在一個機構中，你的員工都要隨着機器的進步而成長。在員工的個人進步中發揮作用的始終是對其優缺點的坦率評估。通過培訓和測試使他們揚長避短。所以持續培訓、測試、評估和調配員工就變成十分重要。
即使你在推動別人發展，你也要不斷評估他們是否出色地旅行了他們的職責。做到客觀很不容易，因爲你通常與下屬的關係很好，可能不願意在他們表現不達標的時候去精確評價他們。同樣地，你可能會給在某個方面觸怒你的員工，給他本不該得到的差評。
要懂得你和你的下屬將經歷個人成長
這個過程中，缺點比優點重要。使每個人發展順利取決於人們對這些優缺點進行坦率評估的能力。雖然管理者對下屬做出反饋很難，讓下屬傾聽也不易，但長期來看，這更讓人愉快和成功。
a.認清優缺點後，個人會飛速成長。結果是，職業路徑並非當初所料。
成長過程涉及發現人們的好惡以及他們的優缺點。每個人的職業經歷都會根據周圍人對這個人的認識而發展。在合適的崗位容易成功，容易成長，但也是需要努力的。
需要充分的自由空間來學習和思考，同時受到點撥以免犯下不可接受的錯誤。他們收到的反饋應幫助他們認識到，他們的問題究竟是能通過進一步的學習來解決，還是與生俱來無法改變的。
在每次評估後，要按照他們的好惡和優缺點派發新的任務。在這些互動過程中，不斷積累的培訓、測試，甚至換崗經歷，會把這個人導入更適合的崗位和職責。
b.培訓引導個人發展。
受訓者必須心態開放。這個過程要求我們不能傲慢，去發現自己哪些是自己擅長的，哪些是自己不擅長的，並決定該怎麼辦。
培訓者也應有開放心態。這個過程需要可信度，至少兩名培訓者以便幫助受訓者進行交叉驗證得出最後的印象。
c.授人以漁，而不是授人以魚，即便這意味這會使他們犯些錯。
微觀管理通常表明被管的人缺乏能力，對作爲管理者的你也不是好事。與其對員工進行微觀管理，不如多加訓練和測試。向員工提出你的想法，看他們怎麼樣做出決定，但不要主導他們做決定。你最好與他們求取共識，考察他們怎樣做事，以及爲何這樣做。
d.經驗會形成內化的學習，這是書本學習無法代替的。
善於從書本中學習的人傾向於尋求所學的記憶，按照指示說明從事；內化學習的人則會下意識地把思想轉化爲行動。
不斷提供反饋
多數訓練來自實踐和對工作表現取得共識。反饋應當反映出哪些東西有助成功，哪些東西對實際情況無益，而不是嘗試平衡表揚與批評。要記住你的責任是達成目標，你要讓你的機器按照設計去運行。
你指導的員工必須達到期望值，只有你才能幫他們瞭解他們自己是否全力以赴。隨着他們的優缺點變得更清楚，你就能更適當地根據能力賦予職責，讓他們全力以赴。
準確評價人，不做“好好先生”
沒人說實事求是很容易。往更高層級看，打開眼界，並建議被評價者也擴大眼界。
a.到最後，準確和善意是一回事。
善意不夠準確對人也是一種傷害。對機構也是如此。
b.正確運用褒貶。
有助於搞清楚討論中的缺點和錯誤，是否代表了受訓人的整體評價。
c.考慮準確度，而非結果。
經常出現這樣的情況：有人被批評時只糾結它的結果，而不是想想批評是否準確。這是錯的。把“是什麼”和“該怎麼辦”混爲一談通常會鑄成錯誤的決定。
d.做出準確評價。
你對責任人的表現給出評價，不是要看他們是否按你的方式行事，而要確保他們按好的方式行事。要以開放的心態傾聽，考慮其他具有可信度的其他員工的想法。
e.要像從成功中學習一樣從失敗中學習。
極度求真並不要求總是負面看人。要把出色的工作及其成功原因樹立榜樣。這樣會推動前行，爲那些處於學習階段的人樹立標杆。
f.多數人做過的事和他們正在做的事，並不像他們認爲的那麼重要。
每個人說說自己對機構成功所做貢獻的佔比，必須要確保具體功勞歸具體人，否則你就不知道誰負責。
嚴厲的愛既是最難給的，也是最重要的愛
它可能不受歡迎，要指出人的錯誤和缺點更難，但長期而言更爲寶貴。要取得成效，你必須清楚、反覆地解釋其背後的邏輯和關愛。
a.雖然多數人愛聽好話，但準確的批評更加難得。
雖然說表揚人們幹得好，這點很重要，但更重要的是，要指出他們的缺點，讓他們改進。
解決問題比做事更花時間。把問題找出來、搞清楚、解決掉，運行順利的事無須太多關注。我們應該更多關注自己哪些方面應該改進，這樣纔會卓越。
對人的觀察不要諱莫如深
開誠佈公地考察他們，目的是想出辦法讓你和你的員工成就自身，這樣才能人崗匹配。
a.從具體細節中綜合判斷。
評價別人時要把對方與具體數據聯繫起來，比如指標、測評、工作紀要等。
b.從點數中發掘有用信息。
點數：對一個人的每項觀察都可能會告訴你關於其行爲處事的有價值信息。每個點數對應你對其含義的推斷。
c.對某個點數挖掘別太過度。
一個點就是一個點，他們加起來纔有意義。任何單一事件可能有很多不同解釋，而行爲規律纔會揭示出根源。
d.採取業績調查、績效指標和正式考覈等評價工具來記錄一個人的所有表現。
讓學習過程變得開放、有成長性和不斷重複
1）清楚地表達你對一個人的價值觀、能力和技能的評價，開誠佈公並與之分享；
