我們談信息化，我們把現實世界的用一種更標準的格式解讀，讓無數個對象以標準的數據形式記錄下來，以更標準規律的方式運作，通過程序通過網絡，讓這些業務流成爲一個個微小數據包，穿行於信息設備之間，於是信息化讓無數個信息本身的管理更簡單了，只需要維護成百上千個服務器與網絡設備，就可以保障業務的正常運行，這個階段只是業務本身的信息化，我們把業務通過技術抽象爲數量極度縮減的IT處理單元，但當業務量非常龐大時，即便是經過這個信息化的過程，IT處理單元的數量級仍然非常可觀，動而數以萬計，此時IT本身的管理也越發成爲一個問題，於是第二階段，我們開始對IT本身進行信息化，即IT中的IT，這是一個信息化工程，在此之上的是一整套的管理邏輯，也就是我們現在說的IT服務管理，無可否認，我們站在一個很重要的人類轉折點，一切更加“軟”，人類社會全面的向服務轉型，我們聽到的第三產業，即產業結構調整，或政府向服務轉型，再或者90年代的IBM向服務轉型，與現在的雲計算，這一切都預示着服務化，基於IT視角的IT服務，與基於業務視角的業務服務，也都是隻這一歷史轉折點的事情，對於IT服務管理與業務服務管理，我一直懷疑有多少人真正理解其真正的內涵，我們周圍充滿了背誦者與轉述者，他們可以滿口說很多名詞，事件管理、變更管理、能力管理、雲計算、虛擬化，但當他們說這些名詞時，許多人內心並沒有真正理解什麼是事件，什麼是能力，什麼雲，那對他們來說只是一個名詞，一個詞的發音與它的意思以及人們聽到它的反應是不同的，這是瑜珈經的一句經文。管理說到底是一整套的體系與邏輯，或者說它是一套哲學，在這套哲學的基礎之下，是基本的概念，如果這些概念是不穩固的，那麼這套體系或哲學必須非常脆弱，而且無法複用，容易出現各種扭曲，當我們真正與別人進行大量交流交互時，我們會發現對基本概念的把握是多麼重要，當我們用不同的業務場景去檢驗一個人對基本概念的把握，就會發現原來一些基本概念可以被如何曲解，所以你會非常驚奇的發現一些擁有所謂ITIL服務經理證書的人，可能連一個事件或變更的定義都把握不準。
什麼是BSM（業務服務管理）什麼是ITSM（IT服務管理），到底BSM與ITSM有何區別?，這是我想探討的：
首先需要理解服務這個字眼，服務：服務方不以實物形式提供的活動或作業，以滿足被服務方的需要而讓其因此受益。這是服務的定義，服務是能讓被服務方直接享受的結果，而不是作業過程，它有成本因素與質量因素的。而業務呢，定義什麼叫業務不能站在IT的視角，因爲從IT的視角，非IT的一切都是業務，而要站在企業整體的視角去思考什麼是業務，因爲非IT的不一定是業務，IT的並不一定不是業務，業務是組織之所以存在的原因，業務是組織對外交易而產生經濟收益或價值的實體，業務就是組織的生意（Business）,對一個汽車製造商而言，汽車銷售、備件銷售、維護服務、二手車置換等是業務 ,對一個銀行而言，吸納存款、信用放貸、基金投資等等是業務 ,對一個海關而言，物資出入境監查、關稅徵收、查緝走私等等是業務，總而言之，業務是組織的第一目的，站在經營者的角度會更容易理解它。
