1 引言
1.1 互聯網企業
一家互聯網企業要發展，可能需要這麼幾個要素（排名不分先後）：市場契機，好的產品，優秀員工，互聯網文化。
阿里巴巴，在淘寶沒有成長起來之前，並沒有特別出彩的地方。隨着網購的興起，淘寶應運而生，一大批優秀人員加盟淘寶，在馬雲這位優秀的互聯網企業領袖帶領下，淘寶逐漸成爲了阿里的代名詞，成爲了中國乃至世界上的一家優秀互聯網企業。
本文是作者閱讀《淘寶技術這十年》（以下簡稱《淘十年》的一點體會，供大家參考。
注：後文中，在指代企業時，淘寶=阿里
2 互聯網絕招：唯快不破
2.1 擁抱變化 唯快不破
當下，對於互聯網產品的發展，有一個基本共識就是“快魚吃慢魚”。這樣的理念，對於淘寶來說，初創的時候就已經深刻領會並用於實踐了。所以，從這個角度來說，淘寶的領先，不僅是業務內容的領先，更是企業精神的領先。所以，淘寶能夠做大做強，也就理所當然了。
需要說明的是，從《淘十年》中，我們可以明顯的看到：無論是馬雲親自組建淘寶團隊，還是“我的淘寶”上線時，馬雲的親自體驗；無論是某個牛B的人過苦B的生活，還是一羣人封閉開發多個月；無論是技術大牛的技術創新，還是大牛轉崗轉職。這其中，開發快、調整快、管理快：“快”不是個人標籤，而是團隊特徵。所以，一個企業如果要想互聯網轉型，僅僅對員工“提效”是不夠的。
2.2 淘寶初創
2.2.1 快速開發
在互聯網的市場裏面，產品的可複製性、可替代性很強。能夠快人一步，先入爲主加上後續的持續快速改進，是產品在競爭中制勝的一大法寶。
怎樣在開發過程中快呢？特別對於那些陌生領域？淘寶的經歷如下：
淘寶初創的時候“創業團隊的成員：三個開發工程師（虛竹、三豐、多隆）、一個UED工程師（二當家）、三個運營工程師（小寶、阿珂、破天）、一個經理（財神），以及馬雲和他的祕書。當時對整個項目組來說，壓力最大的就是時間，爲什麼時間這麼重要呢？火雲邪神先生說過“天下武功無堅不破，唯快不破”，還有一個原因就是當時eBay和易趣在資本方面正打得不可開交，我們是趁虛而入的，等他們反應過來就危險了。那怎麼在最短的時間內把一個網站從零開始建立起來呢？”
淘寶是5月10如上線的。“2003年4月7日到5月10日，這之間只有一個月時間。要是你在這個團隊裏，你怎麼做？不是“抄一個來”，我們的答案是——“買一個來”。買一個網站顯然比做一個網站要省事”。
可以看出，對於初創產品的開發，淘寶採用了“買+改造”的方式。
在中國，白手起家、從零開始而後取得成功的人被放大，放大到大家認爲這樣纔是成功的典範。但是現在，在互聯網時代，在信息爆炸的時代，所有東西如果都是強調白手起家（當然，有足夠的底蘊和資源也是可以這麼幹的），那麼，很有可能就會出現騎牛追馬，最終結果就是對競爭對手望塵莫及。
所以，對於產品，特別是互聯網網產品，如果有可以借鑑的，而且自己又不熟悉的東東，就大膽的參考吧。
簡而言之，有了好點子，就快速開發出一個產品。
2.2.2 快速響應用戶需求
“用戶是上帝”，對於互聯網企業而言，不僅僅是口號，而是實實在在的企業生命線。
產品要從idea變爲有生命力的產品，僅僅靠市場、研發人員琢磨，是做不好的。必須用市場來檢驗，必須用戶來用，來“說三道四”，產品才能逐漸成長。所以，關注用戶需求的收集和快速響應，是互聯網企業的一大特徵。
淘寶在初創的時候，即進行了運營策略的討論。“老馬要求所有的員工都去論壇上回答用戶的問題”。
