1.1 項目實施方法
採用標準的實施方法和實施規範是項目成功實施的保證。經過對多家大型企業信息門戶平臺項目成功實施的經驗總結，同時結合國內外先進的實施方法和實施工具，並根據我國企業的實際情況，提煉出一套標準的、科學的實施方法。此方法在業界目前還沒有形成統一的名稱，但大家所採用的實質性做法大同小異。這裏介紹實施中通用的操作辦法，不但能提高系統實施的效率，而且能保證項目的成功實施。實施方法的核心之一是路徑圖，如圖1-1所示。
按照通用的實施方法，我們把該企業門戶平臺項目的實施過程分解爲4大階段，分別是準備階段、藍圖設計、系統實現、驗收交付。下面將詳細闡述這4大階段的主要工作內容、工作成果、工作地點、開始條件以及雙方項目組的職責，並重點介紹項目驗收提交的成果內容。
圖1-1 通用的門戶項目實施方法論中的核心內容——實施路徑圖
（1）準備階段
本階段的工作主要是完成項目實施的項目組織、實施方案、實施目標、驗收標準、實施計劃等工作。項目準備主要完成項目啓動前，對客戶項目進行的前期準備工作，主要包括項目立項分析，該企業項目組織和乙方軟件公司項目組織的建立，項目前期文檔分析，客戶背景研究，定義項目實施策略、項目實施方案和項目實施總體計劃草稿，與客戶交流項目組織要求和項目公約。
（2）藍圖設計
本階段的目的是充分了解客戶需求，同時通過標準培訓讓客戶瞭解應用產品，拓展客戶思維，最後通過借鑑一些經典案例來完成該企業門戶系統的藍圖設計。設計出既滿足該企業的需求，又符合該企業自身特點的業務藍圖，並以此來指導系統的實現。
（3）系統實現
本階段主要依據藍圖設計，通過產品功能實現該企業的門戶平臺，並通過數據準備、系統初始化、系統切換實現正常運行。
（4）項目驗收
項目驗收階段的主要工作是實施工作的回顧和總結，對實施工作的認可，也是對雙方高層領導的工作彙報。同時明確項目實施還有一些問題和不足，需要在以後的服務過程中加以完善和改進。項目驗收分爲階段驗收和終驗。階段驗收指按項目實施各階段的服務內容進行驗收，系統試運行期爲3個月，試運行期結束後15個工作日內，由乙方提供階段驗收報告。終驗是在項目實施各階段驗收完成後的系統驗收，系統試運行期爲3個月，試運行結束條件是軟件系統連續穩定運行30天，系統不出現非人爲因素的停止服務。
試運行期結束後15個工作日內，由乙方提供終驗報告。自系統終驗（FAC）合格日起，系統進入維護支持期。
1.2 項目成功實施的關鍵要素分析
（1）分期實施、先建試點、後期推廣
企業系統門戶平臺項目的目標應用單位和部門衆多，並且各層面的需求側重點各不相同。同時，系統涉及的人員類型多，包括高層決策人員、中層管理人員、業務操作人員以及普通員工。最終將會建設成一個輔助領導決策、協助中層管理、幫助業務操作人員，以及爲普通員工提供服務的全員化應用系統，其業務需求具有由基礎到高端的層次化特點。
因此，信息化系統分層次、分階段實施是科學合理的。同時，在每一階段的實施過程中，先在試點單位或部門進行系統的建設與驗證，然後再全面推廣，這也是確保實施快速推進的最佳方式。反之，不分層次、不分重點、眉毛鬍子一把抓的全面上線推廣，則會使得系統實施複雜度加大，需求邊界的限定更加困難，實施的週期拖長，很容易陷入龐大、繁雜的工程中，最後導致項目失敗。
（2）制定可行的項目計劃，有效保證人才資源的投入
在項目實施過程中，由於任務重、週期短，因此需要最大限度地投入相應的人力資源。應有效保證各方項目人員（業務人員、技術人員等）的充足投入，這裏包括乙方核心項目組人員的專人制、該企業核心項目組人員的專人制、下屬二級單位的專人制。保證各項目組成員在各個階段的充足投入，同時各項目組、二級單位相關部門要做到通力合作，這樣才能充分保證項目的進度與質量。
（3）分類型、分層次培訓，實現知識轉移
培訓是項目實施過程中的重要環節，也是項目實施過程中實現知識轉移的重要手段。在培訓階段中，乙方將派出經驗豐富且最瞭解該企業系統的人員擔任培訓講師，培訓過程由該企業負責組織，總部和下屬單位中參與使用系統的業務和技術骨幹參加，將開設針對不同級別、不同職責人員的相關集中培訓課程，參加集中培訓的各級業務和技術骨幹將負責對本單位其他人員進行培訓以及系統上線後的相關運維工作。通過培訓來培養關鍵用戶，最終實現知識轉移。
