什麼P2P用戶也按月租收費啊——這是縱向一體化。
但是，不管是哪個維度來說，都應該是“客戶爲王”，一種是拓展新的客戶，一種是更加接近、掌控客戶。至於E,H,A,N,Z所鼓吹的電信設備雲化之類，充其量只能是降低成本之舉，對自己也是七傷拳，改變不了行業前景，只能改變互相之間的份額分配。
走哪條路是正確的？還是兩條路都去走？這是個問題。
淺見認爲，這是重大的轉型，是戰略模型，既要考慮運營商的“能力模型”，更要考慮，目標市場的“能力需求模型”，二者匹配度越高，那麼實現的可能性也就越大。如果匹配度都不算很高的話，則需要運營商、設備商、以及整個產業鏈的人，能夠“二次創業”，以自己和人力優勢，開拓全新的市場；如果能力不夠、二次創業的戰略也沒有，還可以做個財務投資者，在這些行業裏廣泛下注，該收購的收購，收購不了的儘量收購其對手——這是爲未來布子，或許將來也能撈到點油水……如果，這3個方向都不選，那麼，打開電視慢慢看《夕陽紅》吧。
因此，在決定走哪條路、怎麼走之前，更重要的是，先判斷自己的能力模型和目標市場的能力模型，二者是否匹配。
以前，客戶就是楊白勞，裝個電話都要排隊很多月，手裏要有領導的條子、兜裏要有出類拔萃的票子，不就是爲了溝通嘛。但是，市場的成熟，讓語音通信的價格暴降，這種暴降從語音到數據，從固網到移動，爲什麼？不稀缺了。有競爭的原因，也有技術成熟的原因。所以，80年代彩電就是高科技，90年代PC就是高科技，2000年後電信設備還算高科技，但是，那些都是帶-ed了，如今，還有人把中興、華爲叫做高科技的話，多少有些名不副實。
所以，楊白勞們，也就是我們這些P民們，在供給過剩的情況下，總體上還是議價能力提高了。因此，什麼買手機送話費，什麼掃街式促銷，什麼校園卡、全球通，通通不具有吸引力了，所有這些吸引力都不如一個IP4。您還別不服，以前用不算高的價格買了聯通、移動促銷的手機，哪怕是促銷的，也少不得罵你幾句壟斷；現在高價買了蘋果、黑莓、芒果， 你說他笨蛋，其實是自己腦殘。
因爲，你得與時俱進，祖宗之法必須變啊。
因此，電信這個產業，就其傳統意義的定義而言，已經走向了終結。你要麼重新定義這個產業，把圈子做大，開疆拓土；要麼坐以待斃，坐吃山空，等着人家快刀切香腸一樣，逐步***你的領地——天命。
在這種情況下，電信運營商的出路，或者說電信業的出路，無非是兩條：
橫向發展，不僅僅是“通信運營商”，提供信息傳送能力，還提供信息存儲能力，做“存儲運營商”，也提供信息技術能力，做“服務器運營商”，甚至成爲“信息加工運營商”、“信息消費運營商”——這是橫向多元化。
縱向發展，就是將自己的服務和客戶重新橋接，在客戶的新應用中佔得主導地位。要麼要把你的收費站遷移，甚至比互聯網企業更接近客戶，你才能控制客戶；要麼，你要甄別那些互聯網企業，能夠使用足夠的手段，抽取它更大的租金，憑什麼P2P用戶也按月租收費啊——這是縱向一體化。
但是，不管是哪個維度來說，都應該是“客戶爲王”，一種是拓展新的客戶，一種是更加接近、掌控客戶。至於E,H,A,N,Z所鼓吹的電信設備雲化之類，充其量只能是降低成本之舉，對自己也是七傷拳，改變不了行業前景，只能改變互相之間的份額分配。
走哪條路是正確的？還是兩條路都去走？這是個問題。
淺見認爲，這是重大的轉型，是戰略模型，既要考慮運營商的“能力模型”，更要考慮，目標市場的“能力需求模型”，二者匹配度越高，那麼實現的可能性也就越大。如果匹配度都不算很高的話，則需要運營商、設備商、以及整個產業鏈的人，能夠“二次創業”，以自己和人力優勢，開拓全新的市場；如果能力不夠、二次創業的戰略也沒有，還可以做個財務投資者，在這些行業裏廣泛下注，該收購的收購，收購不了的儘量收購其對手——這是爲未來布子，或許將來也能撈到點油水……如果，這3個方向都不選，那麼，打開電視慢慢看《夕陽紅》吧。
因此，在決定走哪條路、怎麼走之前，更重要的是，先判斷自己的能力模型和目標市場的能力模型，二者是否匹配。