無論用什麼方式，更高層次的角度都有助於你設計目標、建造機器來實現目標。不管你設計得有多好，你的機器總會出問題。在討論如何發現問題和解決問題之前，先了解如何建造和改進的高層次原則。
從高層次俯視你的機器和你自己
高層次思考並不是指級別高的人所做的思考，而是指自上而下地審視事物。從宏觀的視角，你對事物有了比僅圍着你自己打轉更深刻的洞悉。把視角拉近，再看到更多細節和身邊的環境。
a.不斷把結果和你的目標進行對照。
你必須經常在努力達成目標的同時，對機器中的人和設計進行評估，因爲所有產出都能反映機器的運轉情況。只要發現問題，就要診斷，是設計出問題，還是人未恪盡職守。
b.出色的管理者就是一家機構的工程師。
工程師絕不是隨意而爲，心中裝着機器運行的因果關係，系統地進行維護改進。他們非常關心與此相關的員工，不希望對員工的態度、期待導致員工心情不愉快，從而影響機器的持續改進。員工本身也需要兢兢業業。
c.制定量化評價工具。
在制定量化工具時，要考慮到你爲了解事物進展而需要回答的最重要問題，要假設哪些數據可以揭示答案。不要用你已有的數據，也不要按你需要去粉飾數據，那樣做得不到你想要的答案。
任何一個量化工具都可能給出錯誤的結論，你需要足夠多的證據來尋找規律。
d.要注意別把精力過多用於應付各種事務，而忽視你的機器。
單項任務上的精力投入只會讓你忙碌不堪，注意力放在機器建設上纔有長久的回報。
e.別被突發事件分散注意力。
保持一定的警覺性，不要別的事情吸引。不管任何項目或計劃多麼的完備，總會產生一些突發問題，看起來似乎緊要和需要關注，但可能不需要你介入，也可能是陷阱。
應對每個問題的手段都要服務於兩個目的：
1）讓你與目標更爲接近；
2）能夠對機器進行培訓和測試。
a.經歷的每件事都是一個案例。
什麼類型的案例用什麼樣的原則，對反覆發生的問題找出妥善的應對方案，自己這麼做並幫助其他人也這麼做。
b.如果出現問題，要在兩個層面進行討論：
1）機器層面（爲什麼）；
2）案例層面（怎麼辦）。
不要僅僅就如何具體應對進行案例層面的討論，因爲這是微觀管理（你是在做你下屬員工該做的工作，他們會錯誤地覺得沒什麼大不了的）。
要進行機器層面的討論，弄清楚事情應該怎麼樣纔是正確的，並探究爲什麼沒有朝着正確方向發展。要確保解釋清楚你想怎麼做以及相關原因。
c.制定規則時，要解釋清楚背後的原則。
讓員工感到有責任嚴格遵守，同時還要在實踐中對規則進行完善。規則必須明確較高的道德標準。原則也需要靠穩健、公開討論並測試過。
d.你的政策應當是你的原則的自然延伸。
當無政策可循的問題出現時，不要急於在沒有更高層次原則的情況下隨隨便便做出回答和決策。
要爲自己的應對方法設定原則，並與他人達成共識並進行修改完善。
e.儘管好的原則、政策幾乎都會提供良好的指南，但要記住每條規則都有例外。
每個人都有權對事務形成自己的判斷，實際上也有義務對原則和政策提出挑戰，如果與自己所相信的最佳方法存在不一致，但這並不是說每個人都有權去對原則和政策做出改變。
瞭解管理、微觀管理和不管理的區別
出色的管理者重視協調，而非親力親爲。
微觀管理是事無鉅細向下屬交代任務，甚至替他們完成任務。
不管理是指員工在沒有你的監督和參與下獨自工作。
a.管理者必須確保自己負責的領域運轉有效。
1）把員工管理好（最優的選擇）；
2）“下沉”去做本不該自己做但下屬做不好的工作（說明要對員工和設計做出改變）；
3）把管理不好的領域提交給上級管理（很難，有時是必要的）。
b.管理你的下屬就好比是在“一起滑雪”。
你應當與員工密切接觸，在實際工作中評價下屬的優缺點。通過試錯進行適當的調整，慢慢地，你就能夠看出他們能獨立完成什麼任務，不能獨立完成什麼任務。
c.優秀的滑雪者當滑雪教練要比新手當教練強。
可信度加權也適合用於管理。過往記錄越好，當教練的價值就越高。
d.你應當把具體工作授權給員工做。
如果你把自己限於細節，你要麼存在管理或培訓方面的問題，要麼手下人能力不濟。
出色管理者的標誌是他不必親自做任何事。管理者視自己陷入細枝末節爲不良信號。
