楊潔
現在的摩托羅拉感到了和4年前一樣的壓力。
曾幾何時，“Hello，Moto”風靡中國。但如今人們卻更像在說：“Moto，你還好嗎？”一句話的變遷，折射出的是摩托羅拉今昔不同的境遇。
現在，素來被稱爲擁有“一英里寬的笑容”的摩托羅拉CEO詹德也收斂了笑容。4年前，處於困境的摩托羅拉公司將希望交託給了他這位“空降兵”，他果然帶領這家價值超過400億美元的通信巨頭從谷底攀上了高峯。但是，4年後的今天，摩托羅拉的業績再次下滑。摩托羅拉能否像自己“M”形的標識一樣，再次重新崛起？已經爲摩托羅拉開過一劑良方的他，再次展開了救贖。
2007年上半年是摩托羅拉失意的日子：從2006年下半年開始的利潤下滑，最終造成了2007年第一季度摩托羅拉的首次季度虧損；第二季度財報的出爐，將市場上一切抱怨的聲音擴大了，財報顯示，第二季度摩托羅拉營收同比下滑19%，淨虧損達到2800萬美元。禍不單行，8月2日，市場調研公司Strategy Analytics和IDC發佈報告稱，在諾基亞和三星齊頭並進的時候，摩托羅拉成了惟一銷量低於上年同期的手機廠商，它的銷售量由上年同期的5190萬部放量下滑到3550萬部，在2003年之後再次被三星趕上，不得不讓出了本季度全球手機製造商第二名的寶座。一時之間，業界議論紛紛。“我們的移動通信部門可能今年無法實現贏利。”詹德在摩托羅拉2007年第二季度的財報中承認。但是，摩托羅拉的管理團隊也許諾：“在今年下半年，我們將取得比上半年優異得多的成績。”緊接着，摩托羅拉開始了一連串的新動作。事實上，摩托羅拉的拯救行動去年就已經拉開了序幕，而對它奉上強勁信任的也大有人在。美國First American Funds公司的分析師Jane Snorek就熱情地表示：“他們的新策略非常出色。我相信下季度摩托羅拉的業績就能得到改善。”如今，Razr 2和V8手機已經相繼上市，而詹德的大膽行爲，就像是在刀鋒上起舞。
入主摩托羅拉的“外人”
2003年秋，摩托羅拉董事會成員——寶潔公司前董事長派柏和BP阿莫科公司前董事長富勒邀請詹德共進晚餐。派柏在餐桌上問了一個問題：“摩托羅拉代表什麼？”詹德一邊咀嚼嘴裏的魚，一邊望了望自己放在桌上的手機——這是一款鑲有蝙蝠似的“M”標誌的摩托羅拉手機。“答案就在這兒。”詹德說，“M代表Mobile(移動)，必須牢牢抓住移動做文章。”
就是這一句話決定了詹德和摩托羅拉的未來。2003年底，摩托羅拉正式宣佈將CEO的頭銜賦予詹德，執掌摩托羅拉75年之久的高爾文家族走到了任職的盡頭。
當時的摩托羅拉，正處於內憂外患之中。2001年的全球經濟不景氣和電信業泡沫破滅嚴重影響了摩托羅拉的業務。據Gartner統計，2001~2002年摩托羅拉的年度利潤下跌了11.1%，全球市場佔有率從17.6%下降到了14.7%，而此時，諾基亞的市場份額已經超過了36%。2003年上半年，摩托羅拉只有兩款新手機上市，而諾基亞卻多達15款。除了手機業務外，公司的半導體和無線網絡服務部門年營收也出現下降。受到半導體產業不景氣的影響，也爲了提高摩托羅拉的整體業績而集中力量，高爾文剝離了摩托羅拉的芯片業務，但是很顯然他做得並不成功——2002年，佔摩托羅拉收入19%的芯片業務虧損了2.84億美元。
