我國需要的項目管理『神』

       從2000年開始我國陸續引進美國PMI， 歐洲IPMA等國際公認的項目管理專業資格。國家勞動部更開發了我國的項目管理師標準。過去數年，我國企業和政府單位一直希望能夠引用科技管理（項目管理）的知識和概念來提升項目實施的效率和優質的成果。而這數年獲得專業資格的專業人士確實不少，也帶動了項目管理在國內的學習熱潮和應用興趣。企業開始建立項目經理的崗位，一些政府項目更明確要求需要項目管理的專業人員負責。但真正能夠成功地利用項目管理讓項目爲業主和企業帶來預期效益的成功個案並不多。大部分的嘗試未能讓企業或單位有效把握項目的進度，未能降低項目的延誤和超支風險，未能提升項目交付的質量，未能改善資源的效率，未能優化項目實施過程，爲企業帶來明顯的效益。項目經理還停留在技術主管的位置上。

       一些企業開始懷疑項目管理的實質效益，一些學者也在探討如何才能夠把項目管理這門管理科學應用到我國的項目中。專家們能夠達成共識的其中一個結論便是：“從知識的學習到理論的實踐是需要時間的積澱才能夠把項目管理的知識應用到項目的實施過程中”。那麼，我們需要若干年後才能夠嚐到項目管理所帶來的效益呢？

       作者在過去三十多年的職業生涯中，有機會分別在歐、美、澳、亞等洲從事各類科技項目的實施和管理工作。基於工作的需要，對各地的項目管理知識、體系和應用方法也有一些體會和理解。回國後除了在多所研究生院講授軟件工程和項目管理的課程外，更爲一些企業和政府單位提供項目管理有關的諮詢服務，同時也對我國的項目管理需求和應用方法進行研究。

 

項目管理的真正含義

 

       所謂『項目管理』便是對項目的實施過程進行管理。我們這裏在討論兩個重點。一個是項目實施過程（技術的應用），另一個是行政管理的方法。要做到項目管理，必須明確分開項目的技術實施過程和過程中的管理方法。也是我一直倡導的”技術與管理分家”的概念。這樣我們才能夠很清楚地知道在實施的過程中我們應該在什麼時候和如何執行哪些管理的工作。 
  
       我國很多專家和企業領導把技術和管理盲目地結合起來，認爲“項目”加以“管理”便等於“項目管理”。如果在項目實施的過程中加上一些管理的工作便是項目管理，那麼項目管理便不會成爲一門專業的管理科學了。

       每一個項目的本身都有一個生命週期，從一個概念開始，到實現這個概念的交付被認可後，這個項目便可以結束。生命週期主要是說明技術實施過程所需要執行的過程中每一個階段的邏輯和關係。每一個階段有本身獨特的成果和執行的方法。這些階段構建起來便成爲整個項目的生命週期。產品的生命週期更包括銷售期，維護期和改良期等不同階段。 
 
       如何去保證在技術實施過程中的工作能夠順利完成，能夠在過程中提供明確的進度和狀態的信息，讓管理人員能夠知道如何利用項目管理的知識去減低項目延誤的風險和成本。 
 
       很多時候我們的技術人員多按照以下的流程去實施。在這個項目實施過程中，項目經理如何判斷什麼時候該進行風險評估，狀態分析，變動管理等工作呢？ 
 
       這種誤區讓項目經理不能夠清楚地分辯技術的目標和管理的目的。當一個項目發生問題的時候，項目經理應該先解決技術的問題還是應該先執行管理方法？由於大部分項目經理多擁有技術背景，所以解決技術問題便有絕對優先權，管理只在有空的時候纔去考慮執行。

       其實當一個項目在實施過程中發生問題的時候，技術和管理的工作應該同時進行，技術人員應該考慮如何解決有關技術的問題，考慮不同的處理方法和技術應用方法；管理人員必須考慮這個問題對項目所帶來的影響及衝擊，考慮適當的措施降低項目延誤和成本增加的風險，考慮資源的調配和建立最好和最壞的應變策略。在明確的分工下，技術的實施過程才能夠有效地控制在項目管理的體系中。 
 

