個人感悟
我們上一節分析了個人維度的不同價值觀、行爲動機、態度、滿意度等相關因素，從而使我們能夠更好地理解他人，提高個人認知以及促進不同相關性的人之間達成合作關係。那麼從這一章開始，我們將各類的人，根據組織職能的劃分的再細分，就形成了特定某一活動或是組織戰略分解下的羣體，這個羣體會專注於已有劃分的目標。
那麼針對羣體，我們可以理解爲具有不同的角色。當然，從上一節我們已經觀察到一個羣體組織會包含 主管（具有實質性權利）、非權力型主導（具備具體事項指揮權）以及各類型的羣體成員。那麼羣體的建立及發展包含着關鍵性的幾個節點。
人員羣體建立，該過程其實也決定了人員的甄選。當然，我這裏着重說明的是下面是以實際工作中團隊的概念來進行分析，那羣體和團隊區別是什麼？團隊是一種特殊的工作羣體，它通過其成員的共同努力產生積極協同作用，團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於個體成員績效水平的綜合。具體根據團隊的分析我們下一章再玩，下面着重分析羣體人員，暫時模糊羣體和團隊的概念。
對於技術人本身來說，會選擇那些學歷、背景、能力較強的成員。而且技術人員的以技術角度的權威性以及性格特點使得技術人員甄選人才的時候，選擇那些與自己相符的成員，當然在羣體成員做事的角度也是對的。從人性角度，人也是總是趨近於與自己相似的人。但是作爲羣體管理者，我們常常會根據羣體目標定位中，爲了達成目標而需要的各種類型特點的人才。比如說，需要技術專業人員能夠有效的落地（優點：直爽而且對技術抱有極大熱情）；需要語言組織能力強的人進行多部門需求溝通協作（優點：領域經驗使得能快速理解業務需求，同時能以業務視角進行需求整合）；需要產品人員對於系統未來面向市場或用戶的產品設計（優點：洞察力極強，視野及知識面廣闊）；需要項目經理/架構師（優點：業務、技術、架構、方案整合及各環節人員貫穿）；需要運營人員（優點：影響力、業務思維及問題分析能力強，系統或產品的大力推廣）。我們普遍觀察到，羣體的人數最好控制在一定範圍內，能夠使效率最大化，太多會導致個人成就感或是責任感下降，因爲被分擔了，太少又會造成個人負荷巨大，而難以維持長期的高生產率。具體的分配比例，還是要根據羣體的目標來定奪。
但是在組織行爲學中我們發現，個性、價值觀和文化方面也是羣體成員甄選的關鍵要素。因爲這些會決定着個人是否易相處合作，個人成就或領導的動機程度、文化程度也意味着是否能夠有更多的角度、以及更好地對他人的理解。當然，也會包含着家庭、背景因素，但這些因素會被價值觀及長期的相處合作中改變其特有的外在行爲，所以這裏將其弱化了。
其實領導是非常難做的，別說大到組織的領導（當然組織層面就牽扯到企業文化與企業權利及政策與治理了），那麼再到羣體領導，需要平衡羣體人員各方面之間的關係及包容不同人的性格。那麼這裏就不得不說羣體規範及羣體文化。一般來說羣體規範與文化是對個性的一種制約作用，並聲明瞭價值規範，目標是提高羣體的一致性與生產力。如果說到生產力與一致性，又不得不說到凝聚力與協作。組織行爲學中說的很好地一點在於，當羣體來自於其他羣體或其他外部壓力的時候，會造成凝聚力極大的提升。打個比方，如果僱傭雙方是甲乙方公司，乙方公司成員的凝聚力會相當高，因爲羣體統一受到了外部壓力。同時，時間維度對凝聚力的影響也相當重要，在一起相處時間越長，羣體凝聚力越強。但不一定凝聚力越強，羣體的產出及效率就是最大的，因爲大家會形成一致的行爲或效率，這就需要管理者對高凝聚力的組織進行有效的引導及激勵。但是很多情況下會發現，當一個羣體持續時間越久，以人的角度，還有關係的影響造成無法再次激發成員熱情。那麼，現代有一個說法叫做，鮎魚效應。
