TGO 鯤鵬會北京分會舉行了一場線下分享活動——《 CTO 空降如何平穩落地 》，白山雲科技（下稱“白山”）CTO 童劍分享了他的故事和經驗。
在工作中，“空降”這個問題不僅僅是 CTO 會遇到，每一個帶團隊的領導都會遇到。如何選擇空降點？新到一個部門，新到一家公司，如何平穩過渡？如何團結團隊和建設團隊？都是值得探討的問題。
人物名片：
童劍，北京大學 MBA，國內雲計算領域知名專家和早期實踐者。現擔任白山聯合創始人兼 CTO ，負責公司技術產品戰略的實施、技術人才培養和研發管理工作，助力白山雲鏈佈局。曾擔任新浪研發中心總經理，在新浪工作 16 年，積累了豐富的互聯網技術及雲計算、大數據等行業經驗。
分享主題：
《破局的技術與藝術 —— CTO 空降的第三條道路》
以下內容根據現場演講整理，有部分刪減：
在行業裏，空降後的 CTO 一般會出現三種結果：第一種是雙方因理念不合、合作分歧太大以失敗告終。第二種是空降 CTO 獲得高層鼎立支持，被賦予很大的權限，以至於他在技術團隊可以做出很大動作，可以找更多新人進來，把老員工放在一邊；如果有一些老員工有反對，還會被清洗出局。第三種是比較理想的結果，雙方開始合作，從最初的磨合到最終的融合；這就是我說的第三條道路，我會分成識局、破局、破局的藝術三部分來講。
識局：空降第一步就是選擇降落點，提前瞭解好地面情況
就空降來說，在降落之前選好降落點，儘可能提前瞭解地面情況，這是空降的第一步。
如何識局？拿我經歷來講。
在 2015 年，我的內心就開始蠢蠢欲動，開始想去創業或者是加入一個創業公司。而在這之前，從 1999 年加入新浪開始，我在新浪工作 16 年了，經歷了新浪從兩百多人一直發展到五千多人。繼續待下去收入肯定有保障，可仔細一想好像自己也難再有太大的成長了，有點吃老本的感覺。當時，行業內創業的氛圍正濃，我開始接觸一些機會。碰到白山後我就想了解一下，應 CEO 邀請去看了下公司，他對公司很有信心。第一眼我覺得還不錯，從外觀形象來看算是一個“美女”，當時就有點好感。我說再瞭解瞭解，就開始去了解公司理念、發展方向、公司願景，CEO 很有遠見，至少跟我想做的大方向也是吻合的。當時公司 CDN 業務做得很好，想拓展到更多雲的服務上來，我還比較擅長，可以考慮這個機會。之後，找圈裏人再打聽，知道的朋友潑涼水說競爭太激烈，去了之後肯定搞不出什麼事情；也有人說這個團隊人還不錯，而我跟 CEO 認識五六年了印象也挺好，總歸換一個新工作有風險，而創業公司也更有風險，只要團隊靠譜就行。
後來，我自己還需要想想跟這個團隊、這個公司的互補性有多大。我本身雲計算領域經驗很多，我盤算了下去了之後哪些能做，也問了些原來的離職同事願不願意跟我做，有一些願意考慮。此外，還有一個離職前的心理建設，從一個相對來說比較舒服的環境，要去一個創業環境。一定程度上來說，在創業公司，工作跟家庭比較難去平衡，也要開始過“苦日子”，這些要去看家裏是什麼態度，家裏人都說這個你來定。我就是想去挑戰自己，享受一個從小公司慢慢做起的過程，再苦再累都能接受，這是我心理的預期。
想好了，我就選擇了這家公司。
破局：最重要的是帶領大家一起贏
破局首先要考慮的是等待時機，借勢破局，找一個突破口做出成績，不急於做新官上任三把火的事情。
當時白山雲已有的 CDN 業務做得很好，CEO 當時託付 —— 你好好幫他們，讓他們做得更好。
當時公司要成立一些新業務線，我最主要的工作是組建新的團隊做新方向的研究，做一些新產品，老的業務主要是去溝通、瞭解現狀，看看能幫他們做一些什麼事情。在這個過程中，也發現了一些問題，當時公司的首要目標是快速發展、快速交付，而對流程、制度的建設不夠，但在當時也不影響業務，在這個點上就沒有着急要“一口氣吃成胖子”，直到公司接了好幾個大客戶後，爲了控制服務質量和風險，我開始推動建設流程體系。到去年，我們的體系已非常完善。有些事情不用着急，需要等待機會。
在白山，剛開始因爲主要精力還是放在拓展新業務上，但總歸有責任要參與到原有 CDN 業務中去，對用人來說我會比較敏感，如何跟已經有很多成績的創始員工，尤其是創始技術合夥人相處？我認爲總體來說，就是不要讓他們認爲你來就是“搶事”的，而要他們相信你是來幫忙的，不管是新人還是老人，都一樣去對待。
再說一些思考，第一個是必要的溝通形式。我當時去白山的時候，公司只有微信和口頭溝通，一週都收不了幾封郵件，我好像對這個公司一無所知，只能找相關的人去了解。我也會提一些建議，比如有個周例會，重要決策開會討論。一開始都會比較抵觸，覺得創業公司不適合搞那麼重、太浪費時間等等。後來隨着業務的發展，該有的慢慢都有了，現在像重要技術方案的制定或者是項目啓動開發都會有一些會議。
