創業，對於剛工作的人，會比較興奮，因爲創業充滿想象力；對於工作幾年的人，會比較嚮往，因爲壓抑得太久。其實，創業和就業一樣，只是實現自己人生價值的 兩種方式，關鍵是心態問題。大多數就業的人，一般都把工作叫打工，這是一種對自己不太負責人的態度，其深層次的原因，是因爲個人還沒有完全獨立：對自己的 選擇負起責任。因爲沒有誰要求你必須很乏味地工作，沒有人要求你必須朝九晚五，你完全可以選擇自己的生活，甚至住在山林裏。雖然我們可以找出很多被迫的理 由，但歸根結底，還是自己不能放棄，比如誘人的薪水、優越的身份。
談到創業，就會談到失敗。但如何來定義呢？也許人生本來就沒有成敗，生命本身就是一種過程。我對成功的唯一定義，就是做自己想做的事情，實現自己設定的目標。它只決定於你自己，自己的心態，而不是和他人爭輸贏。
說到心態，就從價值觀談起。
價值觀
我認爲合作的最理想狀態，就是默契，而默契最核心的，就是價值觀一致。雖然說核心成員最好是專業互補，但這更多是技術層面，價值觀比專業技能更基 礎，更決定創業成敗。你覺得你的人生幸福，是決定於你的價值觀還是你的職業？沒有默契的團隊，溝通效率、執行力都大打折扣，很難形成信任的合作關係，成大 事的機率也很低。
如果你認爲創業就是發家致富，那麼估計去人才市場招人，和到電腦城買電腦沒啥那樣，經濟實惠。如果你在心裏就認爲別人是給你打工，你怎麼能夠期待別人以創業的心態給你做事呢？
做生意和做企業是兩種完全不同的態度，會在企業管理的各種行爲中體現出來。我們做每一個決策的背後，幾乎都有價值觀的支撐。
打個比方，如果做一個電子商務網站，是市二環內，還是市區一律免費送貨上門；退換貨是7天還是60天，是否無條件。這不只是一個策略問題，而是對生意和服務的理解。當然，你可能會說，企業生存不下去，還談什麼服務。
公司的價值觀，就是老闆的價值觀，無論是大企業還是小公司，就像一個人在成年期和兒童期，性格不會有太大差別。當公司不斷髮展，老闆會不斷引進和他價值觀類似的人，那些相處不來的，是不可能長久呆下去的，幹得不爽、也很難被重用(重用決定於被信任)。
這也暗含了一個信息，資深人士求職時，最好了解一下公司創始人的人品和做事方式。生意人背景發家的公司，進裏面的研發部門最好掂量一下(用生意的思維來做研發管理)。
時勢
我理解的時勢，就是時機+趨勢。時勢本質上屬於環境的範疇，人都是生活在環境中。個人的聰明和勤奮在時勢面前不堪一擊。不過你可能會說，你這麼聰 明和勤奮，怎麼會抓不住時勢呢？我反駁一下：02年你能預測03年的非典嗎？ 再比如，02年前後做電子商務是很難成功的，不光是個人PC價格、帶寬導致的上網普及，最核心是沒有物流、在線支付做支撐。
成功者，一定是有時勢做支撐。大家應該都知道06、07年炒股基本上只賺不賠吧？很多人還以爲自己是炒股高手呢。
業務需求
也許是在IT行業，總是聽別人說想創業。我覺得IT人士是非常不適合創業的，如果一位學會計的說要創業，你是不是覺得有點離譜？IT和會計一樣， 都是一種工具型、橫向職業(什麼公司都需要)，它是實現業務目標的手段，也就是說，需要業務做支撐，業務纔是其核心價值。當然了，也有很多做行業軟件的 IT公司，但業務精通程度、業務抽象能力，絕對是生存的根基。