我國項目的特色

 

       我國的項目與西方國家的項目沒有任何不一樣的地方，不外乎科技研發，產品開發，生產，基建工程，設施，軟件開發、網絡建設，系統集成等類型的項目。但我國項目與西方項目最大不一樣的地方是項目的實施過程。我國獨特的項目實施過程讓西方的管理方法未能有效融合到我國的項目中。

       我國從建國到70年代末期以來，一直受到西方國家的制裁，未能與國外的專家進行交流和學習。這段期間，我國的專家在建立目標後只能夠從摸索的過程中達到科研的成果（例如原子彈試爆），這些項目的實施過程包括無數次的嘗試製作，修改，再製作，拆舍，重組，再修改等不同方法，一直到項目的結果可以不再需要修改，能夠達到目標，被接受後才停止下來。然後再朝另一個目標採用同樣的摸索過程進行另一個項目的交付，這個摸索式的實施過程我姑且把它稱作“Do and Fix”(或簡稱 “DAF”)體系。 
  
       在80年度中期，計算機的應用開始引進國內，我們的工程師也是用這種DAF體系建立我們的操作系統和應用系統，從計算機的應用開發過程來說，可以稱爲Code and Fix (CAF)體系。就是知道多少便做多少，一面編碼進行開發，一面不斷爲新增加的功能需求而更改程序，到可以提供系統所需的基本功能爲止。

       不管是DAF的技術實施過程，還是CAF的系統開發過程，他們的共同點便是沒有一個固定的、架構性的開發模式，缺乏一個技術實施的規範和工作上的邏輯，使負責管理的領導只知道最終希望會有什麼結果，但不知道下一步會產生什麼成果，需要哪些資源，多少時間，多少投資，問題發生的時候該如何處理，或如何預防。這是我國企業領導的悲哀，也是爲什麼他們對“項目管理”寄存這麼厚的希望和期待的主要原因。

 

打做項目管理『神』

 

    兵無常勢，水無常形。
    水因地而制流，兵因敵而制勝…… 
    能因敵而制勝者,謂之神…… 
                               ——孫子兵法

 

       電視劇《亮劍》裏反映出的中國軍隊那種靈活機智的戰略戰術、不講常規的作戰方式，是西方軍隊所不具備的。但同樣讓高層領導不能全面把握戰爭的實際狀況，當事情發生後才知道發生什麼事情。戰略與戰術未能有效地配合，讓我們需要付出更多的資源和時間作爲代價。劇中主角李雲龍很鮮明地演繹出我國早期一些技術專家的工作思維和方法，在項目實施過程中也是靈活多變的，不規範的，不能預測的。在這種實施過程中，西方的項目管理知識並不具備我國項目實施的特色。也不能爲我們帶來任何效益。

       項目在這種多變的情況下，項目經理基本上沒有辦法對項目進行有效的管理工作，既不能夠預定範圍，預測風險，更不可能對這類多變的過程建立任何計劃，亦不能夠對過程進行任何監控。

       這些缺乏規範的技術實施過程，跟國外所慣用的有完整架構性的技術實施過程完全不一樣。要能夠有效管理我國的項目，那麼我們便需要一些能夠預知未來結果的“能人”來執行項目管理的工作。我們需要的便不單是項目慣例專業人士，也不單是項目管理師，是孫子兵法所說的項目管理『神』。那時候，也許能夠讓項目管理達到預期的目標，爲企業帶來效益。

 

調整技術人員的工作思維

 

       當然，『神』並不是培養出來的，既然除了項目管理神外，我們如何能夠使項目能夠在高效的環境下完成目標呢？我們可以嘗試調整我們的工作思維，改善技術實施的過程，讓項目生命週期能夠規範起來。 
 