（4）高層領導的充分重視
一個信息系統建設的成敗，尤其是企業門戶項目建設的成敗與領導的重視程度是分不開的，在可能的情況下，儘量協調門戶項目能夠得到該企業各層領導的充分重視，並且由高層領導親自擔任項目組領導，這樣項目就成功了一大半。同時，通過系統的建設，各級領導也能體會到新系統所帶來的收益與價值。
（5）快速應用、快速見效，確保投資收益
企業信息化是投資項目，是需要收到效益的，投資回報應該遵循快速應用、快速見效的原則。當然，我們也認識到信息化工程是一個漫長的過程，顯著的投資效益是通過信息化工程的不斷推進逐步收回的。爲了保障項目的順利推進，第一步必須走得穩健成功。第一炮打響了，必然鼓舞大家對信息化的信心；否則，在各種不同的認識與非議中，加上信息化小組高強度的工作勞累，很容易渙散軍心，造成信息化項目的失敗。
在信息化項目中必須始終堅持快速應用、快速見效的原則。利用產品良好的架構，讓系統快速滿足業務需求，實現快速配置；通過專業的諮詢顧問、科學的實施方法和精細的項目管理，達到快速實施；通過系統的友好操作界面和人性化設計，讓系統操作人員可以快速熟悉系統，結合全方位的優質服務，讓系統在企業中可以快速應用；隨着信息系統的投入運行，必然充分發揮其應有的效果，快速見效。
1.3 項目質量管理與風險控制
1.3.1 質量管理概述
1．質量管理目的
質量管理是確保項目滿足要求質量的過程，其作用是確保滿足該企業門戶平臺項目達到質量要求，按期完成項目和最大限度地減小風險等。
項目質量管理工作是一個系統過程，在實施過程中必須創造必要的資源條件，使之與項目質量要求相適應。該企業的各職能部門和乙方要保證工作質量和項目質量，實現工作程序化、標準化和規範化。
2．質量管理過程
項目質量管理過程可以分解爲以下4個環節。
首先，要確立有效的質量標準體系。建立適當的質量衡量標準是進行項目質量管理的前提性關鍵性工作。根據該企業在實施項目方面的整體戰略規劃與項目實施計劃，實施門戶平臺的主體先要確立衡量項目質量的標準體系。衡量項目質量的標準一般包括項目涉及的範圍、項目具體的實施步驟、項目週期估計、項目工作詳細內容安排等。
其次，要在項目實施過程中採取有效措施來監控項目的實際運行。在系統實施過程中，根據要求收集項目實施過程中的相關信息，觀察、分析項目實施進程中的實際情況以便監控。爲了達到有效監控項目的目的，可以利用的監控措施與溝通渠道包括正式的監控與溝通渠道，比如，項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等；非正式的監控與溝通渠道，比如，與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業管理層進行非正式的交流等。在這個環節上，要根據項目質量標準體系的要求，通過有效的監控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項目實施的實際情況。
再次，把項目實施過程中的實際表現與項目質量衡量標準進行比較，分析差異。在監控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”，“發生的與項目計劃偏離的情況是如何造成的”等。通過對項目實施相關衡量指標的綜合分析，爲客觀評價項目質量狀況提供依據，幫助項目組迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監控與管理，從而可以根據需要採取有效措施來保證項目實施按着既定的軌道運行。
最後，根據具體情況採取合理的糾正措施。經過比較與分析，如果發現偏差，就要採取適當的措施進行糾正，讓項目實施回到正軌。可供選用的糾正措施包括重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調整項目組織形式、調整項目管理方式等。