鮎魚效應，就好比一個穩定的羣體或組織，突然扔進去一個工作狂，到處做事，各種學習，工作效率極高，責任心極強的成員。通過該成員來正向引導組內成員也活起來，形成成員推動作用。但是該成員也會容易遭到羣體成員的聯合排斥，需要極強的心理素質，同時把握進退尺度，並逐漸與大家相處融洽。隨着時間的推移會發現，整體團隊能力及工作效率都會有顯著提升。這便是鮎魚型人才。
同時，管理者還需要把握每個人一段時間的心理活動，因爲人隨着閱歷、經驗、閱讀等會形成某個階段的頓悟，甚至達到開悟的狀態。能夠有效辨別哪些是服從行爲，哪些是從衆行爲。當然，不同場景下從衆行爲和服從行爲都有利弊。對於不服從的成員，就要去找尋他不服從的原因，同時第一手段不要去直接強制命令，而是通過其他方式比如瞭解背後的原因，引導式使其走向有利於羣體目標的態度執行。
當然，一切的前提，也是需要管理者有系統的管理方法論，同時閱人無數，採取有效的措施及人性的把握。
對於決策來說，每個人的獨特性（這裏只背景、經歷、認知、文化水平等）的不同，會產生對同一事物的不同的看法，從不同的成員身上去考慮他所考慮的角度對於整體目標的合理性，多角度的融合甚至會引發，創新。
以下爲《組織行爲學羣體章節》內容的提煉與大家共同學習：
一、羣體的基本概念
（1）定義
羣體泛指通過一定的社會關係組合起來進行共同活動的集體。例如，以血緣關係結合起來的集體是氏族、家庭羣體；以地緣關係結合起來的是集體是鄰里羣體；以業緣關係結合起來的則是各種職業羣體。關於羣體有幾種不同觀點。
第一種觀點認爲，社會羣體是一個廣義的概念，包括家庭、鄉村、城市、政黨、國家乃至人類各種不同類型的社會結合。
第二種觀點認爲，羣體僅僅是指人際關係親密的初級羣體或小羣體，如家庭、鄰里、朋友羣體等。
第三種觀點比較折中，認爲社會羣體是人們通過一定的社會關係結合起來進行共同活動的集體，是人們社會生活的具體單位。
在組織行爲學中，我們可以把羣體簡單地定義爲：爲了實現某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。羣體的類型多種多樣，依照不同的標準，可以把社會羣體劃分爲不同的類型：按照羣體內的人際關係，可分爲初級羣體和次級羣體；按照羣體的規模可分爲大型羣體和小型羣體；按照羣體成員個人的歸屬管可以劃分爲內羣體與外羣體；按照其他特徵還可以分爲主要和次要羣體，聯盟制、會員制和參照羣體，正式和非正式羣體等等。
1、正式羣體
指組織結構確定的、職務分配很明確的羣體。一個人的行爲是由組織目標規定的，並且指向組織目標的。比如現代組織中財務、市場、生產和人力資源等各種職能部門。
2、非正式羣體
是哪些既沒有正式結構，也不是由組織確定的聯盟。它可能是出於政治、友誼或共同興趣的原因而形成的。非正式羣體對於組織有積極和消極兩方面作用。積極作用包括：使組織稱爲更爲有效的完整系統；減少管理者的工作量；彌補管理者的能力缺陷；爲僱員的情緒提供一個安全的釋放通道；促進溝通等。
另一方面，它也可能產生一些消極作用，與正式羣體目標衝突；限制羣體成員的產出；從衆行爲；阻礙進去；抑制變革等。由於非正式羣體總是不可避免的存在的，而且“非正式社會網絡具有巨大的影響力”，有時會超過正式組織等級的影響力。它的作用應該被開發出來促進組織目標的實現。
3、羣體還可以具體細分爲以下類型
命令型羣體，組織結構規定的、由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成的羣體。
任務型羣體，爲完成一項任務而在一起的工作的人組成的羣體，一般也是由組織結構確定的。所有的命令型羣體都是任務型羣體，但任務型羣體卻不一定是命令型羣體。比如：臨時組建的專家小組。
