江南的春雨連綿地帶有些憂鬱的氣質。丁志洪望着窗外，天氣預報說週末將會放晴，氣溫略有 回升。雨要停了，項目還會繼續下去嗎？丁志洪正在負責一個IT服務管理工具的實施。這是二期的項目，一期是做IT服務管理諮詢。雨，讓丁志洪待在辦公室哪 也不想去。他無所事事地想一個問題：項目完成後客戶還會有其他的項目嗎？這個問題是他比較關心的。因爲當客戶諮詢OK，工具落地之後諮詢顧問的價值對於客 戶而言應該算是已使用過的價值了。
“嗡、嗡、嗡”丁志洪的手機一陣顫動。客戶發來的短消息。“讓你 們的銷售和商務聯繫一下，有項目合作。”還有項目？丁志洪開心之餘有些困惑。疑問先壓下，他趕緊聯繫銷售去了解情況。十分鐘後，銷售興奮地打來電話：“他 們準備通過ISO20000認證！”聽到這個消息，丁志洪理解了客戶的用意。IT服務管理諮詢、IT服務管理工具落地再加上ISO20000認證，一條清 晰的服務戰略規劃路線圖浮現在他的眼前。
ICT轉型 用戶體驗是重點
要弄清楚客戶的意圖還是要從他們的業務談起。客戶是一家電信 運營服務商。發展ICT（Informationand Communication Technology）業務成爲綜合信息服務提供商已是共識。目前全球主流電信運營商不同程度地進入了ICT業務領域。ICT業務帶來的不僅是增值機會， 還在於由傳統電信運營商向綜合信息服務提供商轉型的機遇。
“成爲ICT服務領域的領先者”。這樣的話丁志洪在與客戶的訪談 中，在不同的場合裏多次聽到。服務是掛着客戶嘴邊最多的詞，領先是客戶心裏最想的事。客戶在業務發展上提出了兩個領先：市場領先和服務領先。爲了保證這兩 個領先，客戶確定了基於自身業務特點的服務戰略：成爲世界級的ICT運營服務提供商。
“成爲世界級ICT運營服務提供商”是客戶制定的既定戰略，戰略的最終實現需要保證ICT服務得到用戶的認可。因此客戶首先將目光聚焦在用戶身上，關注他 們的服務體驗。ICT服務客戶已經實施了多年，在市場上取得了一些成績，在服務運營中積累了一定經驗。但在進一步的快速發展過程中，客戶也深深感到在實現 客戶價值方面還存在“瓶頸”。距離服務對象的期望還有一些差距。
丁志洪還記得當初參加諮詢項目的時候，客戶的運維主管一再和他談 到用戶的服務體驗。他們遇到的最大問題就是如何將看似虛無的用戶體驗作爲服務工作的重點。服務管理流程可以通過現狀評估、差距分析找到需要改進和解決的問 題並付諸於行動進行優化。但對客戶而言，這麼做並不是請專家顧問來的初衷，也不符合他們對ICT運營服務的通盤戰略考慮。客戶需要的是從服務的角度對現有 的ICT運營服務做更符合未來發展的工作梳理。從服務的角度評估現有服務管理的成熟度，評估現有服務管理流程的成熟度。根據評估的結果進行差距分析並提出 下一步的目標：建立基於用戶體驗點的服務識別、服務支持和服務改進的ICT運營服務支撐模式。
ITIL工具實施 提升用戶體驗
諮詢項目完成丁志洪按照常規的做法理解這個項目到此爲止了。 所以之後他又積極地投入到其他項目中。大概4個月之後客戶再次找到丁志洪要求做ITIL工具的實施。原因很簡單，工具實施就是諮詢結果的落地過程。是讓工 具實施方自己爬樹去打果子，還是讓諮詢放在樹上和樹下的實施方配合摘果子。客戶心裏其實很明白：通過諮詢建立了一套清晰的基於用戶體驗的ICT運營服務管 理流程，但沒有工具提供支持諮詢成果難以見到成效。可由於實施方並未參與諮詢過程，對諮詢的結果是否理解，能否實現都是一個問號。
於是，諮詢方做監理，實施方做開發就成爲工具實施階段的工作模式。丁志洪從項目諮詢的諮詢顧問變成了項目實施的項目經理。工作範圍是“4+1“，即服務檯、事件管理、問題管理、知識庫管理和服務級別管理。
客戶原本是有一套自開發的ICT運營服務受理工具。由於功能單一 該工具的實際應用有很大的侷限。而且按照服務級別要求定時發送服務短信和email都無法在一個系統中實現，工程師往往要在幾個系統中切換才能完成一項服 務告知。空閒的時候這麼切換着處理問題不大，可一旦忙碌起來遺漏或延誤服務告知就會成爲用戶投訴的原因。
