一、項目進度管理
1、進度管理包括哪六個過程？（論文、案例分析）
活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度表、進度控制
2、什麼是滾動式規劃？
滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃，而計劃在遠期完成的工作分解結構組成部分的工作，在工作分解結構較高層規劃。
3、什麼是控制賬戶、規劃組合？（今年考點）
高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理點（選定水平上的具體組成部分）上。在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用作規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載於某一控制賬戶計劃中。
規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。
4、請說明FS、FF、SS、SF的含義。
結束-開始的關係（F-S型）。前序活動結束後，後續活動才能開始。
結束-結束的關係（F-F型）。前序活動結束後，後續活動才能結束。
開始-開始的關係（S-S型）。前序活動開始後，後續活動才能開始。
開始-結束的關係（S-F型）前序活動開始後，後續活動才能結束。
控制賬戶-規劃組合-活動
5、虛活動的含義？
爲了繪圖的方便，人們引入了一種額外、的特殊的活動，叫做虛活動。它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。藉助虛活動，我們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關係。
6、三種依賴關係是哪三種？
強制性依賴關係、可斟酌處理的依賴關係、外部依賴關係。
7、活動資源估算的方法、工具和技術？（記）
專家判斷、多方案分析、出版的估算數據、項目管理軟件、自下而上估算
8、活動歷時估算的方法、工具和技術？（記）
專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算、後備分析
9、何時可以用類比估算？
當有關項目的詳細信息數量有限時，如在項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續時間。類比估算利用歷史信息和專家判斷。當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊成員具備必要的專業知識時，持續時間類比估算最可靠。
10、參數估算的含義？
用欲完成工作的數量乘以生產率可作爲估算活動持續時間的量化依據。
11、三點估算公式？標準差計算公式？正負一倍的標準差情況下，概率是多少？2倍的呢？3倍的呢？
三點估算公式：活動歷時的均值=（最樂觀的歷時估算+4*最有可能的歷時估算+最悲觀的歷時估算）/6
標準差=（最悲觀的歷時估算-最樂觀的歷時估算）/6。
正負一倍的標準差情況下，概率是68.26%
正負2倍的標準差情況下，概率是95.46%
正負3倍的標準差情況下，概率是99.73%
12、後備分析中，應急時間=時間儲備=緩衝時間嗎？
是的。
13、資源日曆是哪個活動的輸出？哪個活動的輸入？
活動歷時估算的輸入，是活動資源估算的輸出。
14、制訂進度計劃所採用的主要技術和工具？（記）
進度網絡分析、關鍵路線法、進度壓縮、假設情景分析、資源平衡、關鍵鏈法、項目管理軟件、應用日曆、調整時間提前與滯後量、進度模型。
15、關鍵路線法中，如果總時差是負數，你如何處理？
爲了使路線總時差爲零或正值，有必要調整活動持續時間、邏輯關係、時間提前與滯後量或其他進度制約因素。
16、進度壓縮是指在什麼的前提下縮短進度時間？技術有哪2種？均有何缺點？
進度壓縮指在不改變項目範圍、進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有以下兩種：
趕進度：對費用和進度進行權衡，確定如何在儘量少增加費用的前提下最大限度地縮短項目所需時間。缺點：趕進度並非總能產生可行的方案，反而常常增加費用。
快速跟進：這種進度壓縮技術通常同時進行按先後順序的階段或活動。缺點：快速跟進往往造成返工，並通常會增加風險。
17、假設情景分析中最常用的技術是什麼？
蒙特卡洛分析
18、什麼叫資源決定法？什麼叫資源分配倒排進度法？（在資源平衡中）
將稀缺資源首先分配給關鍵路線上的活動，這種做法可以用來制定反映上述制約因素的項目進度表。資源平衡的結果經常是項目的預計持續時間比初步項目進度表長。這種技術有時候叫做“資源決定法”。
某些項目可能擁有數量有限但關鍵的項目資源，遇到這種情況，資源可以從項目的結束日期開始反向安排，這種做法叫做按資源分配倒排進度法。
19、什麼叫資源制約進度表？（在關鍵鏈法中）
在確定關鍵路線之後，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進度表。
20、進度基準是什麼的輸出？範圍基準是什麼的輸出？項目基準是什麼的輸出？成本基準是什麼的輸出？
進度基準是制定進度計劃的輸出；範圍基準是制定WBS的輸出；項目基準是制定項目整體計劃的輸出；成本基準
21、進度控制關注哪些內容？（記），範圍控制關注哪些內容？二者對比記憶？