出色管理者會加強招募、培訓、監督，以便讓員工儘量很好地獨立完成任務。
瞭解員工及其工作的動力，因爲人是你最重要的資源
對每個人的價值觀、能力和技能做一個完善的評估。這些素質是一個人行爲的真正動力。詳細瞭解之後，你就會知道一個人能做好什麼工作和不能做好什麼工作，應該避免做什麼工作，以及應當如何培訓他。
a.經常瞭解那些對你和公司重要的人。
對關鍵員工進行詳細瞭解，敦促其將困擾自身的問題說出來。這些問題可能是你忽略的，或者是他們對其存在誤解的。
b.對員工的信心應通過了解而來，而不是隨意猜測。
管理者不能對不瞭解的人授權。瞭解人並決定給予他們多少信任是需要時間的。
c.根據你的信心大小進行不同程度的調查瞭解。
明確職責
消除含糊不清的預期。讓每個人意識到加入他沒有達成目標或完成任務，那是他個人的失敗。
a.記住誰負什麼責任。
顯而易見，但總有人無法履行自己的責任。要確保讓員工記住整個團隊的工作方式，把自己的本職工作做好。
c.防止“角色錯位”。
角色錯位是指某個工作崗位因爲情勢變化或臨時需要而未經深思熟慮就做出變更。通常導致讓錯誤的人承擔錯誤的職責，並使得工作分工變得模糊不清。
深入探究你的機器以瞭解你能從它那裏期待什麼
站在看臺上品頭論足，比在球場上拼搏要容易得多。把人趕進球場一顯身手可以讓你的團隊變得更強。
a.獲取足夠程度的理解。
管理某個領域，就要對身邊的人、流程和問題有足夠多的瞭解，便於做出明智的決定。沒有這種瞭解，容易輕信別人將給你聽的故事和藉口。
b.不要保持太遠的距離。
你應當非常熟悉你的員工，定期進行交流反饋，進行高質量的討論。不希望被閒言碎語打擾，從適當的人那裏快速獲知信息。你的機器設計中必須要包含做這些事情的時間。
c.利用“每日更新”來了解團隊成員的行爲和思想。
每日更新的方式很多，站會、日報等，每天每人花10到15分鐘時間寫下當天工作，遇到的問題和反饋。通過閱讀這些工作記錄進行交叉驗證，評估他們的工作狀態、情緒以及合作表現。
d.問責以瞭解問題會不會突然發生。
如果問題出乎意料，那麼可能你遠離了下屬和工作流程，或者對下屬和流程可能導致的不同後果缺乏足夠認識。必須保持密切溝通，確保意外不會發生。
e.問責過程要觸及你直接下屬的下一級。
你要知道他們想你的下屬直接報告哪些內容，觀察他們在你下屬面前的行爲，否則你無法瞭解你的下屬如何管理你的下屬。
f.允許你下屬的下屬隨時越級向你彙報。
提升責任心的方法。
g.別想當然地認爲員工的答案都是正確的。
結合上一條一起理解。管理者應該明白，信任是通過探究的過程來實現的。而探究的過程正是交叉覈實查驗員工的理論，是不是本身就是基於錯誤的，還是憑空編造的。
h.要學會明察秋毫。
我總是會聽到，說某個人對某件事有意見，或者遵守原則不當。比如不指名道姓的說“我們”，可能暗藏逃避錯誤。
i.讓問責過程透明，而非私下問責。
保證問責過程的質量，也能強化極度求真和極度透明的文化。
j.歡迎被問責。
k.對事物的看法和思維方式截然不同的人，相互間的溝通通常不暢。
假想一下一個人如果沒有嗅覺，你再怎麼描述玫瑰的香味結果是會什麼樣子。不管多準確，都沒有效果。思維方式同是如此，你有一個盲點，你自己很難發現裏面有
解決這些差異需要很大的耐心和開放心態，還要與其他人互動驗證，以便形成完成的圖景。
l.不放過一個可以線索。
1）小問題可能是潛在大問題的徵兆；
2）解決小分歧可以避免更嚴重的分歧；
3）在努力營造崇尚優秀的文化的同時，要經常指出問題、直面問題，無論問題的大小。
對工作進行優先排序可能導致你忽視了身邊的小問題。會讓人覺得你允許小問題的存在。舉個例子，地上又一個紙片垃圾，每次你都要踩過去，但你隨手撿起其實也不會耽誤什麼，也不是一件很難的事情。
m.解決問題有很多方法。
評估責任人如何完成工作時，不應僅僅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。
像公司的擁有者那樣思考，要求你的同時也這樣做
使命感和歸屬感。