利益型羣體，大家爲了某個共同關心的特定目標而走到一起的羣體。比如，公司中的一些員工爲了與管理房協商工資辦法的修改方案二結合在一起組成的羣體。比如，工作中跨團隊共建的項目。
友誼型羣體，基於成員共同特點而形成的羣體，這些共同特點可能是年齡相近，性格相似，同一所學校畢業等等。不過這種羣體。
（2）個體如何加入羣體
是什麼動力使個體加入羣體呢？對於個人來說，一般可以理解爲不同羣體爲其成員提供了不同的利益，滿足了成員個體不同的需要。個體加入羣體可以滿足這樣一些需要：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、全力需要、實現目標的需要。
二、羣體的形成和發展
（1）羣體形成的動力
人們常說，“物以類聚，人以羣分”，這又是什麼道理呢？
1、相近性理論
在公司裏，一個辦公室裏的同事比辦公室相隔較遠的同事之間更容易形成羣體，班級裏座位相鄰的同學比不同角落裏的同學更容易形成羣體。
2、Geoge Homans三要素理論
建立在活動、交往和感情之上。這三個要素互相聯繫：人們共同進行的活動越多，他們交往的次數就會越多，他們之間的相互情感（喜歡或不喜歡程度）也會越強烈，而相互間喜歡的情感越強烈，又導致他們之間共同活動和交往次數增多。而在一個羣體中，相互的交往也是合作和解決問題以實現組織目標的基礎。
3、平衡理論
“與之爲謀者，同道也”。說明人們組成羣體，是由某種共同基礎的。人們之間相互吸引是基於他們對雙方都相關的共通目標具有的相似態度。
個體X與個體Y交往，並建立關係形成羣體，因爲他們有共同的態度和價值觀Z。一旦這種關係形成，參與者將努力在吸引和共同態度之間保持對稱的平衡。如果不平衡出現，將會付出努力回覆平衡。如果平衡不能被重建，這個關係將會瓦解。
（2）羣體的發展階段
人的一生有不同的發展階段，羣體的發展沒有固定和標準的模式，不同類型羣體的發展可能存在一些差異。大家比較熟悉的兩個模型：羣體發展五階段模型和最近的研究發現--間斷--平衡模型。
1、羣體發展的五階段模型
形成階段、震盪階段、規範化階段、執行任務階段、中止階段。
第一階段，形成階段的特點是不確定性，甚至是混亂。當羣體成員開始把自己看作是羣體的一員時，這個階段就結束了。
第二階段：震盪階段的特點是衝突和對抗。羣體成員接手了羣體的存在，但對羣體加給他們的約束，仍然予以地址。而且，對於成員的角色、責任、控制、抵制。這個階段結束時，羣體的領導層次就相對明確了。
第三階段：規範化，經過震盪期後的調整，規範期羣體內部成員之間開始形成親密的關係，羣體表現出一定的凝聚力，並開始進行合作和協作。
第四階段：執行任務，羣體結構已經開始充分地發揮作用，並已被羣體成員完全接收。羣體成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到努力高效地完成羣體任務。
第五階段：中止階段，在這個階段中，羣體開始準備解散，注意力放到了羣體的收尾工作。
這五個階段模型的一些補充：
衝突可能有利於羣體績效。我們一般會認爲羣體的發展，隨着衝突的減少和羣體成員關係越來越親密，會變得越來越有效，但在複雜的因素影響下情況卻未必如此。一定水平的衝突有利於羣體績效的提高，比如工作中相關的政治和衝突對於避免錯誤和提高績效很有效果。
各階段間不一定有明顯的界限。事實上，正如我們前面提到的，羣體的發展並沒有固定的模式，並不總是明確地從一個階段發展到下一個階段。有時，幾個階段同時進行。
羣體發展無階段模型是在不考慮組織環境的條件下的，這裏組織環境包括羣體完成任務所需要的規則、任務的內容、信息和資源、角色的分配、衝突的解決、規範的建立等。
2、間斷--平衡模型