比如，即使是一個純溝通工具，如在線諮詢，也是應該深入行業的，比如大的旅遊企業，是肯定不會用在線諮詢的，因爲旅遊的個性化、複雜性，在線諮詢人工成本非常高(如果平均20分鐘的溝通時間，你要養多少客服？)。
再比如，大型電子商務網站的首頁一般喜歡用一個flash自動翻頁的促銷廣告，但如果你只是做一次性客人，如張家界旅遊網，這種翻頁廣告就很難有 效果，因爲大型網站很多是重複性購買客人，他們來看看是否有自己喜歡的，屬於被動型消費；而像張家界旅遊網的客人目的性很強，直奔主題，是主動消費，不會 有耐心看完你的翻頁廣告。像會員系統、購物車、積分、團購等功能設計都有陷阱，我們往往不客觀評估自己網站的位置、客人來自己網站的期望值，而盲目模仿行 業標杆。
我們肯定是爲客人提供了有價值的產品或服務，客人才會買單。而這種價值，就是滿足其需求。
在這兒，我不得不提到的，就是用戶體驗。用戶體驗一般人理解爲網站界面設計的範疇，這是比較粗淺的。比如電子商務網站，最核心的用戶體驗是送貨速度快、支付便捷、價格便宜等。用戶體驗=用戶關注的價值。
權衡
我覺得，這應該是創業成敗的一個決定性因素之一。我們所做的任何決策，都會有正/負兩面。比如家裏買張搖椅，你考慮到它的享受性，一定要考慮到它還會佔空間，特別是小戶型。公司強制性加班，一定會對團隊凝聚力和員工熱情有負面影響。
創業一般是資源受限下的行爲，如果資源有限，就一定會考慮如何將有限的資源最大地發揮價值，也就是時間管理上說的輕重/緩急。輕重，即是否爲核心需求；緩急，即優先級、順序。
我記得自己工作那幾年，從來不考慮這種問題，領導讓做啥就做啥，被動式積極(有任務就全力以赴，沒任務就自學、不聞不問)，那時候我只是一位執行者。
其實，任何事情都可以分成兩階段：先分配，再執行(日常生活中，我們做任何事情都是先在腦子裏分配好了)。而在公司，這兩件事往往是分離的：領導做分配，下屬做執行。分配任務的核心原則，就是先分清輕重緩急，作爲管理者，一定要將它養成習慣。
比如，一個電子商務網站初期上線，你可以將用戶點評、後臺訂單變更等需求放在後面，因爲上線第一步是爭取訂單，而用戶點評是用戶購買、消費後的行爲。這時候，你也不用太關注網站性能/做集羣，因爲負載還沒有影響到用戶體驗。
再比如，該網站的後臺，你可以只開發簡易的財務系統，因爲這都是人力、時間成本，它在訂單量不大時，並不會形成業務處理效率的瓶頸；這時候也不用出統計報表，那至少是幾個月後的事情。
判斷輕重緩急，是基於對行業、業務、資源的瞭解深度，我們必須修煉自己的內功。
管理
1、管理是一種是實踐活動，唯一的檢驗標準就是績效。適合、有效的管理纔是最好的管理，談管理方法的優劣都是胡扯。
2、創業期精力本身就是稀缺資源，花太多時間學管理很不值。創業初期太瞭解管理，往往思維會被僵化/教條，而且這個時期，管理不會形成瓶頸。管理本質解決的是秩序。無序才需要被管理，公司只有幾個人還談不上什麼混亂。
3、MBA上的管理基本上是對成熟大企業的歸納、總結，對處於嬰兒期的創業型企業，基本不具可操作性，比如餘世維的《職業經理人》系列。
管理決定於人的做事、做人風格。創業時，你的做事方式肯定還是延續以前的，做人呢，基本從管理書中學不到，至少非常難以轉化爲行爲(比如教練型領 導，有多少人能夠做好？)。那麼學它又有什麼用呢？你知道，開車時最怕的就是遇到剛剛拿駕照的新手，不小心就會和你的車kiss一下。如果在創業初期，你 能夠騎車到達目的地，就不用先花兩個月拿駕照，再花三個月熟練吧？