“他們回答着各種各樣的問題，快速響應着用戶的各種需求”
“如果是技術上能解決的，幾個人商量一下，馬上就開發、測試、發佈上線。”
2.2.3 快速推廣
在互聯網裏面，信息是海量的。如何讓用戶“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，讓用戶識別你的產品，宣傳和推廣就尤爲重要了。淘寶的策略就是“砸錢”。
“eBay買斷了新浪、搜狐、網易的電子商務類型的廣告，簽署了排他性協議，切斷了淘寶在這上面做廣告的路子。大路不通，我們就獨闢蹊徑，上網比較早的人應該還記得那些在右下角的彈窗和網站腰封上一閃一閃的廣告，“淘寶網”幾個字總是如影隨形地出現在任何中小型網站上。市場部那位到處花錢買廣告的傢伙太能花錢了，一出手就是幾百萬元，他被我們稱爲“大少爺”。”
2.3 拿來主義&自力更生
2.3.1 人
要做頂尖產品，需要有頂尖的人才領銜。當然，一個好漢三個幫，除了頂尖人才，還需要人才團隊。
頂尖人才，我們稱之爲牛人。
一個有追求的牛人，可以引領團隊在技術方面不斷前進。這個牛人可以自己培養。但是，如果企業暫時沒有，市場又要求企業在短時間內形成較強研發實力，從外面招聘牛人更爲合理。
人才團隊裏面，我們需要的是有追求的人。他們可以幫助牛人完成任務，可以在牛人的帶領下逐漸成長爲牛人。《淘十年》的作者，就是從一個學習java不到三個月的菜鳥，一路跟隨牛人，最終也成長爲牛人的。
互聯網企業，在人才方面，既有拿來主義，也有自力更生。
拿來主義，是爲了快速解決問題，自力更生，是爲了企業的長遠發展。
換句話說，互聯網企業不完全依賴於外部招聘牛人，但是歡迎外部招聘。一切都是爲了快速響應市場。與此同時，這種企業對自己培養牛人，也十分關注。從系統思考的角度而言，這種企業迅速引入症狀解，努力實現根本解。簡而言之，就是爲了能夠快速形成高端戰鬥力。拉開與其他企業的距離。
《淘十年》中，可以看出在淘寶這個很牛的產品後面，有一羣牛人，這些牛人，有自己培養的，也有從外面招聘的：
“在2003年的時候，阿里巴巴已經有一支很強大的DBA團隊了，有魯國良、馮春培、汪海（七公）這樣的人物，後來還有馮大輝（@fenng）、陳吉平（拖雷）。這樣的人物牛到什麼程度呢？Oracle給全球的技術專家頒發一些頭銜，其中最高級別的叫ACE（就是撲克牌的“尖兒”，夠大的吧），被授予這個頭銜的人目前全球也只有300多名（公佈名單的網址爲： http://apex.oracle.com/pls/otn/f?p=19297:3），當年全球只有十幾名，而阿里巴巴就有4名”
“有個架構師周悅虹，他在Jakarta Turbine的基礎上做了很多擴展，打造了一個阿里巴巴自己用的MVC框架WebX （ http://www.openwebx.org/docs/Webx3_Guide_Book.html ）”
“LVS的創始人章文嵩博士帶人搭建了淘寶自己的CDN網絡”
2.3.2 技術
堅定的使用鐵錘、鑿子，從零開始把山打通，這叫做愚公移山，在互聯網時代，是不太提倡的。
在互聯網時代，我們要善於站在他人的肩膀上（只要有的話），快速向上攀登。
在互聯網時代，我們要用好開源產品，基礎商用版本；當然，也提倡開源自己的產品。
在互聯網時代，選擇最合適自己的工具（根據人才儲備、開發效率等來選擇），例如開發語言的選擇。
