做正確的事-決策層
正確的做事-中高層
把事做正確-執行層
轉發自：http://f2e.souche.com/blog/wo-li-xiang-zhong-de-ji-zhu-tuan-dui/?spm=0.0.0.0.q3sB9T 文中的“我”，其實不是一個單純的角色，它可能會包含多層含義
一、概述 項目經理本身在項目中並不產生價值，而是通過協調各種資源來使項目進行的更加高效，項目經理是通過團隊實現項目目標的人，如果項目團隊沒有人管理，每個人按照各自的理解進行工作，產出的產物經常經常完全無法組合在一起，項目失敗的概率極大，因
處理代碼審覈中的拒絕反饋 有時候開發者會在代碼審覈後給出拒絕或者負面的反饋。或者是不同意你的建議，或者是抱怨在整體過於嚴格。 誰對誰錯？ 當開發者不同意你的建議時，先確認一下他們是不是正確的。通常他們更加靠近代碼，所以對於代碼的具
1. 團隊協作的五大障礙 團隊協作的五大障礙出自《團隊協作的五大障礙》這本書，書中的五大障礙是指： 缺乏信任：該問題源於團隊成員大都害怕成爲別人攻擊的對象，害怕在他人面前犯錯誤。大家不願意敞開心扉，承認自己的缺點和弱項，從而
文章來源：公衆號-智能化IT系統。程序員每天最不希望見到的是什麼，除了BUG，估計就是需求了。每當見到新需求，大部分程序員的內心是掙扎的。並不是因爲不希望做，而是怕因爲需求導致一連串的問題。小編深有體會。下面是一個實際的案例：某知名互聯網
向下管理涉及的內容很多，正確理解技術人員是所有所需開展工作的前置條件。在國內整體銷售或運營驅動的開發模式下，技術人員往往處於流程的末端，需要得到更多的理解和認識。很多技術管理開展不善就是因爲缺乏對技術人員的類型和特點分析所致。 1. 人的
管理者應具備的“八心” 1、 尊重之心，用心管理的原則是尊重； 是啊，尊重每個人，讓每個人發揮出最大的潛力，讓每個人都有自己的思想，讓每個人都能成長，總之尊重很是重要。 有些人工作經驗、社會經驗等等都很豐富，自己就開始不尊重那
有網友給我發郵件詢問：測試架構師的工作職責只適合大公司。如果是一個只有10個測試人員或更少的測試人員的小公司，可沒資源來做這些測試活動了。那麼應該開展哪些測試活動纔是最適合小公司的。 其實我工作的第一家公司，雖然測試人員也有大幾十號
1.先設計，後開發。先列思路步驟，再寫代碼。 2.管理權下放，項目中必須有人全身心負責。有管理者，帶動項目的穩步前行。 3.無論什麼情況都要進行code review，利人利己。 4.壓縮質量得到的進度保證不可取，開發週期不合理決不答應
截止到現在自己已經有了3年多的敏捷團隊實踐，包括有一年多的敏捷團隊管理經驗。個人對敏捷還是比較推崇的，但是必須要注意結合實際進行落地，否則就成了邯鄲學步。其中我感覺落地的重點就是千萬不要生搬硬套敏捷的實施條款，而是去理解其精髓去融匯貫
【案例正文】案例摘自項目管理者聯盟[www.mypm.net] 一個開發團隊規模40人，面對的客戶有3個，也就是3條產品線。A直接管理40人那肯定是管不過來的，公司的做法是，設置幾個小組長，每個人管理7-9人，日常工作小組長直接面對客戶溝
寫在前面 之前在小公司當個小小的前端技術主管，就算帶個2、3人的團隊也覺得有很多問題需要溝通和調停，尤其是對下屬的代碼質量和開發進度把控上很是頭疼。所以我更無法想象，像阿里、網易那樣的大公司，盡千人甚至上萬人的研發團隊應該如何管理
本文來自知乎。 團隊的英文爲TEAM，代表意義如下所示：T--target，清晰的團隊目標、共同的事業願景E--educate，系統的教育培訓、共同學習提升A--ability，強大的作戰能力，一個優秀的管理者和互補的成員組合M--mor
本文來自知乎。 君子養心莫善於誠不虛假的畫大餅，不當面一套背後一套，不在用人時一個樣不用人時另一個樣。人的本性無法掩飾，做好真實的自己，比虛假的裝扮出來要強。假的終歸是假的，遲早很容易被看出來。信譽本身是財富，積累下來用處很多，沒有什麼比
本文來自知乎。 一、指導戰略首先要有清晰的目標、可行的計劃和團隊成員都認同前景，做SWOT，瞭解自身優勢，開發遇到困難信心動搖時，管理者不必只靠畫大餅（該畫還得畫，但儘量不透支信用），消除懷疑穩定軍心激勵成員，團隊齊心協力才能解決問題，避