羣體的形成和變革運作方式的時間段高度一致，羣體成員的第一次會議決定羣體的發展方向；第一階段的羣體活動依慣性執行；在第一階段結束時，羣體發生一次轉變，這個轉變正好發生在羣體生命週期的中間階段；這個轉變會激起羣體的重大變革；在轉變之後，羣體的活動又會依慣性進行；尊提的最後一次會議的特點是，活動速度明顯加快。
第一次會議是羣體發展的開始，這時，成員們一起決定羣體發展的方向，確定羣體的基本規範和未來的行爲模式。這些內容成爲羣體發展方向的大框架，在羣體發展的前半階段會基本保持不變。這裏出現一個共同的現象，研究發現每個羣體都在其生命週期的同一時間點上發生轉變--正好在羣體的第一次會議和正式結束的額中間階段--儘管這些羣體完成任務的時間並不相同。存在一個普遍的現象，似乎每個羣體在其存在時間的中間階段都要經歷中年危機。這個危機促使羣體成員認識到，時間緊任務重，必須迅速行動。成員們認識到必須開始變革，拋棄舊的模式，採納新的觀點。
如果這種認識轉化爲實際行動，轉變調整後的羣體就進入了發展的第二階段。這一轉變對羣體來說是一次提升和促進，羣體開始在新的水平上發展。這個階段是一個平衡階段，或者說又是一個依慣性運行的階段。在這個階段中，羣體開始實施在其轉變時期創造出來的新計劃。當羣體完成工作任務後，最後一次會議會成爲一個總結，標誌着羣體任務的結束。
總之，羣體的間斷--平衡模型強調的是羣體發展中期的轉折點，羣體在其長期的依慣性運行的存在過程中，會有一個短暫的變革時期。主要是由於羣體成員意識到它們完成任務的時間期限和緊迫感而引發的。如果能利用好這一特殊時期對羣體進行變革提升，就能改善羣體績效，使羣體發展上升一個臺階。
（3）羣體行爲的解釋
爲什麼每個羣體會表現出不同的行爲方式，會有不同的成績？因爲一個羣體在運作過程中受到很多因素的影響，這些因素使不同的羣體有了差異。因素大致可以分爲三類。
1、工作羣體不可能孤立存在，它們處在一個更大的環境或羣體中，要受到大環境的影響。
（4）羣體的外部環境條件
1、組織戰略
羣體是生存在一個組織中的， 組織的整體戰略會對羣體有直接的影響。這些影響可能通過任務、資源、權利等的分配和安排作爲羣體。所謂戰略也就是目標。隨後管理人員會根據目標拆分，比如一所學校的戰略目標，就包含了社會學院、經濟學院、人力資源和勞動關係血緣、公共管理學院等等，學校會了解他們的學科建設計劃，和專家一起討論合理的方案，爲他們制定一些工作目標，給予相應的資源和政策的支持，並定期檢查保證計劃實施。那麼，一個學院作爲羣體，它的發展目標、具體措施、內部資源的分配、成員的相互作用都會受到學校這一系列活動的影響，而羣體會採取相應的行動作爲迴應。
2、權利結構
組織裏的權利分配體系，一般是由正式的組織結構決定的。權利表現爲組織成員之間的一種組織關係，在組織結構中的上下層關係和橫向部門機構中，都包含着權利的分配關係。從權利結構中能看出誰有權做決策，誰有權下命令和分配任務，誰向誰彙報工作。
權利結構通常決定着一個工作羣體在組織中的地位，它影響了一個羣體的正式領導與組織的正式關係以及羣體領導與他的羣體成員的關係。有的羣體可能會由羣體內的一個非正式領導控制，但作爲組織正式任命的領導，羣體的正式領導會具有羣體內其他成員所沒有的權利，這些權利會影響羣體的運行情況。
3、正式規範
與組織的非正式的規範相比，正式規範一般是成文的，是大家都必須遵守的明文規定。組織一般會採用規則、程序、說明、政策等形式作爲正式規範來使員工的行爲標準化。
4、組織資源
組織所擁有的資源也影響着羣體的活動。各種資源，比如資金、時間、原材料、設備是由組織分配給羣體的，這些資源是富裕還是短缺，對工作羣體的行爲有着巨大的影響。一個工作羣體所能做的申請在很大程度上取決於其資源條件的充足與否。
5、人員甄選過程
