柳傳志復出之後，我們終於看到了聯想第一個顯著變化，這就是之前大家所預料的那樣，聯想將在組織結構上作出大的調整。3月25日晚間，聯想集團對外宣佈成立新的組織架構，組建兩個新業務集團——成熟市場與新興市場，以此取代原來以美洲區、EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太與俄羅斯區三大區劃分的結構。聯想在組織架構調整的同時還宣佈調整其產品組織，分爲新的THINK產品集團和新的IDEA產品集團。新的THINK產品集團專注於關係型業務以及高端的交易型中小企業市場；新的IDEA產品集團專注於新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶。
這個組織結構變化明白無誤告訴人們：聯想要做減法了，其兩大特色：一是化繁爲簡，以市場代替地域劃分；二是推出IDEA產品集團明確筆記本消費市場爲全力主攻方向。
聯想獨立出新的IDEA產品集團其實是多年前併購IBM PC部門的國際化道路的更加深入的延續。當年聯想借併購IBM PC部門抓住了筆記本電腦市場爆發的產業大勢，但聯想猜中了開頭，卻猜錯了結局。聯想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。臺式機時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費電子化的前夜。從2005年起，這一進程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40％，達到3860萬臺。全球臺式機出貨量與去年同期相比則下降了1.3％，僅爲3850萬臺。
不過，要說聯想對消費型筆記本時代的到來沒有做功課顯然有失偏頗。2005年11月，聯想推出的全新ThinkPad Z60閃亮登場，這就可以看做是聯想對消費市場的初次試探，但這種試探遭遇了市場的滑鐵盧而不得不黯然退出。直到2008年1月，聯想終於下定決心全力推廣全新的消費品牌Idea。但彼時彼刻，市場早已物是人非。失足於消費型筆記本時代的機遇，不得不說這是聯想國際化之路的最大之痛。
與其說聯想“猜中了開頭，卻猜錯了結局”，毋寧說聯想是什麼都想到了，只欠決心不夠。面對種種誘惑，聯想實在是有太多“聯想”。奧運戰略的失敗和聯想國際化、多元化之路的迷惑結出了聯想躊躇不前的苦果，聯想在多元化之路上狂飆突進，先後涉足手機、數碼產品，在好幾個領域四處出擊，分散了資源與精力，不但影響了主業PC，就是手機等新業務也沒有達到預期的目標。
就是在PC的當家業務，聯想也暴露出了多而不精的缺陷。Lenovo的名字是個悲劇，聯想購買了IBM世界上最棒的品牌：IBM ThinkPad，卻不堅持使用；聯想學戴爾控制供應鏈，結果成本還是沒降下去；聯想學IBM做解決方案，自己又沒有技術底子；聯想學蘋果賣概念又沒有設計和營銷手段。換言之，聯想爲過份追求增長和多元化付出了代價，戰線過長，能力不足，甚至造成廣種薄收。
柳傳志在最近的內部郵件中寫到：“……聯想的戰略轉折點到來了，這就是說再經過一年左右的準備時間，聯想大反攻的時候到來了！”，很顯然，3月25日的聯想結構調整爲反攻作出了戰略佈局準備，也昭示聯想將重新聚焦方向，而不再是四處留情，播而不收。郵件中，柳傳志詳細分析了造成聯想困難的兩大原因，相對於金融危機這個PC業普遍面臨的客觀原因，聯想在併購IBM公司PC部後，“戰略不清晰了，文化要重新建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”不過讓柳傳志欣慰的是，他認爲聯想付出的學費真正學到了東西。
聯想真正學到了什麼東西？柳傳志在信中寫到的雖然是“楊元慶爲CEO，Rory Read爲COO的領導班子。”“元慶和Rory的搭配將是千挑萬選中最互補最默契的一對。”，但還有一個學習柳傳志沒有明說，那就是他自己的復出，讓不清晰的戰略再清晰，讓鬆散的團隊不鬆散。這一點柳傳志給予了暗示：“作爲董事長，我的主要工作是用最低的成本和最高的效率監督考覈管理層的工作，用最有效的方法把管理層和廣大員工的利益和公司的利益結合在一起，全力支持管理層的工作。”
雖然2008年金融危機這一場雪來得晚了一些，以致逼着聯想下決心做戰略轉折的時機晚了一些，但柳傳志在郵件中袒露的理想相信能給聯想帶來長久的動力，那就是“我的理想是希望把聯想辦成一個偉大的公司。能稱得上偉大，除了它有很長的壽命，有很好的利潤增長、很高的市值以外，它要能對人類的進步作出貢獻，比如技術的貢獻，企業管理理論的貢獻，爲地球環保的貢獻等等。”
聯想一年後的大反攻值得期待！