應用新的ITIL工具當時在丁志洪看來就是落地諮詢成果。這一點毋庸置疑。但現在從整體的戰略考慮，工具實施要實現的是如何通過服務自動化、服務流程化和 服務標準化來達到服務戰略要求。用戶體驗點可以梳理出來作爲服務的指導，但沒有自動化的工具支持，用所謂的“人工智能”（依靠人工受理解決用戶的問題）是 不足以滿足用戶的需求，更不足以達到提升用戶體驗的要求。
體系搭建 持續改進用戶體驗
ITIL提出了流程化的概念但缺乏流程體系對服務產品的整體 支撐，在服務產品改進、流程改進方面的能力略顯不足。ISO20000是在傳統ISO9000基礎上發展而來的質量管理體系，有着對IT服務管理方面進行 有效控制的能力。丁志洪認爲如果不是親自整體參與了客戶的三個階段項目，那麼他對客戶這次的ISO20000認證的認識也僅停留在拿證和規範服務的層面 上。
綜合之前的項目來分析ISO20000認證背後的動機，丁志洪明 白客戶是想通過體系化的服務產品管理以及PDCA式的持續改進使得服務產品得到體系的有力支持，並實現不斷地優化和改進。這纔是客戶的最終目的。至此，丁 志洪終於明白了客戶的“良苦用心“，三年三大步：第一步是用諮詢優化管理；第二步是用工具固化管理；第三部是用體系認證持續改進管理。於是，一個有計劃、 有步驟地實現“成爲世界級ICT運營服務提供商”的戰略就浮現了出來。在丁志洪看來，原本分散進行的項目因爲客戶服務戰略主線的顯現而變得前後呼應，構成 一體。
用戰略的態度思考和行動
下週丁志洪要去講ITIL v3的課程。ITIL v3開篇是服務戰略（Service Strategy）他一直爲此有些撓頭。戰略無處不在，但正是這種無處不在讓每一個參與其中的人難以有整體的概念，進而不能真正認識到戰略的價值。丁志洪 一直在思考如何向來自一線或中層管理的IT學員講解服務戰略。現在他發現自己找到了一個可以在課堂上講解的案例。
ITIL v3提出了服務戰略、服務設計、服務轉換、服務運營和服務持續改進。其中服務戰略是龍頭，服務設計、服務轉換和服務運營是龍身，服務持續改進則是推動這條 龍閃轉騰挪的龍尾。回顧客戶IT服務管理項目的三步走，丁志洪認爲這不僅讓客戶的ICT運營服務有了清晰的發展軌跡，而且也看到自己的工作之於客戶的戰略 也有着重要意義。
服務戰略在其目標中強調，服務提供者應具備一種能以戰略的態度（Strategic Manner）進行思考和行動的能力。服務戰略中有四個概念很重要。理解了這四個概念就可以用“戰略的態度”來進行思考和行動了。
基於用戶服務體驗點的服務識別、服務支持和服務改進，這正是ITIL v3 Utility思考的“What the customer gets“（客戶需要什麼）。ITIL工具實施應該是屬於Warranty（保證）範疇，考慮的是“How is it delivered“（如何交付滿足客戶需要的服務）。要做到Warranty，需要能力管理（Capacity management）、可用性管理（Availability management）、連續性管理（Continuity management）和信息安全管理（information Security management）等的配合與協作。
在客戶的服務戰略中，丁志洪是作爲服務戰略的能力（Capacity）中的外部人員（People）或者說是專業知識（Knowledge）被虛擬成內部因素考慮進去，作爲評估、提升ICT運營服務的重要能力。
工具有但功能單一表明客戶的ICT運營服務在保證的能力方面存在 缺陷，服務可用性因此也會受到影響。只有通過新ITIL工具的實施來改進，從而提高整體ICT運營服務的可用性，確保用戶體驗的進一步提升，用戶滿意度進 一步提高。而與此同時，新的ITIL工具又將成爲IT Infrastructure（IT基礎架構）作爲資源（Resource）的一部分被重新考慮。
用戰略的態度（Stategic Manner）來分析和理解客戶的項目是丁志洪的意外收穫。講ITIL課程時一直困擾他的服務戰略應該如何講的問題至此也迎刃而解。沒有比這個更好的案例 了。客戶的服務戰略讓我們無比清晰地看清了未來的發展方向以及實現的路徑。我們以前常說：服務爲王。也許在ITIL v3到來之後：戰略爲王。纔是我們做大做強的王者之道。