高爾文的家族管理成爲了批評的焦點。有人指責說，由於祖父是摩托羅拉的創始人，因此當時的總裁克里斯托夫·高爾文在對公司的管理中，個人感情色彩太過濃厚。一位批評家說：“他要擔心家庭的財富、自己的名譽以及公司的聲望。總之，他有太多的東西要分神、要擔憂。”在這種情況下，摩托羅拉的董事會決定，尋找一位“外人”，用他旁觀者的清醒頭腦，來幫助摩托羅拉度過難關。而餐桌上的那番對話幫助他們找到了人選。
對於華爾街來說，詹德的到來是意料之外、情理之中的事情。J.P·摩根的分析師布魯姆稱，摩托羅拉選擇詹德雖然有些出人意料，但是詹德絕對是個大人物，他對公司將有積極影響。詹德在Sun公司的經歷表明了他對通信產業的熟悉，並且，他是一位出色的銷售人員，對品牌定位有心得，對於摩托羅拉目前尚未清晰的品牌定位和塑造來說，他是合適的人選。
但是，對於詹德來講，他接過的卻是個燙手的山芋。美國《商業週刊》撰文提出，高爾文家族爲其繼任者留下了3項任務：第一，削減過剩生產能力並降低庫存；第二，迅速推出新款手機；第三，強化公司在全球的營銷能力，奪回失去的市場份額。而要想實現這些又談何容易，在資金和人力方面，摩托羅拉都相對匱乏。2003年上半年，摩托羅拉的股價下跌了7%，在克里斯托夫·高爾文任職期間，摩托羅拉總共裁員超過6萬人，累計虧損40億美元。要想在這種情況下東山再起，幾乎是不可能完成的任務。並且，在半導體業務和手機業務中，到底應該如何取捨？這也是摩托羅拉未來的發展過程中必須解決的一個根本問題。
詹德決心擔起這個沉重的任務。他之前的那句話決定了這個價值400億美元的公司日後的走向：讓“移動”的摩托羅拉融入每一個人的生活。
絕地反擊戰
“這是一個巨大的挑戰，但我認爲這樣的風險值得承擔。”詹德在就任前謹慎地表示。他選擇冒險並非完全沒有底氣，其信心來源就是摩托羅拉擁有的衆多研發項目和專利。他說：“這是一座未被充分利用的金礦，只待一雙發現的慧眼。”上任3個月後，詹德在摩托羅拉發現的第一塊閃光的金子——Razr誕生了。
Razr的出現實際上是一件非常偶然的事情。當時，摩托羅拉的工程師們是在爲奧斯卡設計Razr，並沒有想到要把它推向市場。但是，這件產品卻令詹德眼前一亮。“這太酷了。”他事後回憶說，“如果我帶着它到芝加哥大街上走一圈，人們看到了都會想要一部。”於是，4個月後，Razr隆重上市，成爲撬動摩托羅拉業績的支點。經過了重新設計的Razr以其出色的外觀設計成爲時尚潮流的代名詞，席捲了全球市場。連續5個季度大賣的Razr V3將摩托羅拉的全球手機市場佔有率一舉提升到2005年的22%，利潤率在2005年一年中上漲了198%。
詹德同時還接手了高爾文一直在進行的剝離半導體業務的工作。2004年7月，摩托羅拉通過股市出售了其半導體業務40%的股份，從而使飛思卡爾公司完全獨立出來。和它的競爭對手諾基亞一樣，摩托羅拉輕裝簡行，直奔它的戰略目標而去——那就是實現無縫移動，讓用戶的電話和數據很容易地在辦公室、汽車或住所之間轉移和傳輸，而無須理會移動終端用的是GSM、CDMA，還是3G、Wi-Fi等接入方式。
摩托羅拉隨即從技術產品導向向消費者需求導向轉變，詹德並沒有大肆宣揚他的方式，但是摩托羅拉內發生的兩個變化卻是有目共睹的：那些曾經站在整條產品流水線的最後、只扮演美容師功能的設計師在公司內成了重要的角色；摩托羅拉的設計風格達到了前所未有的突出高度——摩托羅拉的“三米法則”讓衆多產品都擁有了V3一樣的外觀設計。