如果你不受你行爲結果的影響，那麼你就不會爲行爲負責。
a.休假也不應忘記責任。
一般情況下，你可以在你方便的時候跟進一下。
b.強迫自己和員工做困難的事。
你要想保持強壯，必須堅持鍛鍊。
承認並應對好關鍵人物風險
對每個關鍵員工必須至少安排一個替代人選。
不要對所有人等同視之，要合理對待、有所區別
人和環境都不一樣，一個裁縫不會爲所有顧客縫製相同規格的衣服。
但是要按照同一套規則來對待員工。要確保原則有足夠的深度，並考慮各種差異。
a.別輕易被迫讓步。
捍衛你認爲正確的事情雖然在短期內比較艱難，但是我願意接受挑戰。我關切的是要做正確的事情，而不是別人怎麼樣看我。
並不表示完全不接受他人可信度高的建議。
b.關心員工
如果你並不是與關心和尊重你的人一起共事，那工作就無意義。我會出現在任何需要我出現的場合，在一個人出現困難的時候，私下慰問。
優秀的領導一般不是表面上看起來那麼簡單
領導者最需要做的事情：
1）坦承自己的不確定、錯誤和弱點，比試圖掩飾要務實得多。
2）擁有好的挑戰者勝過擁有好的追隨者。
3）理性的討論和分歧是務實的，進行壓力測試，重視哪些被忽視的事情。
領導者不應該利用員工的情緒促使員工做一些事情。
最有效的領導者的工作目的：
1）開明地尋找最佳答案；
2）帶領他們一起尋找。
這就實現了一起學習、求取共識的局面。
a.既要弱，又要強。
問別人問題並不表示弱勢和不果斷，而是理智行事的必要條件，也是變得堅強和果斷的前提。
b.不要擔心你的員工是不是喜歡你，不要讓他們告訴你要如何做事。
不應該對別人不認同你的意見而感到意外。你在評估自己決策正確與否時，要有邏輯、立場客觀。
如果你的見解不必一般人高，你就不會是領導者；如果你的見解比他們的更高，那就不必擔心你做的事情不受歡迎。
c.不要發號施令讓別人服從你，要努力爲人所理解並理解他人，以達成共識。
好的管理者都有自己的班底，也包容下屬自己的觀點。你對聰明人施加的最大影響以及他們對你施加的最大影響，來自持續就真實情況和最佳決策去求取共識，這樣你們追求的是同一個目標。
確保你和你的員工承擔相應的責任，也歡迎別人監督你負起責任
讓員工承擔相應的責任，是指充分理解他們和他們的處境，並評估他們是否能夠和應該換一種做法，並與他們保持共識；無法滿足，就解職。這不是說要對他們實行微觀管理，也不是讓他們必須達到完美。
工作量完全飽和的員工把每件事都做得出色，這不現實也不公平。
讓人承擔責任可能招來不滿，你也不需要凡事都要告訴他們怎麼做。要與他們共同探討做事的邏輯，以便讓他們理解你這樣做的價值，別讓他們自行其是。
a.如果你已經與別人就某事的做法達成一致，要確保其按此操作，除非你們就改變做法已形成共識。
人往往無意識地傾向於做自己喜歡的事而非需要做的事。如果忽視優先順序，那麼就要重新指引方向。這也是經常聽工作彙報瞭解工作進展的很重要的原因。
b.區分兩種不同的失敗情況，一種是沒有遵守約定，第二種是根本沒約定。
c.避免下沉現象。
管理者被迫去做下屬的工作，而沒有意識到這是一個問題。下沉現象類似角色錯位，儘管爲了達成目標，角色錯位在臨時情況下可能有一定合理性，但也意味着機器的某個部分發生了故障需要修理。
d.當心那些混淆目標和任務的人，因爲如果他們分不清楚，你就不能信任他們並給他們委派職責。
清楚目標的人通常都有大局觀。只見任務不見目標的人只會講任務完成情況。
e.當心缺乏重點、徒勞無益的“理論上應當”。
指的是人們主觀臆斷別人或自己能夠勝任某件事，但實際上並不知道能否勝任。
清楚地傳達計劃，用明確的量化指標對進展予以評估
a.繼續推進之前要回顧計劃執行情況。
在無法充分完成職責時，將問題提交給上級解決，讓你的下屬也積極主動這麼做
把問題提交上級並不意味着失敗，而是一種責任，自己無法駕馭某種情況，就轉交“責任人”，讓上級決定是輔導你，還是由其他人完成。而自己需要反思自己的能力。
所有的責任人都將最終面臨這樣的考驗，即他們不知道自己能否駕馭。要把自己的憂慮提出來，使得老闆知道風險存在，讓老闆和上級責任人能夠就下一步的工作達成共識。