在質量管理過程中需要做好項目質量管理的組織工作。由於整個門戶平臺的實施過程涉及該企業和乙方人員，爲了做好項目質量管理，達到預期的質量目標，在整個項目的組織架構中，要明確建立對項目質量管理負責的團隊及其相關的工作流程，從組織方面爲項目質量管理做好準備。
1.3.2 實施過程質量管理體系
1．項目團隊管理
成功的信息化項目實施必須要有高效的組織保障、嚴格的組織規範。該企業門戶平臺項目的實施由乙方和該企業雙方分別成立項目組，科學合理分工，緊密協調合作，共同完成項目的實施工作。
項目組分爲領導小組、項目經理、項目團隊三個層次。日常實施工作由雙方項目經理負責。
在項目實施過程中，項目組成員應該有充分的時間保障。領導小組每週有10％的時間保障，項目經理每週有100％的時間保障，項目團隊每週有50％的時間保障。
2．項目溝通管理
在項目實施過程中應確定例會制度。會議應確定固定時間（建議每週五），參加人員爲雙方項目經理、項目團隊，如遇項目啓動會議、方案說明會、項目驗收會議等重要會議，需雙方領導小組成員參加。會議內容包括：本週工作內容回顧、項目進度及整體狀況、存在問題、問題原因分析、問題改進措施、下週工作目標及詳細工作安排等。每週項目例會應將實施進度與實施計劃進行匹配，通過對項目實施相關衡量指標的綜合分析，爲客觀評價項目質量狀況提供依據，幫助項目組迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監控與管理，從而可以根據需要採取有效措施來保證項目實施按着既定的軌道運行。會議流程及注意事項如下。
— 在會議召開前，由會議召集人準備會議議題及相關資料，原則上應提前2個工作日書面（可通過電子郵件方式）通知對方項目組。
— 會議必須對各項議題進行決議，不能議而無果。
— 會議後3個工作日內，需各方輪換一次完成會議記錄，並提交給對方項目組確認，確認的時間不超過2個工作日。
— 在每次會議結束前，由主持會議方會議記錄者，書面列出相關會議議題的決策結論，與會雙方最高領導予以再次確認。對確認的會議決策，雙方均需遵照執行。
3．項目文檔管理
項目文檔需雙方各自統一管理，按照項目實施階段收集、歸檔、備份項目文檔資料。
乙方項目組負責項目文檔的人員爲：乙方項目經理。
該企業項目組負責項目文檔的人員爲：該企業項目經理。
每隔一週備份一次，存盤的拷貝保存在該企業。
4．項目問題管理
在項目實施過程中，遇到問題時，需根據問題的不同分類進行相應的處理，決不允許遇到問題不反映到項目組或延遲反映到項目組。
— 流程問題，由問題發現人與乙方實施顧問和雙方項目經理進行溝通，協商解決；如果遇到影響總體運行的流程，則需對此流程進行專題會議討論，協商解決。
— 軟件應用及操作問題，由問題發現人向乙方實施顧問進行反饋，由乙方實施顧問負責問題的解決。
— 硬件或網絡問題，由問題發現人向該企業系統管理員進行反饋，由該企業系統管理員負責問題的解決。
所有問題應由雙方項目指定人員進行統一記錄和歸檔。
1.3.3 風險控制
通過對大量的風險事件進行分析，在本項目中下列事件出現的概率最大，影響也是最大的。如何將這些事件對項目造成的影響降到最小，是項目風險管理的主要工作。首先，需要預防這些事件的發生；其次，一旦事件的發生不可避免，就應當採取必要的、預先準備好的應對措施，將風險對項目目標的影響降到可以容忍的程度。
1．技術風險
該企業門戶平臺項目建設採用先進的信息技術，在建設過程中需要與各個業務單位、多個技術支撐系統、多個業務系統進行對接。門戶平臺項目建設涉及的相關係統範圍廣，需要比較豐富的專業知識。因此，項目建設存在一定的技術風險，需要我們從系統建設之初，就要充分認識到本項目的技術難度，在系統建設中嚴格依據該企業項目建設的標準和規範，分步驟、分階段進行建設，儲備足夠的專家資源，多開會，多討論，集思廣益，將技術難點逐個突破，力求將技術風險降至最低。