在市場定位上，詹德選擇了移動通信。那麼，什麼纔是摩托羅拉最需要的品牌形象？在網絡化、個性化的新時代，詹德選擇了與衆不同的時尚品味。的確，當手機的硬件技術已經到達一個高峯，當手機拍照和MP3功能都不再新鮮時，Razr流暢的超薄設計如同鋒利的飛刀一般擊中消費者的內心。V3的巨大成功讓摩托羅拉奪回了市場上的位置，詹德終於暴露了他對市場的野心：“我們的目標是讓全球人手一部Razr！”
成也V3 敗也V3
然而，V3的成功如同海潮一樣，淹沒了水中的一切暗礁。當海潮退去，最主要的問題浮出水面：V3之後應該怎麼辦？詹德不甘於等待下一個無法預料的成功，他選擇的似乎是一個設計優先的創新工廠。
在提到摩托羅拉的問題時，很多分析師不約而同地指出，摩托羅拉在過去的4年中太過於依賴Razr了。在V3之後，摩托羅拉的產品線上就沒有再出現過令人印象深刻的產品。
但是，僅僅是缺乏一款新的V3就能概括摩托羅拉的問題嗎？“面對瞬息萬變的市場環境，單純依靠一種產品打天下是非常困難的。”賽迪顧問分析師蔣利峯說。
“摩托羅拉全神貫注於尋找像V3那樣‘單騎救主’的產品，又過於關注V3取得成功的外形設計，於是在產品技術研發上的速度就不知不覺地慢了下來。但是，諾基亞正是依靠大量的產品投放市場，才吸引了消費者的注意力。儘管它沒有一款明星產品，但是衆多的可選機型已經足夠讓消費者淹沒在它的海洋之中。”易觀國際新媒體分析師張燕玲說。對市場而言，再要產生一款像V3那樣的明星產品又談何容易。摩托羅拉爲了延續V3的產品線，不斷致力於改進V3的顏色和功能，使得其新品研發速度落在了諾基亞和三星等廠商的後面。“摩托羅拉的產品現在很難得到消費者的注意。摩托羅拉新品的推出速度要遠低於諾基亞，無論是高端還是中低端，後者總是有衆多的機型可以選擇。”迪信通北京分公司副總經理鍾大林無奈地告訴記者。Razr的產品線被無限期地拉長了。而這樣帶來的結果只能是價格的下降和利潤率的降低。
魚與熊掌的選擇
“在成爲市場老大之前，我們是不會滿意的。”2004年，Razr的成功更增強了詹德的信心。他向員工宣佈：“我們雖是亞軍，但已今非昔比。現在，我們的目標是第一名。我們要讓Razr在全球賣出5億部！”這着實讓諾基亞感到了危機。而市場份額和利潤，卻往往是魚與熊掌不可兼得。到底優先考慮哪個？在激烈的競爭中，大多數企業選擇了前者。
爲了擴大市場佔有率，摩托羅拉在每年降低20%普通手機價格的同時，V3的價格也在不斷下跌。但是，大幅度價格下降卻迅速拉低了利潤率。據福布斯網站統計，去年第四季度單款Razr售價在115美元到119美元之間。有分析師估計，摩托羅拉單款手機的利潤只有5.19美元，毛利率只有4.4%，不及一年前的一半。
“在市場份額和利潤率的取捨上，摩托羅拉的失誤是其營收接連下降的主要原因。”張燕玲說，“它割裂了二者，結果卻變成每次去追逐其中的一個時，就會失去另外一個。”在摩托羅拉的壓力下，諾基亞的日子也不好過。今年第一季度，諾基亞淨利潤爲9.79億歐元，同比下滑6.6%，手機平均價格爲89歐元，低於去年同期的103歐元。但是截止到去年第四季度，諾基亞手機運營利潤率爲17.8%，遠高於摩托羅拉的11%。究其原因，無非是諾基亞全面的產品線挽回了頹勢。無論是諾基亞還是三星、索愛，它們在高端市場的產品一向是其利潤的穩定來源，而摩托羅拉V3的後繼無人以及新品研發的缺失，卻使它只能望洋興嘆。