當然，在互聯網時代，產品發展到一定程度，在技術方面就必須依靠自力更生。因爲這個時候，你可能已經站在世界之巔，你前進的每一步都是代表全人類的一次探索，你在技術方面已經沒有可以“拿來”的東西了。與此同事，因爲互聯網的產品通常是智慧聚集型產品，高度依賴人們集體的創造性活動。這種集體創造性活動，往往又不是一蹴而就的，且不能簡單的通過物物交換的方式得到。從這個意義上來說，如果你要做一個世界級的產品，光有錢，是不行的。
選型JAVA時：“Java是當時最成熟的網站開發語言，它有比較良好的企業開發框架，被世界上主流的大規模網站普遍採用。另外，有Java開發經驗的人才也比較多，後續維護成本會比較低”
“是請Sun公司的人”
“eBay的系統剛剛從C++ 改到Java，而且就是請Sun的工程師給改造成Java架構的，這下你懂了吧？他們不僅更懂Java，而且更懂eBay”
“隨着淘寶網的發展，在不久以後，錢已經解決不了我們的問題了。花錢買豪華的配置，也許能支持1億個PV的網站，但淘寶網的發展實在是太快了，到了10億個PV怎麼辦？到了百億怎麼辦？在幾年以後，我們不得不創造技術，解決這些只有世界頂尖的網站纔會遇到的問題”
“我們很缺乏屬性數據，尤其是數碼類。從哪裏弄這些數據呢？我們跟“中關村在線”合作，拿到了很多數據”
TDDL “因爲B2B的人搬到濱江去了，交流十分不暢，所以最後只是做了拿來主義，沒有對開源的Amoeba和當時的Cobar有所貢獻。”
下面這個圖，進一步說明了拿來主義和自力更生的時機和收益。
2.4 聚焦&發散
阿里從1999年開始到現在，員工，目前的重點產品：阿里巴巴，淘寶，支付寶。可以看出，阿里的業務範圍非常聚焦。
“淘寶網運行了兩年多的時間。這期間有很多優秀的人才加入，也開發了很多優秀的產品，例如，商品的類目屬性、支付寶認證系統、招財進寶項目、淘寶旅行、淘寶彩票、淘寶論壇等，甚至在團購網站風起雲涌之前，淘寶網在2006年就推出了“團購”的功能。在這些產品和功能的最底層，其實還是商品管理和交易管理這兩大功能。”
喜歡足球的人都知道，一支優秀的隊伍，善於在局部地區形成以多打少的情況。要做到以多打少，這支隊伍需要長期的磨練，在整體隊形保持，無球跑動，站位和傳接球，搶斷等方面進行全面的修煉。當兩隻優秀的隊伍碰到一起的時候，如果另外一支隊伍能夠全場保持局部地區的以多打少，那基本上，這支球隊的勝率會比較高。
在商場，在戰場，也是如此。集中優勢兵力，各個殲滅，是取勝的一大法寶，而且往往可以達到以弱勝強。同理，分兵冒進，則有可能被對手蠶食，甚至包餃子，直至全軍覆滅。
在互聯網市場，對手衆多，新產品層出不窮。如何根據自己的特徵，集中有限的資源，聚焦重點領域，是關乎企業成敗的關鍵問題。
從《淘十年》可以看出，因爲專注，所以專業。
2.5 “野蠻生長”
聚焦是戰略，“野蠻生長”是細節。一個互聯網新品，大反向定了之後，具體怎麼去發展，怎麼一步步走，也許也可以借鑑（借鑑國外的），但是很大一部分需要自己去摸索。也就是所謂的“試錯”，所謂的“野蠻生長”。野蠻生長實際上就是快速試錯，最關鍵的是，公司要有對這種行爲的包容。一般而言，野蠻生長的創新性比較強。從某種程度來說，微信可以說是野蠻生長的結果（當然，微信是另一家的）。
在產品發展的初期，我們需要特別鼓勵野蠻生長（不要和“聚焦”衝突）。
在《淘十年》中，我們可以看到，在產品的初創期，“很多產品都是想到什麼就做什麼”，他們做的項目包括：