工作羣體是由成員組成的，而工作羣體的成員首先是這個羣體所屬的組織的成員。一個組織在甄選員工的過程中所使用的標準，將決定這個組織工作羣體中成員的類型。這些標準還不僅僅是知識、學歷和經驗上的，而是包括個性、價值觀和文化方面的，這些方面對羣體的影響尤爲重要。
6、組織文化
組織文化向員工說明了，組織所重視的價值觀是什麼，提倡的行爲方式是什麼。工作羣體的成員如果正確認識並接受了組織主導文化所蘊含的價值標準，就更容易得到組織的承認，並在組織中發揮作用。
三、羣體的內部結構
（1）成員
如果一個人具備的能力對於完成任務至關重要，這個人會更願意參與羣體活動，一般來說貢獻也會更大的，成爲羣體性領導的可能性也更大。但羣體的業績不是每個人業績的簡單加和，羣體中還有一些重要的因素，如成員間的相互作用也起着重要的作用。
從成員個體上看，能影響羣體行爲和羣體業績的最重要的因素除了個體的能力之外，還有成員的個性特徵。有一些人格特質對於羣體生產率、羣體士氣和羣體凝聚力有積極的作用。如樂觀外向、善於社交、有責任心等。還有一些特質在不同的文化中有所不同，如中國文化中，更接受謙虛、隨和、樂於助人的特質，而美國的文化跟接受獨立性強、自主、自信的特質。另外一些特質會造成消極作用，如獨斷專行、統治欲強、孤獨悲觀等。個性特徵能夠通過影響羣體成員在羣體內部相互作用的額方式對羣體績效產生影響。
那麼如何瞭解羣體成員的能力和個性特徵，是否嫩該預測羣體績效呢？還有一個重要的問題---組合搭配。成員在工作能力上互補的羣體更容易有高績效；另外個人能力和個性特徵決定了成員在羣體中的角色，各種角色的適當搭配也會影響羣體績效；還有價值觀相似的成員更容易相互理解，進而密切合作等等。
（2）角色
角色這個詞來自於戲劇中，包括人物的行爲，語言和一些細節表現等等都需要在舞臺上反映出來。生活中和工作中也是由一個個的場景和情緒組成的，每個人都是演員，在每個場景中扮演者一種角色。
當我們在工作羣體中使用“角色”這個詞時，是指人們對社會性單位中處於某個職位的人所應該做出的行爲模式的期待。如果我們每個人都只選擇一種角色，並可以長期一致地扮演這種角色，那我們的行爲只需要按一種角色表現就可以了。但是不幸的是，我們每天的工作生活都要不停地變換情景，我們需要按不同的角色要求來改變自己的行爲。
人們在不同的羣體中扮演不同的角色時，一般都會經歷下面幾個階段：
1、角色期待，是人們按照社會角色的一般模式對一個人的態度、行爲提出合乎身份的要求並寄予期望。當角色期待集中在一般的角色類別上時，就成爲角色定式或角色刻板印象了。那麼在組織中，僱主與僱員間也存在一種特殊的角色期待，命名爲“心理契約”。在僱主和僱員之間，存在一種不成文的規定，它規定了雙方的期待，也就是僱主對僱員，以及僱員對僱主的期待和要求。一般來說，僱員期待僱主公正地對待僱員，給他們提供可以接受的工作條件，清楚地表達一天的工作任務。而僱主期待員工工作態度認真，聽從指揮，忠於組織。但是當心理契約中蘊含的角色期待沒得到滿足時，就會出現問題了：如果是僱主沒能滿足僱員的角色期待，僱員的績效和工作滿意度就會受到消極影響。如果僱員沒能滿足僱主的角色期待，僱員可能被僱主認爲是沒有能力或是不努力的，嚴重時可能還會受到處罰。
2、角色知覺，僅僅有角色期望，並不能預測一個人的行爲，人們對角色的扮演更大程度上取決於他們對角色的認知、理解--即角色知覺。一個人對自己在某種環境中應該有什麼樣的行爲反應的認識，就是角色知覺。
由於每個人的知識背景、價值觀念、生活經驗、道德水平以及所處的環境不同，因而對同一角色的理解可能會有巨大差別。事實上，我們周圍的各種刺激都在向我們灌輸各種角色的概念。包括我的父母、老師和朋友的觀念，學校教育，書本和電影的內容。生活經歷是一個人對角色認識的重要來源。
3、角色扮演