本質上，服務的存在是爲了讓業務更有效率，更有保障，所以一個組織的總體運營如果要做二元的切分，構成可以分爲業務，再加上爲支撐業務的服務，這兩者構成一個組織的所有活動。對廣義的業務服務而言，IT服務只是業務服務的一種，餐飲服務、物業服務也有可能是是業務服務。 對不同的公司而言，同樣一類事務，可能對其定義是不一樣的，比如對一家製造業而言，郵箱系統只是一個IT服務，但對於一個專家提供郵件服務的軟件公司而言，這可能是一項業務。 所以對服務的定義是動態的，因人的視角而異，而業務則是多層的，一個汽車銷售業務背後可能有采購業務、生產製造、庫存管理、渠道管理等多個子業務來支撐這一個主業務。一個服務必然會有一個服務方與被服務方，由於服務的交集，所以有時會一個服務的服務方可能是另一個服務的被服務方，所以同一羣體可能兼容不同的角色。如果在這個關係中再納入IT的視角，則更加複雜，比較弔詭的是，當一個以IT服務爲主業的公司來實施業務服務管理時，此時IT服務本身則直接成爲其業務，這就是爲什麼當新浪、騰訊、華爲們實施ITIL或BSM時容易碰到的一個概念的認知誤區，因爲大家的思維方式一直是IT與業務的二元對立，這種思維方式在傳統的組織中問題還不大，一旦是IT企業，則非常困難去定義什麼是業務，因爲一旦定義業務之後，似乎沒有IT服務的任何定義空間了。
用一個不極端的思考去描述的話，BSM包含ITSM，二者只是在高階的層面有所不同，比如服務目錄，其其它層面是完全相融的，BSM的並不是要建立一個全新的管理哲學，只是提供了一個另外一種更全面的視角，在這種視角之下，IT服務更容易與組織的戰略合一，更容易爲業務所用，所以BSM是向下兼容ITSM的。視角層面如果說的更有層次一些，其實有三種：
面向IT：在這個層面的主要字眼是“運維”，它會基於IT組件確定作業目錄，侷限於IT對象內部，只關注現狀的維持，不關注整體IT的情況，IT專業職能部門的力量主導一切，作業手冊是核心。
面向服務：在這個層面主要字眼是“服務”，它基於服務確定服務目錄，關注系統級運維，以業務提出的需求被動式調整，不關注整體業務的情況，流程規範成爲核心。
面向業務：在這個層面主要字眼是“業務”，基於業務確定服務目錄，關注整體企業運營，定義出一個組織真正的核心競爭力，將IT戰略與業務戰略實現對接， IT與業務的動態影響關係得以體現與管理，此時將高度依賴動態組織力量，體系將成爲核心。
需要說明的是面向業務並不意味着否定面向服務與面向IT，而是層層向下兼容的關係，它的實現依賴於前兩者，中國目前的現狀是面向IT的，我認爲中國目前還沒有真正意義上的IT服務管理，更不用說業務服務管理了，但我相信業務服務管理最終會來到，因爲全球進入了微利時代，IT投資的保值越發重要，而IT開支佔營收比例越來越大後，技術發展並沒有帶來財務優勢，而且IT開支需要動態的反應在業務層面，以實現更全面的成本分析控制，IT開支需要更精確的分攤到產品或業務中，以制約業務無節制的IT需求或IT的自我膨脹發展，這些更多是基於財務的需要，而另外一個是治理的需要，當IT組織的發展越發獨立化與內向化後，沒有真正的與業務動態調整發展，雖然我們有CMDB去把IT架構這個黑盒子打開，但這只是IT人自己的遊戲，對業務則言，IT一直是一個大黑盒子，業務戰略無法清楚反應在IT發展規劃之中，IT組織採購更先進的產品，更統一的平臺更多是內驅式的，與業務可能豪無關係，IT的人們在自我編織着一個幻象，這是一個由***與BUG組成的世界，我們需要不斷的對抗它們，這種問題在中國由於國企的存在更越發明顯，因爲股東權益嚴重缺位。由於技術的隔閡，IT的績效與考評是不受業務的管理與控制的，每年的可用性或SLA達到多少，那是一個IT自說自話的數據遊戲，還不如客戶滿意度調查來得靠譜。最後一個需要是效率的需要，怎麼讓每一個IT項目實現原先的投資預期，無論是從時間上還是質量上。怎麼讓每一項IT技術真正實現業務的優勢或成本的優勢，每一名IT人員怎麼實現最大效能化，怎麼去讓每一名業務人員享受到真正高效的便捷服務。