2．需求風險
該項目建設是一個項目週期較長、涉及相關部門較多、數據量大、系統功能要求高的複雜系統。
爲了減少項目需求不清和頻繁變更的風險，需要在項目初期做好充分的需求調研，多開會，多討論，多出原型，及時和用戶溝通確認需求，切實理解各個業務部門對項目的業務需求，儘可能避免對需求的誤解和片面性。同時，在項目建設過程中，嚴格遵守項目管理的規章制度，對項目需求變更進行嚴格的審覈與控制，以保障項目的質量和進度。
3．協調與溝通風險
在項目建設過程中需要協調多個部門，涉及多個重要的項目干係人，跟這些部門和重要干係人的溝通與協調的效果將直接影響到本項目的質量與進度。這需要各相關單位充分理解項目溝通管理的重要性，制定相關制度，實行專人專崗，建立並保障通暢的溝通渠道，如舉行溝通例會、電話會議、視頻會議，定期發送溝通報告等。
4．實施團隊管理風險
該項目的建設是一個週期較長、範圍較廣的過程，在建設過程中涉及的開發與實施人員衆多。在項目的所有干係人中，項目團隊對項目的成功至關重要。如何選對人，如何培養人，如何充分發揮每個人的作用，又如何組織成高效的團隊，對項目的成敗起着至關重要的作用。本項目團隊成員的特徵是高學歷、高素質、流動性強、年輕、激情，而工作強度大又是該企業項目的顯著特徵。在這樣的情況下，如何激發團隊成員的事業心，如何把這樣的個體組建成一支戰鬥力超強的團隊，是擺在項目經理面前的重要課題。
1.4 項目實施路線圖
在該項目建設過程中，我們遵循產品化、標準化和規範性、開放性、擴展性、易用性、落地性、安全性、健壯性、可審計性等建設原則。同時，爲了快速實現“以人爲本、以崗位爲中心”的應用效果，實現系統集成與信息門戶建設的新突破，根據前期雙方多次溝通達成的合作意向，該企業門戶平臺項目的建設擬分爲二期工程進行，我們將在6個月的項目建設週期過程中採用“四步走”的實施策略。項目實施路線如下。
第一步，根據需求進行該企業門戶平臺業務藍圖的規劃和設計。業務藍圖的設計非常重要，它的好與壞直接決定了門戶平臺的功能與定位，決定了最終用戶的直接體驗和滿意度。
第二步，依據業務藍圖和產品本身的功能快速搭建一個基本框架，以完成近期急需功能的建設，並使得最終用戶及領導都能及時看到和感受這個門戶平臺。第二步的主旨是“速效”，其核心評價標準是驗證總體方案的正確性。第二步中主要涉及的功能包括實現個人工作臺、領導門戶、單點登錄、部分信息系統的門戶展現，重點應用系統的集成實現等。
第三步，在第二步的基礎上，完善各個功能點，並且繼續深化門戶業務藍圖上的各個功能，比如用戶信息的統一管理和同步（將範圍擴展到各應用系統）、知識管理的深化應用、項目管理的任務管理等。
第四步，門戶平臺系統上線試運行。在試運行過程中，逐步完善系統功能，改善系統部署結構，完善各種相關技術、應用規範，在該企業進行大範圍的培訓、推廣工作，組織並通過第三方評測機構進行有針對性的測試。
1.5 項目實施進度計劃
在“四步走”的指導思想下，爲了有效地保證項目建設的質量，整個項目建設的全過程劃分爲門戶規劃、快速見效、豐富應用、完善系統共4個階段，每個階段完成相應的任務，確保該企業門戶平臺項目的建設能順利開展。
項目實施進度計劃如表7-1所示（項目各階段時間僅爲示例）。
第一階段：門戶規劃
時間規劃：4周
階段任務：對該企業集團進行IT系統分析和業務需求調研，完成企業門戶建設規劃、系統架構設計、功能需求報告，制定應用系統集成標準和項目計劃，定義分步集成的業務系統批次。
第二階段：快速見效
時間規劃：10周
階段任務：完成門戶和企業服務總線的部署，導入系統初始數據，部署單點登錄和工作平臺組件，實現首批業務系統的單點登錄和統一待辦接入，從集成的業務系統中獲取KPI數據。基於門戶平臺搭建新聞中心，實現門戶小範圍應用和領導門戶。
第三階段：豐富應用
時間規劃：12周
階段任務：實現第二批系統的單點登錄、統一待辦、KPI數據集成，實現統一通信平臺搭建和微博、博客、論壇、Wiki系統的搭建與集成的功能開發，實現分享交流平臺，搭建移動門戶、團隊空間。