對角色的扮演是角色知覺的進一步發展，是人們用實際行動表現出來的角色。比如，一個新上任的廠長，對廠長角色的知覺是大力改革，以全廠的發展爲目標，但是在上級領導、下屬和員工都不願面對改革、缺乏信心、膽怯規避的情況下，他就不得不對自己的領導行爲做一些改變。
4、角色衝突
當一個人同時扮演多種角色時，他就承擔了多種角色期待，如果個體服從一種角色的要求，那麼久很難服從另一個角色的要求，這時可能會產生角色衝突。在極端情況下，可能包含這樣的情景：個體所面臨的兩個或多個的角色期待是相互矛盾的。
那麼問題來了，從古至今都存在的問題。“忠孝難兩全”就是人們長腰面對的角色衝突。當行孝和盡忠發生衝突時，需要人們做出選擇時，人們常常會非常痛苦。
5、領導
一個工作羣體一般都會有一個正式領導，比如一個部門的主管、一個研究中心的主任、一個項目組的組長。羣體領導對羣體績效具有巨大影響。
6、規範
羣體動力學的解釋是，社會壓力使成員們都服從羣體規範。比如，因爲產量最高的工人不必面臨被解僱的危險，還能夠得到較高的工資，那麼工人們按道理應該努力工作的。可是羣體成員們根據經驗發現這樣下去會導致大家的惡性競爭，他們的付出越來越多，得到的回報卻不一定能上升。所以工人們一致地限制自己的產量，而且對不服從這個不成文規定的成員施加“懲罰”，這些“懲罰”可能是社會排斥、嘲笑、詛咒，甚至是毆打。
羣體壓力對於促使工人們服從非正式的羣體規範非常有效，甚至比用工資和獎勵維持的正式組織的管理規範更有效。
（3）“規範”的概念
規範，是指人們共同遵守的一些行爲規範。廣義的範圍包括社會制度、法律、紀律、到的、風俗和信仰等。所有羣體都形成了自己的規範。羣體通過自己的規範讓羣體成員知道自己在一定的環境條件下，應該做什麼，不應該做什麼。羣體規範就是在某種情境下羣體對他的行爲方式的期望。一旦羣體規範被羣體成員認可並接受以後，它們就成爲一種影響羣體成員行爲的手段了。
羣體規範不是一天兩天形成的，它的形成是一個產生--強化--固化的過程，是需要一段時間的。一般來說，羣體規範是在羣體成員掌握使羣體有效運作所必需的行爲的過程中逐步形成起來的。
（4）地位
地位指的是人們對羣體或羣體成員的位置或層次的一種社會性的界定。很多個人的特徵都可以成爲地位的象徵，如職務、薪水、能力、知識、職業、榮譽等等。這些差異通過權力、角色行爲、禮儀等方面表現出來。在理解人類行爲時，地位是一個重要的因素，如果個體認識到，自己的地位認知與別人對自己地位的認知不一致，就會對個體的行爲反應產生巨大影響。
1、正式地位與非正式地位
正是地位是組織通過任命職務或授予頭銜等等使個體獲得的地位。地位可以通過非正式地獲得。某個特徵是否與地位有關，要看這個羣體的成員是如何看待它的。在一個羣體中，如果行爲的命令是由地位高的人向地位低的人發出的，那麼他們在一起能夠合作得比較愉快；如果某種行爲的命令是由地位低的人最先發出的，在正式和非正式地位系統之間就會引起衝突。
2、地位對羣體規範的影響
從衆行爲，這是一種由於對羣體規範的遵從而產生的現象。與羣體其他成員對比，一個地位較高的羣體成員具有較大的偏離羣體規範的自由。他們比地位低的同伴能夠更有效地抵制羣體規範施加給他們的從衆壓力。如果一個羣體成員很爲羣體中其他人所看重，而他又不在乎羣體給予他的社會性報酬那麼在一定程度上，他就可以漠視羣體規範的從衆規範。
（5）規模
羣體規模能夠影響羣體的整體行爲嗎？答案是肯定的。所以我們在很多組織和活動中，會把人數控制在一個合理的範圍內。
事實表明，小羣體完成任務的速度比大羣體快。但是，如果需要羣體解決複雜的問題或是提出很多豐富的觀點，則大羣體比小羣體表現得好。如果羣體的目標是瞭解事實或收集建議，那麼大羣體可能更有效。相反，在執行生產任務時，成員在7人左右的小羣體會更爲有效。