2）傾聽他們和其他人對你描述的反映；
3）制訂培訓和測試計劃；
4）依據你觀察到的業績來重估你的結論。
a.績效指標要清晰公正。
b.鼓勵員工客觀反思自己的業績。
能從更高層次看待自己，對個人發展和達成目標至關重要。做好這件事需要大量的證據形成客觀的認識，可以找來你們都認同的其他人做出判斷。
c.要有全局觀。
在考覈某人時，目標是找出規律，把握全局，沒有人能面面俱到。考覈中的評價必須具體，不是關於人應該怎麼樣，而是關於事實到底是什麼樣。
d.對業績考覈要從具體案例開始，找出規律，與被考覈人一起探究證據以求共識。
要不斷反饋，考覈通常是階段性的，其目的是把關於一個人工作表現的累積證據彙集起來。
評估的目標是根據某人的特質來判斷能否相信他勝任某項工作。在這個基礎上你就可以決定該做什麼了。
e.評估人時，你可能犯的兩個錯誤：對自己的評估過度自信；無法取得共識。
堅信某人有某種問題時，你有責任確保這是真實存在的，並且被評估者也是同意的。有些情況無法共識時，在極度求真和極度透明的文化裏，你有責任分享你的看法，並讓他人表達意見。
f.達成評估共識不能以等級論。
管理者評估被管理者，這種單一方向的評估容易產生誤解和不滿，損害公司的效用和人際關係。互相之間要相信我們不是敵人，目標是尋求真相。
g.通過針對錯誤及其根源的坦誠對話來了解你的員工，也讓員工瞭解你。
你需要向你的員工清晰傳達你的評估結果，不偏不倚地傾聽他們的迴應，這樣你們就可以共同規劃他們的培訓和職業路徑。讓雙方都認識到真實情況需要雙方都具備好的品格。
h.確保員工做好工作，不必事無鉅細進行監督。
你只需知道他們是什麼樣的人，並對其工作進行抽查即可。
i.改變是很難的。
任何改變都很難。但爲了學習、成長和進步，你必須改變。
j.通過發現人的缺點來幫人渡過難關。
溝通時要保證鎮定、語速緩慢、有理有據。要正確處理問題，提醒他們，他們的痛苦屬於學習和個人成長之痛。明白了真相會讓他們未來表現得更好。
瞭解人們怎樣處事和判斷這種處事方式能否取得好結果，這比了解他們做了什麼更重要
瞭解員工是什麼樣的人，這是預知他們未來能如何承擔責任的最好途徑。由於結果好壞可能還與環境有關，與個人處理問題的方式不想管，因此評估員工績效時最好既看邏輯過程，也看最終結果。
a.如果一個人工作幹得不怎麼樣，要考慮這是由於學習不夠，還是能力不足。
員工的業績要從兩方面思考：學習和能力。
b.培訓和測試一個業績不佳的員工時，常見的錯誤在於，只看其是否掌握所需技能，而不是評估他們的能力。
技能可測試，所以很容易判斷。能力（尤其是右腦能力）很難評估，所以需要開放心態考慮業績不佳是否源於能力不足。
如果你跟某人真的就他們的缺點取得共識，這些缺點可能真的存在
a.評判員工時，不必達到“沒有一絲疑點”的境界。
朝着雙方都認同、能大致有把握地瞭解一個人是什麼樣的人的方向去努力。必要時花時間加深理解。
b.用不了一年時間，你就能瞭解一個人是什麼樣的人，他們是否適合其崗位。
c.在員工任職期間持續評估。
更準確地評估他們的核心價值觀和能力，確保他們的這些方面能與你互補。要不斷地問自己，根據現有的瞭解，是否還願意招聘他們就任相同崗位。如果不願意就辭退他們。
d.要像評估應聘者一樣嚴格評估員工。
培訓、保護或辭退員工，不要修復
培訓可提升員工技能，幫助其成長。但價值觀不適當、能力不足的員工會給機構帶來損害，他們應被辭退。
人們的行事習慣可能會繼續，因爲行爲反映了他們是什麼樣的人。人的變化通常很慢，你只能期待緩慢進步。如果期待他們近期取得很大進步，你很有可能犯下大錯。
a.不要讓員工尸位素餐。
空佔着職位白吃飯，這是絕對不允許的。
b.準備好“朝你愛的人開槍”。
辭退你在乎的人非常困難，建立良好的人際關係後，無法在其崗位上成爲一流的員工，真的很難。結束友好關係很不容易，但從確保機構長期保持卓越角度考慮，就很有必要。
c.某個人“不適合某崗位”時，要考慮是否有更適合他的空缺，還是你需要讓他們離開公司。
d.要慎重對待把不稱職的員工換到新崗位。
換崗是爲了人盡其才，有利於整個團隊
相關的管理者先取得共識，新崗位保證人盡其才。與員工非正式地溝通了解是否感興趣，不應大張旗鼓地招聘。
a.換到新崗位前，要讓員工“完成職責”。
如果太多人頻繁換崗，而沒有完成他們的職責，造成不連貫、失序和不穩定，對管理者、公司文化、業績推動和換崗人本身都不好，因爲他們推送事情完成的能力還沒有得到足夠的經驗。
不要降低標準
在各類人際關係中常見這樣的一刻，必須要決定是否還有必要保持彼此之間的情誼。對於擁有高標準的機構來說，如果一個人無法在一定時間內達到我們在追求卓越、極度求真和透明等方面的高標準，那麼就必須離開。
總結
讓員工持續成長，除了員工自身努力和改變，一個機構是否有一套良好的培訓、測試和評估體系也是十分重要的。嚴厲的愛最難給，但是最重要的。