今天是去工作室講政策的日子。
這樣的日子是我尋常工作中的一個列行項，今天講的東西也沒有什麼驚天動地的內容。
但卻經歷了騰挪跌宕、絞盡腦汁的一個過程。
這一系列的變化，是從今天早晨，不，準確的說是從昨天晚上開始的。
不過，我還是從今天早晨講起吧。
01
每天，我會在車上讀一節“熊貓書院”的拆書稿，這是一種碎片化快速閱讀的方式，能讓我迅速瞭解一本書，我的目的是用此方法來篩選一些書，看是否要買來精讀，但今天，正在讀的內容裏有一個故事吸引了我。
故事是這樣的：(我只講故事處理的過程，省去其中問題的界定)
阿爾卑斯的山脈中有一條隧道，爲了預防隧道內的緊急停電造成交通事故，工程師們在隧道的入口處懸掛一塊警示標誌牌：
穿過隧道後幾百米就是休息區，這裏美景宜人，每天都有幾百人專程到此來欣賞風景、野餐等。但每天都有人在回到車上時，發現下車時忘記關車燈，導致電池耗盡，最後不得不求助警察或其他司機——這嚴重損害了遊客們的好心情。
爲此，工程師們考慮了好幾種解決方案：比如在隧道出口處設置標誌牌“請關閉車燈”，但這可能會讓夜間行駛的司機感到困惑；或者在休息區免費提供充電服務，但成本很高，還需要收費，遊客們是不會同意的；或者在隧道出口處掛個表述得更明確點的警示牌——這個主意最終被採納，於是，一個精準的表達就出來了：
嗯，看起來不賴。但問題是估計等不到司機看完，車就要衝出護欄了。
之後經過幾輪思考，最後的結果是：隧道盡頭設置了這麼一塊標誌牌：
這足夠簡潔，且能放上若干種譯文，比其他方案更貼心得多。
所以，有時候，一個小小的提醒可能勝過複雜的解決方案。
多麼奇妙！
02
你是不是也覺得最後這個結果非常棒。
可這和我要面臨的工作有什麼關係呢？
現在，可以從昨天晚上講起了。
昨晚下班後，我收到同事發來的一個內容：幾張圖片，一段宣傳語，囑咐我@一下工作羣內的同事們轉發朋友圈（因爲我是羣主）。內容是公司最近新推出一個政策，這個政策對市場穩定長期顧客有非常大的幫助。
沒什麼不妥，我發了。
隨後，我看到同事在羣裏發了詳細的一大段說明，內容是關於這個優惠政策如何購買、有何界定、注意事項云云，同事囑咐大家把此內容以評論的形式加在剛纔發的朋友圈內容裏。
我腦子裏立刻亮起了一個小燈泡。
但凡瞭解朋友圈運營的人都有一種常識，一大段文字內容放在評論裏，是會霸屏的，如果好幾個人都發，絕對是刷屏之勢，髮圈大忌。
同事解釋：不發的詳細些，怕經銷商們不瞭解。
我回復她一個掩面笑哭的表情，內心開始一波未平一波又起的無奈。
其實，每個人理智的想一想，朋友圈根本不是個詳細說事兒的地方，能起到提醒作用就已經是很大的成功，詳細的內容和細則，適合發到目標人羣的微信羣內。
我特明白這種行爲背後的原因：當一個政策出來後，我們恨不得讓所有該知道的人都儘快、準確、全面的掌握。
就象上面那個故事裏的情況。
剛開始，我們發了個宣傳類的內容，就好比隧道口立起的第一個標誌牌。
但，似乎沒有起到完全說明的作用，很多人會因此不重視，或是沒有全面理解這個標誌牌涵蓋的內容。
所以，我們緊接着發起了更詳細的內容轟炸，就好比工程師們想到的第二塊標誌牌。
詳細是詳細，關鍵是立在隧道口，讀不完車就要衝出護欄了。同理，那麼長的文字說明，發在朋友圈，要麼被人厭煩的刷過，要麼讀兩句就被不自覺的中止了。我們以爲的“會被全面解讀”僅僅是安慰了自己“把該做的事做了”。