V3的降價也帶來了另外一種尷尬：摩托羅拉不是沒有想過和諾基亞等一樣在多個領域發力，用多款手機全面佔領市場，但是其推出的多媒體手機Krzr及類似於黑莓的Q系列等，卻因爲Razr實在無法令人抗拒的價格而沒有獲得成功。而這時消費者也摸清了規律，他們不再急於購買手機，而是等待更加便宜的價格和更加便宜的機型出現。曾經在高端市場上叱吒風雲的摩托羅拉，就這樣成爲很多人心目中的廉價手機。
搖擺的產品戰略
用產品設計理念創造奇蹟的喬布斯被稱爲商業藝術家。同樣用V3開創了手機設計時代的詹德卻是工程師出身。摩托羅拉從誕生到現在，始終都是一個以技術爲主導的公司。它重視產品規劃，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。這個方式在V3上取得了成功，但好運氣不是總有的。
“當今左右手機發展趨勢的是兩大因素：消費化(偏重設計)和技術化(偏重功能)。每隔一段時間就會由其中的一個因素佔主導。V3成功了，但現在手機還無法像時裝那樣通過每年幾場標誌性的流行趨勢發佈會就能左右消費者。”前摩托羅拉戰略部負責人姜汝祥說。在兩種方式間尋找平衡的摩托羅拉顯然還沒有找到一個合適的支點，因爲此後它的產品戰略一直在不斷地變換。即使是同一系列的產品，其使用人羣的職務、年齡等細分因素都各不相同。
在中國這片廣袤和複雜的市場上，摩托羅拉產品定位的不清晰問題顯得尤其突出。鍾大林說：“現在最大的問題就是，我們在向消費者推薦機型時遇到了難題：究竟要如何宣傳它呢？就像幻鏡產品，說它是商務手機，它過於小巧，但是它的功能和外觀，明顯又不是爲了時尚女性而設計的。”
另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，也是摩托羅拉手機業績下降的原因之一。摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、採購、規劃上的難度。摩托羅拉在CDMA網絡上的投資基本沒有帶來什麼貢獻。而在GSM市場上，在諾基亞和愛立信等廠商的把持下，摩托羅拉也沒有佔到多少便宜。摩托羅拉在網絡設備上多頭並進的策略，並沒有收到成效，反而讓網絡設備部門成爲摩托羅拉虧損的主要因素之一。
數字時代的煩惱
摩托羅拉向來是個大起大落的公司。在數字時代，它並不是第一次遇到這樣起伏不定的煩惱。它曾是汽車收音機的行業老大；在第二次世界大戰期間爲美軍生產過具有開創性的步話機；它的半導體曾經用於汽車、洗衣機等各種機器；在上世紀90 年代中期，它又統治着手機行業。憑藉這些，1994 年摩托羅拉已在全球500 強中高居第23名的位置。
當時，已成形的下一代手機通信新標準很多，到底應採用哪一種作爲全球通用標準，各國爭論不休。而且傳統的模擬手機通信標準正在美國大行其道，摩托羅拉在一路對美國市場上的競爭對手窮追猛打之時，也將注意力更多地放在開發新的模擬手機技術上，比如怎樣把模擬手機做得更小巧，功能更多，外表更靚。爲了保持在模擬通信標準上的優勢，以及對自己的技術研發能力充滿信心，摩托羅拉在向數字化標準轉移上決定按兵不動，後發制人。而這時，還處於虧損狀態的諾基亞公司的新總裁奧利拉卻響亮地提出：“未來將屬於通信時代，諾基亞要成爲世界性電信公司。”他推出了以移動電話爲中心的專業化發展新戰略，壓縮或拋售了造紙、輪胎、電纜、家用電子等業務，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機生產廠之一的電視生產業務，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。最終，在這場標準化之戰中摩托羅拉輸給諾基亞，退居全球手機製造廠商的第二名。