現在想想，商業是一件很樸素的事情：如何挖掘你的目標客戶羣的需求，爲他們創造實實在在的價值，從而獲得回報。知道要滿足什麼需求，剩下的都是手段，用我們IT行業的術語，就是“技術實現”，技術實現一般是一種比較低級的活吧？
因爲這個感悟，看商業雜誌，也就理性多了。中國的很多成功人士，或者說有錢人吧，發家一般都是早期抓住了某種用戶需求，並不是因爲發家初期，管理水平如何。其實，管理一定程度上，也是實現業務需求的手段。
看商業雜誌，擴大自己的視野倒是可以，但如果寄希望它找點子，從而開創事業，基本上不靠譜。現在創業，基本上不可能靠一個點子就成功，特別是不熟悉的行業。即使是一個好點子，要幾個月不折不扣地執行，也是非常考驗人。
那些我們看起來很誘人的行業，水更深，比如SNS、團購，光營銷費用都是以百萬計，都需要規模優勢，1000家做團購的，可能最後生存下來的不到20家，你有這麼幸運？這些成功根本不是技術問題。江南春的分衆傳媒，就是在每家樓宇裏面掛上若干電子相框，有技術含量嗎？
所有有人說，失敗是必然，成功纔是偶然。我們看到的機會，往往都是陷阱，但不嘗試又怎麼知道。當然了，這說的都是大機會。做點電子商務，賺點小錢，門檻倒不高。
獎懲 大多數企業對員工激勵的方式，基本上就等同於獎懲了。我估計大多數人對胡蘿蔔加大棒的管理很適應，那是否也暗示，自己也願意做那隻兔子？沒有任何人喜歡被 控制，那麼，如果你是管理者，你是否還偏好這種對待動物的方法？ 我覺得，與其說是獎懲，不如用規則這個詞更合適：制定一個能夠達成共識的規則或制度，讓每個人都在這個規則的平臺上展現自己，而不是由某個高高在上的領導 給每個人或蘿蔔或大棒。
管理的最高境界，應該是建立一個企業生態 系統。
企業文化 企業文化是最近幾年談得最火的。企業文化就是管理者的文化，是基於企業創始人的價值觀。很多企業喜歡鼓吹自己的企業文化，說他們是文化領導，更確切地說， 應該是文化控制。我覺得，改變一個人的價值觀根本不現實，特別是企業這種盈利單位。不過，我們每個人都認同一些普世原則：尊重、信任、雙贏、公平等。與其 大費周折讓員工接受某人的價值觀，還不如去喚醒或強化那種流淌於每個人血液中的人性光輝。
小企業談不上文化，因爲文化需要一種勢，一種集體的勢(氛圍)，通過大多數人的行爲來影響少數人。
職業化 職業化大概是餘世維04年左右，在《職業經理人》中開始普及的。職業化在整個中國都處於啓蒙階段，中國是一 個關係社會，從這些詞就可以看出來，如忠誠、面子。忠誠是一種人身依附，面子是一種人情爲上。職業化需要規則的土壤，中國目前不具備，某些行業的着裝和舉 止很職業化，但行爲或意識還沒有跟上，而且職業化似乎主要針對對基層服務人員，如職業化開始比較早的航空公司、銀行、酒店。
創業型公司，談職業化爲時尚早，因爲這個階段，往往是因爲領導者的魅力或人品，大家一起幹，而不是因爲公司公司僱傭我，所以我必須按某某規矩做，靠契約來形成內心動力和責任。
戰略 創業型公司，最好不要大談戰略，因爲還處於摸索階級，做戰略決策一般是憑感覺/直覺。有過幾年的感覺，慢慢會憑經驗。也許等到公司足夠強大，對行業和本企 業有很深的理解後，方可憑方法做事了。MBA裏面的戰略，一般都是基於方法學，比如SWOT分析、BCG矩陣；對初創公司，往往只有有限的參考價值。