第四階段：完善系統
時間規劃：4周
階段任務：完善用戶試用後提出的功能改進需求，對系統進行優化、系統測試、系統培訓、上線試運行，組織項目驗收。
1.6 項目實施團隊
1.6.1 團隊組建原則
門戶平臺建設是一個複雜的信息化項目，涉及多方面的產品、技術。針對本項目，我們將本着高效組織、通力合作、知識共享的原則組成本項目的開發實施團隊。
1.6.2 項目實施組織架構
成功的信息化項目實施必須要有高效的組織保障、嚴格的組織規範。事實證明，項目經理負責制是信息化項目成功的有效措施。針對本項目，我們建議該企業門戶平臺項目的實施由乙方公司和該企業雙方分別成立項目組，科學合理分工、緊密協調合作，共同完成項目的實施工作。
— 乙方項目組分爲：項目領導小組、最終應用組、系統管理組、關鍵用戶組等。
— 該企業項目組分爲：項目領導小組、實施組、諮詢組、開發與集成組、服務支持組等。
1.6.3 實施團隊職責
1．領導小組職責
— 乙方領導小組對整個項目的質量和進度向該企業領導小組負責。
— 雙方領導小組協商，對項目經理進行任用和替換。
— 雙方領導小組對項目經理不能控制的重大事項負責。
— 乙方領導小組對專家組、各地支持體系進行資源調配。
2．項目管理組職責
— 具體負責該企業本項目的質量和進度，達到項目實施目標。
— 制定該企業本項目的規劃和詳細實施計劃，協助部門經理確定項目實施組成員及各成員在各步驟中的工作內容和責任。
— 根據項目規劃安排和監督項目組成員進行項目實施。
— 審覈並確認系統解決方案。
— 審覈並確認系統客戶化方案。
— 定期進行項目總結，彙報項目進展情況和項目實施中遇到的問題。
— 項目遇到重大問題時及時上報給領導小組進行協調。
— 及時與該企業中高層人員、用戶項目經理進行溝通，保持良好的合作關係，維護公司形象和利益。
3．諮詢組職責
— 負責整個項目的技術規劃設計工作。
— 負責對項目實施組不能解決的技術難題提供指導。
— 負責對該企業的高級需求提供專家級指導培訓。
4．商務組職責
— 協助項目經理進行該企業項目的實施。
— 協助項目經理進行有關商務問題的解決。
5．實施組職責
— 完成項目實施的具體工作。
6．開發組職責
— 根據項目安排以及需求大綱進行軟件的開發、安裝和調試。
— 根據項目經理的安排進行相應的技術培訓。
— 實時進行相應的技術支持。
7．服務支持組職責
— 進行相應的技術支持。
1.7 培訓服務
項目培訓是系統實施的重要環節，也是該企業應用系統集成平臺投入應用的第一步。通過對參與項目決策和實施人員的全方位培訓，能夠提前分析與控制項目的實施風險，統一思想，正確理解和應用乙方的實施方法論。而且通過培訓，該企業的技術人員也將深入瞭解應用系統集成平臺的開發背景、技術架構、開發思路，使技術人員能夠更加得心應手地維護好應用集成平臺，保證系統的安全運行。
該企業應用系統集成平臺項目的培訓將貫穿項目的全過程，分爲實施前培訓、實施中培訓和實施後培訓三個階段。培訓效果的好壞，將直接決定着操作人員以後能否正確應用操作軟件，能否滿足崗位操作軟件的要求，最終將影響整個軟件系統能否成功實施。因此，我們應高度重視培訓服務。雙方人員應相互配合，積極主動，爲達到預期培訓效果而努力。
培訓主要分爲系統應用培訓和系統管理培訓，這兩種培訓在培訓內容和培訓要求方面有很大的差異，因此，在該企業的整個項目培訓過程中，針對不同的應用系統、不同的部門培訓，我們所關注的培訓重點也是不一樣的。
1.7.1 培訓目的
針對本項目的培訓將貫穿項目的全過程，分爲實施前培訓、實施中培訓和實施後培訓三個階段。實施前培訓的主要目的在於瞭解項目的實施過程與產品框架，初步掌握基礎模塊的使用方法，以便在以後的實施過程中更好地配合項目的工作和採集數據；實施中培訓以現場培訓爲主，主要目的在於熟悉該企業項目系統的業務功能操作，掌握系統管理的使用方法，正確組織系統所需的靜態和動態數據，學習瞭解和應用各種標準和規範；實施後培訓主要以集中培訓爲主，主要目的在於結合實施過程中出現的各種問題，對相關人員進行強化培訓，實現技術和管理知識的轉移，最終培養出該企業自己的系統管理維護團隊。