進度控制關注以下內容：
確定項目進度的當前狀態；
對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展；
確定項目進度已經變更；
通過改進方法或技術提高生產效率。
範圍控制關注以下內容：
影響導致範圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，範圍變更發生時管理實際的變更。
22、通常採用哪些方法縮短項目工期？（記）
投入更多的資源以加速活動進程；指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；在徵得業主同意後，減小活動範圍或降低活動要求；通過改進方法或技術提高生產效率。
23、項目進度控制的主要技術和工具？（記）
進度報告、進度變更控制系統、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進度比較橫道圖、資源平衡、假設條件情景分析、進度壓縮、制定進度的工具。
二、項目成本管理
1、項目成本管理包括哪些過程？
制定成本管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制。
2、項目成本失控的原因有哪些？（記4個小標題）
對工程項目認識不足、組織制度不健全、方法問題、技術的制約。
3、成本的類型分爲哪四種？及定義？（考對定義的理解）
可變成本：隨着生產量、工作量或時間而變的成本爲可變成本。又稱變動成本。
固定成本：不隨生產量、工作量或時間的變化而變化的非重複成本爲固定成本。
直接成本：直接可以歸屬於項目工作的成本爲直接成本。
間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本。
3、管理儲備的定義？
管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預見的事件發生時使用。管理儲備包含成本或進度儲備，以降低偏離成本或進度目標的風險，管理儲備的使用需要對項目基線進行變更。
4、項目成本估算的主要步驟？（記）
識別並分析成本的構成科目；
根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小；
分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關係。
5、成本估算的工具和技術？（記）
類比估算、確定資源費率、自下而上估算、參數估算、項目管理軟件、供應商投標分析、準備金分析、質量成本。
6、類比估算的使用前提？
與以往項目的實質相似，而不只是表面上相似，並且進行估算的個人或集體具有所需的專業知識。
7、什麼是已知的未知？？什麼是未知的未知？（在準備金分析中）
應急儲備是由項目經理自由使用的估算成本，用來處理預期但不確定的事件。這些事件稱爲“已知的未知事件”，是項目範圍和成本基準的一部分。
管理儲備金是爲應對未計劃但有可能需要的項目範圍和成本變更而預留的預算。它們是“未知的未知”，並且項目經理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批准。
8、項目成本預算的主要步驟？（記）
將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包；；將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上；確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。
9、項目成本預算的工具和技術有哪些？（記）
成本彙總、準備金分析、參數估算（COCOMO模型）、資金限制平衡
10、參數估算的使用條件？
用於建立模型的歷史信息是準確的、在模型中使用的參數是很容易量化的、模型是可以擴展的，對於大項目和小項目都適用。
11、成本控制的主要內容？（9條）
對造成成本基準變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當變更發生時，管理這些實際的變更；保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差；準確記錄所有的與成本基準的偏差；防止錯誤的、不恰當的或未批准變更被納入成本或資源使用報告中；就審定的變更，通知項目干係人；採取措施，將預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
12、成本控制的工具和技術？（記）
成本變更控制系統、績效衡量分析、預測技術、項目績效審覈、項目管理軟件、偏差管理。
13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的含義？
PV計劃值（Ptanned Value）是到既定的時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。
EV掙值（Earned Value）是在既定的時間段內實際完工工作的預算成本。（越大越好）
AC實際成本（Actual cost）是在既定的時間段內實際完工工作的預算成本。
CV成本偏差（CostVariance）等於EV減AC。
SV進度偏差（Schedule Variance）等於EV減PV。