但，羣體回魔的增大，與個人績效是負相關。就總的生產力來講，4人羣體的整體生產力大於1人或2人的生產力，但羣體規模越大，羣體成員個體的生產力卻降低了。
四、羣體能舉例及其作用
指的是羣體成員之間的相互吸引力對羣體本身的認同程度。
（1）羣體凝聚力的影響因素
1、羣體成員的交往。人們在一起的時間長短，影響人們之間的凝聚力。羣體成員在一起時信息的溝通也影響羣體凝聚力。信息越暢通的羣體，凝聚力越大。
2、加入羣體的維度。加入一個羣體越困難，這個羣體的凝聚力就可能越強。比如，爲了加入一所一流的醫學院，就要經過激烈的競爭，這種競爭就導致醫學院一年級學生班級的凝聚力很強。他們會有一些共同的經歷，增強了他們之間的凝聚力。
3、羣體規模。如果說羣體凝聚力隨着羣體成員在一起的時間的增多而增強，那麼羣體規模越大，羣體凝聚力就越小，因爲羣體規模越大，羣體成員之間相互作用就越難。
4、羣體成員的性別構成。一半發現，女性的凝聚力要高於男性。：）
5、外部威脅。如果羣體受到外部攻擊，羣體的凝聚力會增強。另外，如果羣體成員認爲外部攻擊僅僅是因爲羣體的存在引起的，只要羣體放棄或解體就能終止外部攻擊，羣體凝聚力就可能降低。
6、以前的成功經驗。如果羣體一貫有成功的表現，它就容易建立起羣體合作精神來吸引和團結羣體成員。
（2）凝聚力對羣體生產率的影響
凝聚力高的羣體比凝聚力低的羣體更有效，但凝聚力與羣體效率的關係比較複雜，我們不能簡單地說凝聚力高就好，還有一個重要的維度，是引導。一個高凝聚力的羣體被給予積極的引導，則會產生最高的生產力，但告凝聚的羣體如果被給予差的引導，則可能會導致最低的生產力。
四、羣體互動
（1）社會助長作用和社會干擾作用
個體與別人在一起活動或有他人在場時，個體的行爲效率提高的現象。但有時，他人在場不但不能促進我們行爲效率的提高，反而會影響我們的正常工作，使我們的工作效率降低。這種當他人在場或他人一起從事某項工作時而使個體行爲效率下降的現象被稱作社會干擾。
（2）社會惰化作用
他人對個體行爲所造成的另一種影響。社會惰化主要指當羣體一起完成一件工作時，羣體彙總的成員每人所付出的努力會比個體在單獨情況下完成任務時偏少的現象，它一般發生在多個個體爲了一個共同的目標而合作，自己的工作成績又不能單獨計算的情況下。與個體肚子情況相比，個體的聲音強度（鼓掌聲和歡呼聲）是隨着羣體規模的增大而減弱的。
出現社會惰化的原因可能有三個，第一，社會評價的作用。在羣體情況下，個人的工作是不記名的，他們所做的努力是不被測量的；第二，社會認知的作用。在羣體中的個體，也許會爲其他成員沒有努力，沒有盡到應盡的職責，所以自己也就開始偷懶以求得心理的公平感。第三，羣體責任的擴散作用，成員們會認爲羣體責任應該由大家一起承擔，當羣體成員增多時，自己所承擔的責任就減少了，個體所付出的努力就降低了。
工作羣體中，這種社會惰化效應對於組織行爲學來說，意義是重大的。如果管理人員向藉助羣體的力量，來強化士氣和工作團隊，他們就必須提供衡量個人努力程度的手段。我們可以採取這樣的一些方法：1、不僅公佈整個羣體的工作成績，而且還公佈每個成員的工作成績，使大家都感到自己的工作是被監控的，是可評價的。2、幫助羣體成員認識他人的工作成績，使他們不僅瞭解自己是努力工作的，他人也是努力工作的。3、不要講一個羣體弄得太大，如果是一個大羣體，就可以將它分爲幾個小規模的羣體，使得更多的成員能夠接受到外在影響力的影響。
（3）從衆行爲和服從行爲
當我們作爲羣體成員時，總是希望自己能被羣體接受和認同的。你是否會因爲這樣的想法而贊成羣體內大多數人的意見呢？如果有過這種情況，很可能是從衆的表現了。事實表明，羣體能夠給予其他成員巨大壓力，使他們能改變自己的行爲和態度，與羣體標準保持一致。