什麼叫戰略，在企業初期，就是投入錢和人，儘快拿回訂單；戰略更多是一種策略，而不是定義上的的方向性指導。
企業生命週期
因爲對企業生命週期的不敏感(嬰兒期-成長期-成熟期-衰退期)，估計讓很多人走過彎路。就像你在25歲吃六味地黃丸，這種中老年人吃的補藥，對 身體往往是負面影響的。很多企業領導，因爲看到某企業用某管理方法，業績大增，於是也想試試。比如GE的末位淘汰(每年淘汰10%)，你覺得可以採用 嗎？GE的企業品牌、規模、薪酬待遇均有行業領先性，你具備嗎？確實，大多數優秀的公司都具有末位淘汰，比如阿里巴巴，但這也是它們變得優秀後的強勢作 風。GE的6Sigma，那就更別學了，因爲這種質量控制流程和標準你既做不出來，成本也太高。
有句話說，一流的公司賣標準，二流的公司賣品牌，三流的公司賣產品。不是有mp3和mp4格式嗎？你來一個mp5格式，看市場要多少年纔會接納 你？那些製造標準的公司，一開始也不是以標準出現的，只是自己的方案太普遍，於是就形成標準了，就像曾經席夢思是牀墊的代名詞。所以，要認清自己所處的階 段後，再考慮做相應事情。一上來就想做平臺，一般最後都是一個空殼。
創業需要把握節奏，比如做電子商務網站，一般是先上產品、再上會員系統，再上社區。而我們模仿時，往往三個同時上，最後的結局是，一年下來，論壇只有10個帖子，除了告訴別人你們網站沒有人氣、不值得信賴，僅此而已。
說到這裏，又想到一句創業口號：創新。沒有經歷模仿和改進階段，創新是否有支撐？就像我們讀書那十幾年，其實都是學死知識，也就是模仿，比如學習 議論文的三段論。我不是不鼓勵創新，只是覺得，創業的成本和風險非常高，時間和資金一般公司撐不起。有興趣的朋友，可以找找蘋果公司那些沒有面市的產品模 型。
也經常聽人說到精細化和粗放型，如果從企業生命週期角度看，初期偏粗放，然後再慢慢精細化運作，比如質量控制流程
企業很小的時候，人少，一般靠信任式管理。信任，本身就是一種約束。這體現在上下班考勤、權限分配、績效考覈等等。
說說績效考覈吧，績效考覈的本意是爲了提升績效(提醒你哪兒需要改進)，但實際上，一般都成爲發放薪酬和辭退員工的手段(員工一般都這麼理解)。 這在無形中就暗示了一種僱用關係，助長員工的打工心態，還導致上下級間的隔閡、增強了彼此間的不信任。我覺得小企業對於某些崗位，完全可以放棄績效考覈， 特別是研發型團隊。
暗示這個詞很微妙，就像你不會給你的上司送禮物，而上司可以給你送小禮物，這暗示了一種等級關係：我認可你的成績(反之，你不會用認可這種詞對上 司吧)。這談不上什麼辦公室政_治，我只是覺得，作爲管理者，一定要留意自己行爲的側面影響。影響力，往往不是紙上或口頭上，而是在我們的行爲中。
流程化，是一個很美妙的詞語，因爲優秀的大企業一般都是這麼做的。流程化帶來效率的同時，必然要求分工明確，而分工明確往往就意味着組織要加人，而在企業創立初期加人是一件很艱難的事情。
流程化的制定，本身就是一個漫長的優化過程，而且，不同的業務、人員規模，往往業務流程是不一樣的。
爲什麼說流程的制定是一個漫長的過程呢？就像你開車上班，你要設計出一條最佳線路，也是需要不斷嘗試的。我的意思是，創業型企業，不要一開始就上嚴格的流程，等到業務處理出現效率瓶頸時，再一步步優化。漸進式改革，一般都比革_命好。
丟失原作者信息，再次向原作者致敬。