現在你知道我的腦細胞死在什麼地方了吧。
昨晚我就在想，能有什麼方法有效推動這個政策在市場落地。（我不是工作狂，我只是抑制不住的產生了思考。）
很遺憾，我沒想到。
03
再拉回到今天早上。
當我在上班的路上看到隧道口立標誌牌這個故事後，順其自然的與昨天晚上工作中遇到的事情做了對接。
“你的燈亮着嗎？”
我忽然想到了另一個分公司關於相同政策的推廣圖片：他們把省內各地的特色早餐製作方法做成推廣文，把優惠政策做爲一個提醒放在同一頁面形成海報，供經銷商們使用。
那張海報就是故事中的第三個標誌牌。
有時候，一個小小的提醒可能勝過複雜的解決方案。
那個海報圖片對於經銷商、對於潛在顧客來說，都是一個“小小的提醒”，但這個提醒會促使看到的人主動鏈接到優惠活動中的產品，當對方有需求時，他一定會主動尋找解決方案。
這個“對方”如果是顧客，他就會主動尋找經銷商提出購買需求，如果這個“對方”是經銷商，他就會主動了解這個優惠政策的細則。
髮長篇大論的文字說明是一種推動，而做一個有效的提醒引發關注和需求是一種引導。
哪個更有推廣落地的效果？
04
其實，另一個分公司的海報圖片我並不是今天早上纔看到。
當時看到後，我還和同事有過討論，但我們討論的點是：一、對方的行動怎麼能這麼快，政策剛出就能迅速做海報來宣傳，我們似乎被工作佔滿了腦子，沒有思考的時間。二、年齡真是一個天花板啊，這一定是年輕人想出來的方法，我們的團隊太需要年輕人了。
但當我讀完上述的故事，再把整件事與隧道故事所闡述的原理一對應，有一種頓悟後的思考：思維模式決定行爲模式。
一件事情發生，如果只是按常規的思維去推進，走出的路線只能是：苦口婆心講解、大面積覆蓋、詳細公示……這個和年齡似乎沒有太大關係。
但如果我們換一個思路，在行動前思考一下：這個問題由誰來解決？
如果“讓政策產生生產力”這個問題是需要經銷商來解決的（事實上，也確實是需要一線的經銷商們去鏈接顧客或夥伴來達成），那他們一定很想讓自己得益於這個政策，並且充分利用這個政策去穩定顧客。而我們，只是要做一個提醒罷了。
所以，我們的行爲就會從“拼命講明白政策內容”轉到“如何能提醒到經銷商們關注，並讓他們意識到政策背後的潛在業績”。
當我們的角度變了，我們的行爲就會發生變化，也許我們就不會只是去講、去發政策內容，也許我們也可以想到象另一個分公司設計海報那樣方式，或是其他……
05
到達公司後的這一天，一直都在開會。
但理順這個思考邏輯的事一直縈繞在腦子裏。
雖然在晚上講解這個政策前，我還是沒有想到更合適的方法，但我火速調整了一下PPT，首頁改成了“你想擁有穩定的顧客羣嗎？”，第二頁列舉三個途徑“顧客有需求、產品有優惠、月月有訂單”，我希望開篇能起到提醒的作用，那接下來細則的講解至少不是單純的政策推廣，而是引發關注後的主動求知。
如果我們能有更好的辦法幫助經銷商們提醒到顧客，引發顧客對這個優惠的關注，那就更完美了。
06
我看的這本拆書稿的書由唐納德·高斯和傑拉爾德·溫伯格兩人合著，前者是研究複雜系統的設計和開發的系統科學教授，後者曾被美國計算機博物館的計算機名人堂選爲首批5位成員之一，是數據處理領域的大牛。
他們兩人在書中用例子引導大家學會問題的正確打開方式：
先確認真正的問題，然後明確問題該由誰解決，再確定問題的來源，最後決定問題是否有必要解決或如何解決。
書名就叫《你的燈亮着嗎？》
原來書名是這麼來的。