從衆行爲從心理上可以分爲兩種不同的形式，一種爲表面上順從，另一種爲內心真正的接受。前者只是行爲上的順從，並非發自內心，甚至在心裏還會反對自己的從衆行爲，因此是一種假從衆。個體完全放棄了自己原有的態度或行爲方式，而是出於自願地接手了大多數人的助長，因此是一種真正的從衆。
1、從衆有時候對羣體具有積極的意義，如果羣體中大多數人的觀點保持一致，有利於羣體正常運轉和大家齊心協力實現羣體目標。同時，從衆也會對羣體產生消極的意義，往往放棄自己原來的正確主張，甚至順從了錯誤的行爲方式，變得人云亦云，沒有自己的獨立人格，這是不利於個體的健康發展的。研究發現，在下列情境中容易發生從衆現象。1、判斷作業的難度較高，所呈現的刺激模糊不清時，個體順從社會壓力的傾向就越高。2、羣體極具吸引力並有高度的凝聚力時，個體較容易表現從衆行爲。3、個體感受到羣體成員各個能幹，自己卻無法勝任時，較容易表現從衆行爲。4、個體的反應將會被羣體大衆所知道時，個體較容易表現從衆行爲。5、羣體至少有三個成員，並且他們的反應一致時，成員較容易從衆。
2、服從行爲
按照他人的命令去行動的行爲，也是人機交互的基本方式之一。服從與從衆有着本質的不同。在服從情況下的個體，則完全是在不自願的情況下，應別人的要求去行動的。服從包括兩方面：對權威人物的命令服從，在有一定組織的羣體規範影響下的服從。
影響服從的因素很多，概括起來主要有三方面：命令發出者，他的權威性，他對執行命令者是否關心，愛護，都會影響到服從；命令的執行者，他的道德水平、人格特徵以及文化背景也會影響到他對命令的服從；情境因素，周圍人的榜樣行爲怎樣，獎勵結構的設置情況，自己拒絕或執行命令的行爲反饋情況怎樣等，也會影響到個體的服從行爲。
五、羣體決策
（1）羣體決策的優點
1、信息和知識更完全
每個人接觸的人和事不同，知識背景不同，最終獲得的信息當然也就不同。羣體決策通過綜合大家的信息和知識資源，爲正確的決策提供更好地基礎，這是個人決策無法做到的。
2、每個人思維方式不同、經歷不同、對同一件事會有不同的看法，對同一個問題也會提出不同的解決方案。這樣，羣體有機會更全面地考慮問題。
3、決策更容易被接受
如果決策的時候，哪些會受到決策影響的人和將來要執行政策的人能夠參與進來，他們以後就更容易接受決策，而且會鼓勵別人也接受政策。
（2）羣體思維
由於羣體壓力所導致的思考能力、事實檢測和道德判斷的退化。羣體思維特別容易發生在高凝聚力的羣體中。因爲羣體思維實際上是源於個體成員從衆以及達成一致性的壓力。
六、羣體決策技術
（1）頭腦風暴法
簡單地說就是羣體成員坐在一起，就需要決策的問題暢所欲言，不允許大家對這些看法加以評論，互動產生的從衆壓力會導致成員傾向於贊成大多數人的意見，這會妨礙創造性方案的形成。在討論過程中，任何人都不能對別人的觀點加以評價，哪怕某些掛你單是異想天開或者稀奇古怪的。
（2）名義羣體法
步驟：主持人把問題介紹清楚，確保每位成員都明白->羣體成員每人寫下自己對於解決這個問題的看法或觀點->說明自己的觀點，一個接一個，所有觀點被記錄下來->羣體開始討論每一個人的觀點，允許個人對自己的觀點進行解釋和補充，大家讀每個人的觀點進行討論評價->每一位成員肚子對這些觀點進行排序，最終的決策結果是排序最靠前、選擇最集中的那個觀點。
（3）德爾菲法
不必見面，第一回合蒐集比較廣泛意見回覆。在對回收意見進行分析與修正後，結果被反饋給專家們。第二回合，針對反饋再提一次意見。這種方法視爲“平衡意見”的好工具。
（4）電子會議技術
在計算機前，問題通過大屏幕呈獻給參與者，要求他們把自己的意見輸入計算機，個人的意見和投票都顯示在會議室中的屏幕上。這個方法的主要優勢：匿名、可靠、迅速。與會者可以老老實實地表現自己的真實態度。而不用擔心受到懲罰。而且這種方法決策迅速，沒有閒聊，討論不會離開主題。