第二個，CTO 空降後和團隊行政上是上下級關係，其實根本上是合作、彼此成就的關係，你明白這個道理，也能調整好心態。
第三個，美國有位管理學者七十年代提出了一個“僕人領導力”理論——作爲企業領導者，以身作則，樂意成爲僕人，以服侍來領導，發自內心幫助員工成長，就像父母給孩子不計回報的愛和教導，讓孩子有尊嚴地去成長。這也是我一直以來的心態，做好員工的服務工作，我會花很多時間跟員工一對一溝通，瞭解他們的情況給他們一些指導或者幫助。不管是服務於自己團隊，還是服務於公司其他職能部門，都是這樣的心態。最後是激勵，激勵也是因人而異，每個人在不同的階段訴求不同，你要了解現有的這些人他現在關心什麼，是漲薪？成長？挑戰？還是授權？
在破局階段最重要的是帶領大家一起贏，跟大家一起做出事來，給別人的感受也會更好，更認可你，同時也能慢慢加深瞭解和認同。不管是 CTO 空降，還是其他管理崗位空降，獲得認可是需要面對的問題。現狀、技術存在很多的問題，能不能幫他解決好，解決好了，他會覺得你這個人很靠譜；解決不好，他會懷疑你這個人行不行。
破局的藝術：堅持底線，軟硬兼施
破局也需要技術和藝術，也就是軟硬兼施的藝術。硬，作爲 CTO 在技術上有天然優勢，跟員工溝通不光能講到面上，也要講到深層次的技術點上。我去的時候公司主要業務是 CDN，這塊我在 2002 年就參與新浪的自建 CDN 研發，2007 年還參與過視頻 CDN 的研發，在 2010 年的時候負責研發新浪自建通用 CDN 平臺，這些積累的技術，在這兒能讓我和員工深入探討，而這之外，我還有很多技術領域能幫到團隊，這是一個優勢。
其次是怎樣一點點獲得信任和認可，這是彼此的，你首先要做好，所以個人情緒很重要，要始終抱着積極的心態，務實樂觀，能很好地處理跟員工面臨的一些不好的問題，有些事情不要去計較。二是同理心，安排員工的事情他沒做好或者根本沒有做，甚至工作還出了問題，這時你就要了解背後的原因，有一次有個員工事情沒有做，我側面瞭解到他家裏在裝修後，就理解了。把事情瞭解清楚也可以化解不必要的誤會。
三是工程師的家文化，我也要努力適應新公司的這個企業文化，給員工更大的自由，公司希望員工能夠在這樣的氛圍下更高效的工作。家文化，把公司營造成家一樣，一日三餐、24 小時零食、飲料、膠囊公寓、健身房、淋浴間。這樣的文化，會讓你的一些管理要求不好落實，比如在公司推進統一的文檔、源碼管理工具，就是有團隊不用這個，那你也不能剝奪他們選擇的權利。
四是妥協的藝術和底線的堅持，底線的堅持，是原則性的東西不能讓步，但一些事情是可以妥協的，有時候要相信團隊，給他們充分授權，有些事情不用管那麼多，相信他一定能幹好。
最後想分享的是道德領導，我們光明正大去做事。尤其是作爲新人加入新環境，本身就有一個不安全感，如果你在背後搞小動作，只能加劇不信任感。工作有問題時儘可能提出來，敞開聊，有些事情都是一些小問題，很容易就化解掉了。這個過程是建立信任的過程，這是能夠增加你人格魅力的點。
Q & A
在現場，也有兩個問題引起大家共鳴，來看看童劍如何破局。
您提到要滿足不同員工不同階段的需求，那如何能快速識別他們的需求？
童劍：自己肯定是要更多的溝通、瞭解，一方面還有好幫手 HR 部門，HR 也會定期跟員工溝通，有時候也不一定能照顧到每個員工，對我們要關注的那些員工要儘量做好溝通。然後大家會一起再交流，判斷員工大概是什麼樣狀態，應該如何更好地幫助他們成長。在這點上，我們也確實有一些機制來保障，比如一年兩次調薪的機會、提供學習工具、各種培訓等等，大概是這樣的。主要溝通還是跟 HR 一起來。
加入新公司，他們已有一個盈利的傳統業務，你怎麼說服員工理解現有的公司戰略重心轉移到你的新業務上？你在業務上的時間分配是什麼樣的？
童劍：第一個，怎麼照顧已有團隊的情緒，是需要讓員工明白這是公司的探索，實際上對我們來說並沒有發生戰略方向很大的變化，CDN 是雲服務很重要的部分，雲服務裏面還有很多其他事情可做。對於當時公司的定位也是可以很清晰的傳達給員工，公司希望拓展更多的業務線，CDN 是公司支撐性的業務，並不是放棄 CDN 不做了。這一點要說清楚。
第二個怎麼平衡好在其他業務的時間，在剛開始的多半年，更多精力主要是在新業務建設上要定方向，選擇怎麼做；還有定工作的方式方法，你找來的新人也要幫助他們能夠建立一個好的工作模式，比如一起開例會，深入討論產品的設計或者是技術方案，在這個過程中先把團隊慢慢帶入一個軌道。前面多半的時間，更多的重心是在新業務上；對於老業務更多的是溝通、瞭解，如果有一些可以提出建議可以告訴 CDN 的合夥人或者是一起參與進去幫他們解決。一年之後，在新業務上的比重下降了，更多的精力放在 CDN 業務上，同時對銷售、市場的支持工作也要投一些精力時間，這個是根據業務發展的情況去變化的。