1.7.2 培訓組織方式
在本項目的培訓中，我們將採用以下方式來組織培訓。
— 在培訓組織上，乙方將聯合組成培訓講師隊伍，以多個培訓小組依次培訓的方式進行。由於用戶衆多，各個部門上線有先後，因而培訓不是同期進行的，而是錯開時間依次進行培訓的。
— 在時間安排上，與系統總體實施計劃保持一致，與項目分期建設原則保持一致，我們也按照分步培訓、分階段進行的培訓方針來指導培訓工作。
— 在培訓方式上，採用個別培訓、視頻培訓與現場培訓相結合的方式開展培訓工作。
— 在培訓管理方面，對於每次培訓進行培訓記錄，並對部分課程實施考覈制度。
— 在培訓形式上，可以採用個案講解、系統傳授、上機實踐等相結合的方式。
1.7.3 培訓對象
我們爲本項目提供的培訓課程主要包括三類用戶。
（1）面向各部門業務人員的培訓
對各部門相關業務人員進行系統的操作培訓，使其能夠熟練操作軟件。此類培訓將以集中培訓爲主，根據實際情況分期進行，且需要進行考覈。
（2）面向技術人員的培訓
對系統開發、運維及維護人員，例如信息化部的技術人員，以及各部門的信息化負責人等，進行有關係統開發、運維方面的培訓，使其能夠熟練操作系統，理解系統流程、結構，掌握系統開發，能夠解決各類業務人員操作時碰到的問題。培訓內容包括整體軟件架構、數據庫結構及數據庫、系統功能開發等。
該類培訓分期進行，且培訓結果必須得到該企業系統管理員的簽字認可，確保所培訓的系統管理員達到完全獨立進行系統管理和開發的能力。
（3）面向各級領導的培訓
對各級領導提供有關數據分析、報表工具使用、IT技術發展趨勢等方面的知識培訓，一方面發揮信息系統對領導決策支持的作用，另一方面拓寬領導的視野，促進信息化在該企業的高速發展。此類培訓以個別培訓爲主，具體培訓課程在項目實施過程中經過溝通後確定。
1.7.4 培訓內容
培訓目的在於實現知識轉移，因此本項目針對不同的培訓對象，精心準備了下列各培訓課程。
（1）操作培訓課程
（2）系統管理員培訓課程
（3）領導培訓課程
此類培訓以個別培訓爲主，具體培訓課程在項目實施過程中經過溝通後確定。
1.8 項目驗收
1.8.1 項目驗收標準
對系統進行正式的穩定運行測試，正式運行3個月無質量問題，進行項目驗收；軟件系統在試運行階段及正式運行3個月內發生由系統造成的各類問題，供方應提出並實施可行性解決方案，否則項目不予驗收。
驗收標準爲按技術協議、合同約定的內容進行功能驗證，在功能上達到雙方約定的目標，視爲項目驗收通過。
終驗結束後，評審驗收小組應提交《系統終收報告》，系統終驗合格方可出具《系統驗收合格證明書》給開發方。
1.8.2 項目驗收組織
項目驗收組織由該企業相關領導、信息化部、業務部門代表、乙方公司及夥伴高層負責人、乙方公司及夥伴IT技術專家、乙方項目組成員、乙方及夥伴服務團隊成員共同組成。
1.8.3 項目驗收流程
項目驗收的具體流程如下。
（1）項目成果總結
項目驗收在階段性預驗收的基礎上進行，先期組織進行壓力測試，然後結合正式運行3個月的情況，由信息化部和乙方項目組進行總結，按技術協議、合同約定的內容進行功能驗證，形成驗收測試報告。
（2）項目驗收會議
召開項目驗收大會，宣佈驗收通過。
— 該企業的相關高層領導發言。
— 項目工作總結匯報。
— 典型部門發言（在實施或應用中有突出表現的部門）。
— 典型個人發言（在實施或應用中有突出表現的個人）。
— 該企業的相關領導宣佈項目驗收結果。
1.8.4 項目驗收提交的文檔
項目驗收時，供方應提交以下文檔（紙介質裝訂版本和光盤各3套）。
— 《系統需求說明書》
— 《系統總體方案》
— 《系統詳細實施計劃》
— 《系統安裝配置說明書》
— 《系統安裝記錄》
— 《系統操作手冊》
— 《系統測試報告》
— 《系統培訓記錄》
— 《系統驗收報告》
— 《系統實施工作總結報告》
— 《系統售後服務團隊成員聯繫名單》
— 《系統售後服務指南》
— 光盤版系統應用軟件