擔保交易
旺旺&旺旺表情
聊天室（掛掉）
社區團購（掛掉）
我的淘寶（全面使用Ajax，技術先進，仍然掛掉）
招財進寶
所以，對於一傢俱有互聯網精神的企業，在產品的發展過程中，要敢於嘗試，即使出錯，也是經驗的積累。出錯了，快速撤退即可。
3 互聯網精神：自由、開放、共享
對於一家互聯網企業來說，管理最關鍵的是，如何長期調動員工的積極性，使得員工的努力和企業的發展方向高度一致。細讀本書，我發現有阿里在這些方面做得不錯。
3.1 自由
3.1.1 俠客文化
淘寶通過兩個方式，
淘寶通過“花名”，將團隊等級模糊化，讓每一個人都點燃心中的“俠客夢”，在一種自由的氛圍中，快樂工作。通過這種方式，打破了傳統企業的等級森嚴的上下級關係。當然，這也是互聯網企業推崇的方式。因爲在互聯網企業裏面，在團隊管理方面的目標就是形成自組織團隊。
上下級之間的稱呼，有以下幾種：
1） 稱呼全名,
2） 稱呼名
3） 稱呼職位：稱呼某經理，某部。
像阿里這樣，每個人都取個花名，既親切又不存在顛倒上下級的問題，且模糊了上下級的關係，便於工作的開展，也便於工作的變動（例如，從A崗位到B崗位，其他人對你的稱呼還是一樣的）。通過閱讀本書，只有一個被稱呼爲X總，那就是馬雲。這個細節，也從一定程度上面體現了馬雲在阿里的地位——馬雲就是阿里的神。
3.1.2 彈性工作
這個內容，來源於中興E員的文章（參考上一節中的鏈接）
“早上8點50的阿里食堂、就餐員工還是寥寥，晚上6點之後的阿里園區到處燈火通明。彈性工作制，不用打卡。淘大的一名員工說：昨天心情很不好，我就去健身房健身了。”
彈性工作，實際上適合於智慧型勞動的團隊管理，特別是軟件研發。對於軟件研發的勞動成果，可以管，但是管不出精品，必須靠激發，必須靠向心力和吸引力。
3.1.3 管理
在管理方面，一方面通過放權，讓下層具有較大的決策權；另一方面，管理做到足夠的扁平化，是的管理的效率很高；此外，淘寶通過員工評價這個工具，讓管理者不“亂來”
決策權下放：
從《淘十年》中幾個失敗的項目來看，領導的領導，對於產品的方案，技術選型不過分關注，充分放權，讓項目團隊自己決策。即使項目失敗了，也不批評。我以爲：淘寶的管理充分相信自己的員工是竭盡所能在做事情的。所以，甚少批評。
基層人員具有決策權，比如說中談到“淘寶”這個名稱的來歷：
“在上線的時候需要給這個網站取個名字，……這時候，美女阿珂提供了一個很好聽的名字“淘寶”。……。於是這個大名就定了下來，淘寶網橫空出世了。”
管理扁平化：
“2003年4月7日，馬雲在杭州成立了一個神祕的組織。他叫來十位員工，要他們簽了一份協議，這份協議要求他們立刻離開阿里巴巴集團，去做一個神祕的項目”
員工評價：
《淘十年》中，員工可以直接評價公司管理層。這在一定程度上可以促進管理層自身的不斷提高。
3.2 開放
開放是一種態度。大膽使用新的開源產品，是企業開放的一種表現：
“我們最核心的系統已經擺脫了商用軟件，完全基於開源軟件和自主開發的軟件系統，所以說，開源軟件對我們幫助非常大。”
2010年“這一年另一個重大改變就是更多的人對開放的價值有所認同，淘寶從一個部門的開放走到了淘寶公司的開放”
目前，淘寶的“開放平臺”日漸成熟，在開放的道路上漸行漸遠。
3.3 共享
3.3.1 共享與企業影響力