2002年，摩托羅拉再次遭到重創。2002年早期，第一款可拍照手機就已經投放市場，然而，摩托羅拉直到2003年8月才推出自己的首款可拍照手機。也就在這一年，儘管摩托羅拉在手機銷量上依然位居全球第二，但是三星憑藉高端手機擊敗摩托羅拉成爲手機銷售收入的全球第二名。2003年，三星甚至一度攀上全球手機銷量第二的寶座。
但是摩托羅拉並非易與之輩。在2004年換帥之後，摩托羅拉依靠V3橫掃市場，三星的第二大全球手機製造商的寶座夢想最終曇花一現。
歷經風浪的摩托羅拉，雖然失去了多次機會，但是每一次，它都能奮起直追，扳回劣勢。在通信業界，這個價值400億美元的公司無疑是一艘巨大的航空母艦，儘管一時之間它會落在小艦船的後面，但是隻要它意識到這一點，開足馬力，總能迎頭趕上。
現在，摩托羅拉似乎又重蹈了以前的覆轍。這是摩托羅拉的又一次發展慣性帶來的結果，又是一次歷史的重演嗎？“這次的情況和以前不同。”一位不願透露姓名的摩托羅拉內部人士說。“之前公司在通信標準和照相手機上的失誤，是由於當時技術和市場都還不成熟，未來發展具有很大的不確定性。對於每一個公司來說，都存在判斷失誤的可能。而現在，公司是在技術和市場都很成熟的環境下敗給了對手。隨着行業競爭的加劇，通信業的分化和細化也明顯在加速。摩托羅拉和諾基亞等大型跨國公司是包括所有市場策劃到最終銷售的綜合性公司。它們由於已經具有技術、品牌、市場的積累，已經無形中提高了手機研發、生產、銷售的行業門檻。因此，對於能夠生存在今天的企業來說，至關重要的是成本控制，包括前期的研發成本和後期的生產成本、銷售和維護成本、廣告、市場策劃等等。但在追逐市場份額的過程中，摩托羅拉過於追求單方面的指標，所以纔出現了失誤。”他總結道。
但是，他對公司的未來還是充滿了信心：“只要公司控制好成本，在產品定位上更加明確，要想擺脫現在的局面是很容易的。”張燕玲也同意這一看法：“摩托羅拉的管理團隊是沒有問題的，它的技術研發能力是有目共睹的。只要找對了公司的發展方向，制定合適的發展策略，摩托羅拉在今年下半年再次崛起並非不可期待。”
摩托羅拉加速跑
像摩托羅拉這樣創新型的公司自然不缺乏不斷自我改善的勇氣。在目前的困局面前，詹德提出了改革措施。“現在的市場競爭只有愈演愈烈，而摩托羅拉的重新崛起顯然需要時間。依我看，要想扭轉乾坤，摩托羅拉亟需一款重量級的產品面世。”RBC投資市場分析師Mark Sue表示。
但是，“摩托羅拉不準備期待另外一款Razr的出現”。經過深思熟慮，詹德還是對自己的產品策略做出了檢討：“摩托羅拉現在需要的是一系列多媒體手機來刺激利潤增長，而不能僅僅將希望寄託在Razr這樣一鳴驚人的產品上。有些時候，特定產品會脫穎而出，但在過去幾年裏，我們只有3款這樣的產品：Microtec、Startec和Razr。”5月15日，他公佈了摩托羅拉自救的最新戰略——用注重內涵而非外觀設計的手機Razr二代來重新搶奪市場。新手機的出現意味着摩托羅拉開始了戰略轉型。此前摩托羅拉在產品上更注重設計而非功能，在市場上更注重佔有率而非利潤，這一做法曾取得了短暫的成功，但換來的卻是對手的機會。現在，摩托羅拉開始改變了。在第二季財報預虧後，宣佈退出價格戰，表示未來將會更慎重地選擇在那些最有可能獲得高利潤的領域開展業務，詹德也表示“將不再單純地不惜以犧牲利潤爲代價而追求市場份額的最大化”。