我不認爲企業的IT組織可以推動真正的BSM，因爲這不是CIO們的權力所能企及的，真正要實現BSM，其實是一種組織戰略，而不是IT戰略，雖然由於IT的發展，IT會越來重要佔據着組織的位置，但BSM真正要做的其實是業務的梳理，而不是IT的構理，因爲實施BSM，第一步必然是定義業務，這個定義的過程絕對超過CMDB的模型定義的複雜度，要做到完全窮盡、相互獨立絕非易事，它會影響到整個組織的管理體系，包括財務管理與組織結構，IT的管理體系與業務的管理體系真正合爲一體，此時組織的形態更加有機而整體，每一個業務的所有資源、過程、收益、成本、狀態均是清晰的。這一個過程的複雜度絕對一兩年可以實現的，它不僅需要聰明睿智的大腦，還需有強大的行政權力，更需要先進的IT平臺，從根本上講，它是一個管理工程而不是技術工程，這不是IT部門可以玩得轉的東西，因爲它觸動的部份是IT們從來不擅長過的部份。當然你願意實施ITIL然後掛一個BSM的帽子而是另外一回事了。
BSM最終將一個組織的業務拆解成多層的子業務結構，我估計子業務的顆粒度不會小於系統級，因爲系統這個單位將是絕佳的橋接業務與IT的點，同時又很好呼應了那句“軟件即服務”，一旦我們跨過這個點，就會掉入泥潭。當我們折解業務時，必然會遇到一個困難，即哪一級纔是服務，哪一級纔是業務，即劃定業務與服務的那條線在哪兒，我估計很有可能會迴歸到我之前的觀點，在最終的模型之中，服務仍然是不會存在的，因爲業務之下就是對象，所以很有可能最終可以實現三張圖景，一張是業務藍圖，它展現了一個組織的所有業務構成情況，一張是配置藍圖它展現了一個組織的IT架構的所有對象構成關係全景，最後一張是將業務藍圖與配置藍圖對接起來的全景圖，它動態表達了當前架構的運行情況，並動態計算出當前的業務運行情況，如果更進一步將每一個業務與子業務的信息流（單據）進行定義與記錄分析，一個全新的數據挖掘空間將得以展現，因爲我們現在爲止所說的業務運行情況，僅僅是指支撐業務的架構運行情況與根據其推算出來的業務運行狀態，但這是遠遠不夠的，因爲影響業務運行並不僅僅是IT，還有更多的其它因素，比如供貨延遲，業務的運行情況可以根據其信息流（訂單量、在線用戶數）進行監控，這樣的運行狀態更加精確有意義，根據這個信息流，你還可以幫助業務做很多其它的從未有過的分析與提醒，當然這不是現有的ERP系統能夠實現的，這可能意味着一個全新的架構。
BSM是IT們可以貢獻給業務的一個全新的企業管理理念，它甚至有構建一個全新的統一的企業管理理論的潛力，將業務與IT真正的統攝在一個框架體系中，現在的企業管理理論越發碎片化，戰略管理、人力資源管理、財務管理、績效管理、生產管理、庫存管理、銷售管理，這些理論都是自成一體，形成孤島，而另一方面，信息技術發展對企業管理的影響與衝擊，一直也沒有很好的消化到企業管理理論之中，有好多年除了哈佛商業評論上可以讀到一些企業管理的些許新知外，我基本沒有看到近10年企業管理理論有任何真正的發展，最多隻是炒作一個藍海之類的概念而已，通過信息技術可以很快很紮實的構建一個企業的運營骨架，但太缺乏可以融通業務與IT的人才，或者說體制層面先天割裂了融通的可能，當你真正深入到企業的運營活動中時，你會發現這確實是一個十分不效率的世界。BSM要它發揮應有的價值，不能只在IT範圍內把玩，需要與業務真正進行融合與發展，同時BSM本身的理論還有許多不完整的地方，這種理論的發展可能還不能僅僅停留在哲學思考上，可能需要一個很好的場地去實施與試驗，這樣理論纔有可能真正完善與可操作，我想只需要一次機會，一次真正的機會，就可以形成一整套完整的方法與思考，這需要一個富於遠見與魄力的企業領導者的支持，和一塊合適的田地。
除了死亡，一切只是概率