企業影響力有兩種：1）由企業資源量確定的2）由企業貢獻量（特別是無償貢獻）確定的
對於第一種，比較好理解，就是某企業擁有較大的企業規模，較大的資金量，較大的市場份額等，能夠在市場上呼風喚雨，甚至能夠影響國家決策。
對於第二種，國外的企業很多，其中代表企業是google，對android的開源，對分佈式研究的開源，對促進其他企業乃至全球的發展起到了很重要的作用。
第一種企業，大家羨慕；第二種企業，大家尊敬。
而阿里，正在朝着第二種企業大踏步發展。
l 關鍵技術開源
l 組織行業年會（阿里嘉年華）
l 鼓勵員工探索、實踐、分享
“我們現在也把我們自己的一些軟件開源出來，回饋社區，包括TFS、Tair、WebX、TEngine等。我們的淘蝌蚪平臺上已經有了一百多個開源項目，這些項目不僅是淘寶工程師的，也有很多是外面的工程師貢獻的。我相信國內的開源環境會越來越好。”
3.3.2 共享與員工自我實現
根據馬斯洛需求模型，人的最高需求是自我實現。
對於技術人員來說，參與一個改變世界的項目，做一個對其他人有幫助的開源產品，都是自我實現的渠道。
通過推動共享（博客，開源產品，行業會議），淘寶的員工收穫業界的認可與尊敬，淘寶員工在個人價值實現方面獲得極大的滿足，這種滿足是簡單用金錢買不來的。
所以我們看到，google，facebook，淘寶這些企業，都非常推崇對外共享。
3.3.3 企業大學
除了對外共享，淘寶也非常注重對內共享。爲此，組建了專門的企業大學。
《淘十年》作者有幾年的時間專門做這個，課程有：
“《雲計算系列》《海量存儲系列》《Oracle系列》《MySQL系列》《操作系統系列》《小衆語言系列》《JVM系列》《Java內存調優》《搜索技術系列》《廣告技術系列》等。也根據這兩年公
司技術戰略的幾個關鍵詞：穩定、性能、成本、用戶體驗，開發出了《穩定性系列》《性能優化系列》《用戶體驗系列》課程。還根據日常的熱門技術做出了《秒殺系統的設計和優化》《雙十一背後的技術體系》一道又一道的技術大餐。”
其中印象深刻的是，他們作了一系列接地氣的乾貨課程：
另外，他們對好課程的要求，值得借鑑
“在得到老闆們的支持之後，我們開始花重金在內部懸賞這樣的課程，把某項技術講透，需要8個小時以上的時間，需要有良好的課程設計和授課技能。”
4 互聯網員工：人·工作·生活
這部分不做展開。就講幾個案例。在淘寶，是希望可以把“人·工作·生活”平衡好的。
淘寶UED寫博客時的插畫（畫外音：這得有多熱愛自己的工作啊）
本書中，做技術的二當家不久就實現了自己的一個目標：用寶馬(X5當座駕)
本書中，牛叉人物：多隆，淘寶創始人之一，淘寶第一個程序員，現在仍然在寫程序
“子柳：你很早就是一個研究室的主任，能夠帶隊開發。但你在淘寶是沒有下屬的，爲什麼？正祥：我在微軟和百度也沒有下屬，我最大的長處是做技術，管理方面比我擅長的人有很多，那就讓他們管吧，呵呵。管理對我來說實在是一項藝術，我還是更偏技術。“
淘寶的工作環境
簡而言之，淘寶儘可能提供可以促進效率提升的工作環境
支持員工在技術線上長期發展，並獲得匹配的收入
鼓勵員工平衡工作和生活（從牛叉人物的採訪來看，都提到了家庭的細節）
“子柳：你在工作上一直很忙，我也看到你經常在微博上秀生活照，能描述一下你業餘時間是什麼樣子的嗎？正明：主要是帶孩子玩，我比較喜歡孩子，當然家裏的事不是我做主，我主要負責陪玩，呵呵。”
有壓力，有付出，有回報