摩托羅拉推出的Razr V8手機，它配置了大的外部屏幕，用戶可以無需翻開手機就可查看電子郵件。這款手機還支持快速的無線歌曲傳輸、朗讀短信，其不鏽鋼外殼可以承受達180磅的壓力。該手機還配置了CrystalTalk技術，即便是周圍噪音再大，仍可以達到清晰的通話效果。詹德說：“這是兩年半來的最大技術革新。”除此之外，摩托羅拉還在歐洲和亞洲市場推出了Moto Z8、Moto Q9和Rokr Z6等手機，以增長產品線。
這些產品中是否就蘊藏着摩托羅拉一直在等待着的又一款殺手級產品呢？“V8是摩托羅拉在時尚和設計領域的旗艦產品。至於‘殺手級產品’的說法，公司已經認識到，不能靠幾樣產品來創造
神話。”摩托羅拉內部人士說。摩托羅拉(中國)公司在接受採訪時表示，摩托羅拉會加快新品研發的速度和密度，以保證在不同的檔次和不同的領域，都有相應的明星產品出現。例如，新的摩托羅拉高端智能手機會在今年第四季度推出；在明年春節前，摩托羅拉還將陸續推出多款高端智能手機，有采用微軟視窗系統的，也有采用摩托羅拉自己Linux-Java平臺的；其GSM/CDMS雙模雙待手機也會在明年初面世。他們稱：“這幾款產品都是非常優秀的，但是，我們需要更多這樣的產品，讓其價格更具競爭力，在更多市場推出、有更多服務商的支持。”
摩托羅拉仍然堅持無縫移動通信的願景。7月18日，摩托羅拉再次對其組織結構進行調整，將其網絡設備業務部和電視機機頂盒業務部進行融合，整合爲一個部門。此外，摩托羅拉還將面向企業及政府客戶的業務，從網絡設備業務部中分離出一個獨立的部門。這三個部門將分別面向特別的客戶羣體，而這種結構和諾基亞的佈局頗爲相似。“這兩個部門在第二季度都取得了良好的業績。”摩托羅拉方面表示。
作爲新興市場的代表，今後，中國市場將在摩托羅拉戰略佈局中起到更爲重要的作用。部門改組後，摩托羅拉(中國)公司將直接向美國總部彙報，未來的3~5年間，更要對中國市場進行重點投入。這種調整的目的很明確，就是及時瞭解中國的需要、加強投入、加快反應速度。而在中國市場，摩托羅拉還改革了自己的銷售渠道，首次實施兩個具有突破性的項目——摩托羅拉庫存管理和直接店鋪供貨計劃。2007年4月，摩托羅拉和蘇寧電器簽訂協議，摩托羅拉將採用區域庫存以支持蘇寧電器的銷售網絡，蘇寧也可以根據消費者的實際需求訂購摩托羅拉手機，而摩托羅拉可以在兩天內直接向蘇寧電器送貨。
V3之後，摩托羅拉產生了平臺化的概念。摩托羅拉副總裁、移動終端事業部中國區總經理任偉光曾介紹說：“過去摩托羅拉的型號之間是平臺不通用的，所以很可能我們某一個型號第一年的採購量比較小，生產線和很多零配件不能共用；現在我們希望更多零部件是一個平臺的，採購的成本會大幅度下降。”
摩托羅拉不只是手機
