ERP實施與管理諮詢本來是兩件事，各不相干，可以分開進行，也可以同時進行，但目前市場上的做法是合二爲一，把ERP實施與管理諮詢捆綁在一起。
從實施商的角度看，這無疑是一樁好生意，不但可以收軟件的錢，還可以收諮詢的錢，何樂而不爲呢？但問題在於，管理諮詢和ERP實施是兩類不同的業務，管理諮詢是屬於戰略、戰術層面的事，與具體的事務關係不大，主要是爲企業制定發展藍圖和提供實現藍圖的方法（路徑）；而ERP實施卻是操作層面的事，與具體業務息息相關，它必須記錄業務的發展軌跡，爲決策層提供即時準確的信息。
這樣混合的實施，就會導致各種混亂，在人員配備上管理諮詢和ERP實施的要求也不一樣，對於管理諮詢而言，合作雙方是高層次高水平的管理人員接觸得比較多，獲得的成果是企業的戰略規劃和實施戰略規劃的步驟流程；對於ERP實施而言，主要工作是軟件培訓和數據準備，一般技術人員即可勝任和推進。由於兩者目標不同，人員配備不一，所以混合實施會造成人員角色錯亂，從而導致雙方溝通不暢。
所謂一把手工程，其實主要是指管理諮詢層面上的事情，而非ERP具體實施過程。ERP具體實施工程其實也很簡單，就是軟件培訓和數據準備，如果實施進度不盡如意，那麼出問題的不是軟件就是數據，而與是不是一把手親自主導無關，依本人的觀察，多數問題還是出在軟件的適應性上面，也就是說多數情況是ERP軟件沒有足夠的能力來滿足客戶的需求，與客戶的管理混亂與否沒有關係，因爲即使再混亂的管理，也會有業務數據存在，而ERP關注的重點恰恰是業務數據。
所以對企業來說，最好還是把管理諮詢和ERP實施分開來做，至於誰先誰後，其實是沒有多大關係的，如果ERP軟件的業務流程是可以隨需設置的話。
(作者：劉國強 來源：暢享網)