CPI成本執行（績效）指數等於EV和AC的比值，CPI是最常用的成本效率指標。CPI小於1表示實際成本超出預算，CPI大於1則表示實際成本低於預算。
SPI進度執行（績效）指標，SPI等於EV和PV的比值，用來預測進度狀態和完工日期。SPI值若小於1則表示實際進度落後於計劃計劃進度，SPI值若大於1則表示實際進度提前於計劃進度。
BAC是總的預算
ETC是完工尚需估算
EAC是完成時估算
相減情況大於1表示好的情況；相處情況大於1表示好的情況。
14、請說明典型偏差、非典型偏差的含義？
典型偏差是：如果當前的偏差被看作是代表未來偏差的典型偏差時：即一直偏下下去，按現在的CPI，SPI執行下去
ETC=（BAC-EV）/CPI
非典型偏差是：如果當前的偏差被看作是非典型偏差，並且項目團隊預期在以後將不會發生這種類似偏差。即迴歸正常，後按計劃之前的。
ETC=（BAC-EV）
15、完工尚需估算ETC=BAC-EV，如何理解？
完工尚需估算=總的預算-幹完的活的預算。（對於非典型偏差情況）。
16、請做2014上半年高項下午試題二，並理解。
一個信息系統集成項目有 A、B、C、D、E、F、G 共7 個活動。各個活動的順序關係、計 划進度和成本預算如圖所示，大寫字母爲活動名稱，其後面括號中的第一個數字是該活動計劃進度持續的週數，第二個數字是該活動的成本預算，單位是萬元。該項目資金分三次投入，分別在第 1 周初、第10 周初和第15 周初投入資金。
項目進行的前9周，由於第3周時因公司有個臨時活動停工1周。爲趕進度，從其他項目 組中臨時抽調4名開發人員到本項目組。第9週末時，活動A、B和C的信息如下，其他活動 均未進行。
活動A：實際用時8 周，實際成本 100 萬元，已完成100%；
活動B：實際用時4周，實際成本55萬元，已完成100%；
活動C：實際用時5周，實際成本35萬元，已完成100%。
從第10周開始，抽調的4名開發人員離開本項目組，這樣項目進行到第14週末的情況如 下，其中由於對活動F的難度估計不足，導致了進度和成本的偏差。
活動D：實際用時2周，實際成本30萬元，已完成100%；活動 E：實際用時 0 周，實際成本0 萬元，已完成0%； 活動F：實際用時3周，實際成本40萬元，已完成20%；活動 G：實際用時 0 周，實際成本0 萬元，已完成0%。計劃進度和成本預算如下圖所示。
【問題1】（10分）
在不影響項目總體工期的前提下，制定能使資金成本最優化的資金投入計劃，請計算三個資金投入點分別要投入的資金量並寫出在此投入計劃下項目各個活動的執行順序。
【問題2】（5分）
請計算項目進行到第9 週末時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），並分析項目的進展情 況。
【問題3】（5分）
請計算項目進行到第 15 周初時的成本偏差（CV）和進度偏差（SV），並分析項目的進展情況。
【問題4】（5分）
若需在項目第 15 周時計算完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC），採用哪種方式 計算更合適？寫出計算公式。
參考答案：
【問題 1】
答：將各活動，分解，推，分析，第一週初投入資金爲：90+50+30＝170萬元。
執行順序：第1～4 周執行B 活動，第1～6 周執行A活動，第5-9周執行C活動。 第十週初投入資金爲：30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝96.7萬元。
執行順序：第10～11周執行D活動，第10～12 周執行E活動，第12-14周執行F活動， 第13-14周執行G活動。
第十五週初投入資金爲：60×（6/9）+40×（1/3）＝53.3 萬元。 執行順序：第15～20周繼續執行F活動，第15周繼續執行G活動。
【問題 2】
答：得出各時間段的花費，然後按公式來，CV＝EV-AC＝（90+50+30）-（100+55+35）＝170-190＝-20 萬元。
SV＝EV-PV＝（90+50+30）-（90+50+30）＝170-170＝0。
項目在第 9 週末時，實際進度與計劃吻合，但成本超支了20 萬元。
【問題 3】
答：得出各時間段的花費，然後按公式來，根據圖示，第 15 周初（14 週末）時的PV：PV＝90+50+30+30+20+60×（3/9）+40×（2/3）＝266.67 萬元。 EV＝90+50+30+30+60×20%＝212 萬元。 AC＝100+55+35+30+40＝260 萬元。
CV＝EV-AC＝212-260＝-48 萬元。 SV＝EV-PV＝212-266.67＝-54.67萬元。
項目在第 15周初（14 週末）時，實際進度比計劃進度滯後，成本超支了48 萬元。
【問題 4】
答：因爲發生偏差的原因沒找到或者找到了也難以解決，後面也會一直按此偏聽偏差執行，繼續偏下去，按新的執行度，所以宜採用典型偏差的公式來計算：
ETC＝（BAC-EV）/CPI；
EAC＝（AC+ETC）；BAC＝90+50+30+30+20+60+40＝320 萬元； EV＝90+50+30+30+60×20%＝212 萬元； AC＝100+55+35+30+40＝260 萬元；
ETC＝（BAC-EV）/CPI＝（320-212）/（212/260）＝131.71 萬元；
EAC＝（AC+ETC）＝260+131.71＝391 萬元。