摩托羅拉並不僅僅是一家手機製造商。3G時代的來臨帶動了WiMAX的發展，摩托羅拉將之作爲自己未來發展押寶的對象。2006年，摩托羅拉在孟加拉國贏得了WiMAX項目合同。至此，它已經在全球參與了20個WiMAX測試項目，在該領域保持領先優勢。在2007年第二季度，摩托羅拉寬帶及移動網絡事業部營收爲26億美元，同比增長9%，扭轉了去年第四季度的營收下降趨勢。而專門爲企業提供無縫移動服務和製造各種無線電、語音和數據通信產品的企業移動解決方案部門也是摩托羅拉的老功臣，其解決方案覆蓋了公共安全、運輸物流、奧運活動等各個方面，在第二季度創下了19億美元的營收，同比增長42%。
摩托羅拉制定了7項措施專門用來改善移動設備部門的不利狀況，包括重新界定與客戶的合作關係、爲中高端產品開發公開標準的Linux/Java軟件、加速推出具備高性能的高端產品、單一化平臺及產品組合等。摩托羅拉預計，在下一季度，公司的每股利潤將爲2美分或者再高一點。而華爾街的分析師們則將這個數值估計爲每股5美分。
作爲一家有着79年曆史的老牌企業，摩托羅拉該有些動作了。“我最近工作得很累，朋友們，真的。”詹德說，“我們正在讓摩托羅拉的通信業務迴歸，這是我們現在惟一在做的。”
摩托羅拉發展之路
摩托羅拉移動通訊的鼻祖之作Handie-Talkie
20世紀60年代：無線業務的開始
1965年，摩托羅拉向AT&T公司提供晶體管化“尋呼男孩”型無線尋呼機，爲AT&T提供日益增長的移動無線電話市場所需的用戶設備和系統。此後，摩托羅拉開始擴大海外的業務。
摩托羅拉的無線通信技術在美國登月行動中做出了巨大的貢獻。
DynaTAC 8000X
(大哥大)
20世紀70年代：第一部便攜式移動電話
1971年，美國在月球漫遊車上使用了摩托羅拉調頻無線接收機，爲距離38.6萬公里的月球和地球提供了話音聯絡。該接收機靈敏度比普通汽車收音機高100倍，重量卻只有0.681千克，它奠定了便攜式手機的誕生。
1973年，任職於摩托羅拉的馬丁·庫珀發明了世界上第一部蜂窩移動電話，與此同時，馬丁·庫珀也成爲業內公認的“移動電話之父”。
1977年，因設置許多覆蓋範圍小的基站而得名——“蜂窩”的無線電話實驗系統開始了現場測試。
1989年，MicroTAC成爲創全球小巧記錄的移動電話
20世紀80年代：蜂窩電話的光輝歲月
1983年，摩托羅拉的DynaTAC蜂窩無線電話系統投入商業運行。首款蜂窩移動電話DynaTAC 8000X擁有電量充足的電池，支持1個小時的通話時間，並可存儲30個電話號碼。
1984年，摩托羅拉尋呼機在日本的用戶總數達20萬，進入了市場成熟期。
1989年，摩托羅拉生產的MicroTAC個人蜂窩電話是當時市場上最小也是最輕的蜂窩電話，價格高達3995美元。
很長一段時間裏，全球颳起了移動旋風，大街上拿“大磚頭”手機的人隨處可見。
20世紀90年代：手機設計與智能開發並行
1996年，摩托羅拉推出了StarTAC蜂窩電話，它是當時世界上最小、最輕的手機，可以輕鬆放進口袋。StarTAC的面世，讓人們意識到外觀設計與功能同樣重要，掀起了全球研發超薄、超輕手機的風潮。
1999年，摩托羅拉推出全球第一部智能手機——天拓A6188。通過這款智能手機，可以上網瀏覽Web頁面、收發電子郵件、網上炒股、查詢銀行及發送傳真等。
2000年以後：後3G時代的技術猜想
2003年，摩托羅拉推出首款3G智能手機新人王A830。
2004年，RAZR系列手機問世。