       在過去數年的研究過程中，發現部分技術人員對架構性的實施過程有相當大的抗拒，主要是過去工作的習慣，同時哪些工作應該規劃在哪一個框架的結構下，常常有不同的意見。例如，在我們目前的DAF模式下，在經過三十次的修改後，已經達到部分成果，接下來的工作可能需要進行實地勘察，才能夠開展餘下的工作。這個『勘察』的工作對部分技術人員來說是“實施過程的一部分”，而不是調研的一部份。基於這些理念上的差異，讓我們改變技術人員的思維不容易，但不是不能夠。。。。

       要改變技術人員的工作思維和習慣需要時間，耐心，討論，說服和輔導。在目前我國市場的競爭激烈的情況不容許我們對項目中的每一個工作進行討論，說服和提供輔導，所以必須找出一個方法讓我們可以在過程中慢慢改變技術人員的思維和工作習慣。過去很多企業在推動項目管理的過程中，最後因未能改變工作的思維和習慣讓項目管理的推廣失敗，未能發揮項目慣例的預期作用，最後回到原來的起點，看不到變化，看不到工作的改善，看不到管理效益。

 

中國式項目管理體系

 

       其實DAF與CAF的工作模式也不是沒有規範，如果我們仔細分析，可以發現DAF與CAF的過程可以很明確地劃分爲無數次的製作（編碼）與評審（或測試）這兩部分的工作。這些工作不斷重複，一直伸延到完成項目的目標爲止。 
  
       有了這個邏輯，我們便可以建立一套管理這些沒有任何邏輯的邏輯性管理方法，一套屬於目前我國企業所需要的管理體系。我們需要掌握這個邏輯的每一個環節的最終結果，讓我們可以對工作進行規劃，調配資源，建立預算，監控進度，評估風險，控制質量。

       目前這套體系融合了適當的“項目管理知識體系”（PMBoK）內容，參照歐洲PRINCE2的管理流程和部分管理組件，吸納澳大利亞的七大關鍵技能要求而成。 
  
       在CAF與DAF的開發邏輯中的每一個“製作和審覈”或“修正和評審”等組合進行階段任務單編制和管理。這個管理過程會按照技術人員的工作習慣和方法不斷重複。在新體系下，技術人員必須在開始前對每一個組合的目標和交付建立明確的說明，估計有關的工作量和預算，讓項目經理能夠監控進度和狀態。

       在項目結束階段，項目經理可以利用“結項”的過程與技術組員對項目中每一個任務單的工作內容進行分析，讓技術人員判斷那些工作應該可以納入架構性過程的那一個階段,修改任務單字典庫的工序內容，讓技術人員不斷改善工作習慣，讓項目的實施過程最終能夠建立一些規範，慢慢減少CAF與DAF過程的邏輯性階段，降低項目預算和縮短交付的時間，提升項目交付的效率和資源的利用。

       在一些高層領導的協助和配合下，這套管理體系已經有數家企業和單位開始實施，同時企業和單位領導層已經開始體現項目管理的效益，並能夠在項目過程中把握項目的進度和狀態，掌握項目資源需求，控制項目範圍的變動和交付成本，有效監控項目的質量和時間線。

打做項目管理『神』

       也許這個『項目管理神』並不像傳說中諸神那麼法力無邊，但最少可以做到孫子兵法中所說的“能因敵而制勝”。

       接下來便需要研究如何建立我國的項目經理能力標準，讓高層管理能夠把握企業中各項目經理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。

       管理能力並不單是理解項目管理知識，還需要把知識應用在一套體系中，不同的項目需要不同的能力要求，不應單單以考試的成績來判斷。

       各地的能力要求有各自獨特之處，美國PMI要求學歷和知識，澳大利亞AIPM要求學歷、知識、和能力，歐洲IPMA要求學歷、知識、和經驗，英國PRINCE2要求知識，經驗與能力。那麼我國的項目經理如何衡量才適合呢？目前正策劃和開展這個課題的研究，希望能夠讓我國的項目管理慢慢與國際慣例接軌。讓我國企業能夠更有效地面對國際項目挑戰。

 

 

 

(作者：黃紹良    來源：網絡)